一个原本筹建周期需200天的中端酒店，借助华住易购平台在120天便实现开门营业，且能开业即满房。投资人刘兰荣再次感受到高效供应链带来的赋能。
当酒店进入存量时代，行业内卷加剧。单一门店之间的竞争，除了一线经营者贡献智慧外，背后愈发需要酒管集团的高度赋能。而后者竞争的焦点，早已转移至供应链之争。通过供应链带来降本增效，实现门店和产业的高质量发展，已经在业内达成共识。
《酒管财经》了解到，华住旗下供应链平台——华住易购，在2024年的交易额将接近250亿元，并为体系内加盟商节约超12亿元的成本。但直至当下，该平台始终不承担任何盈利任务。
可是，正是秉承着“不赚钱”的底色，华住易购将供应商、酒店加盟商、酒管集团打造成紧密的利益共同体和命运共同体，供应链平台已经成为“共赢链”组织。
而在此过程中，整个酒店行业同样面临供应链变革。如何借助供应链升级带动整个酒店产业的结构调整和高质量发展，依然是行业亟待思考的问题。
01
市场呼唤高质量供应链平台
有行业人士统计，筹开一家中端酒店，投资者如果希望亲力亲为，再考虑货比三家后的成本因素，没有200多天，很难实现项目落地。
一位小白投资人曾向《酒管财经》提到，他原本想开一个单体酒店，结果在筹备阶段把自己搞成了装修工。活没少干，钱没少花，事还没干好。
按照他的逻辑，如果市场上有一个完善的酒店供应链平台，能够覆盖筹开以及后续的经营，将对投资人会有很大的帮助。
事实上，目前酒店行业存在纯开放式的酒店供应链，商家自由进行价格竞争。但是，对于酒店投资人来说，产品太多，繁杂且不精准，影响决策效率；质量难以做出准确鉴别，影响后续经营效率。
还有一种形式是酒店集团自建供应链平台。但在实际操作中，多为酒店集团整合相关上下游资源，贴上自身标签，以此获得一定溢价。该模型考验酒店集团整合能力，对接供应商在数量上较少，并且对于供应链的掌控力会相对偏弱。
很多加盟商提到，现在的酒店供应链平台，要么是不专注细分酒店类目，要么是平台雁过拔毛，投资人总属于被收割的一群人。
《酒管财经》在若干个酒店加盟商群中的调研结果也显示，投资者对于一个产品供应精准、优质优价、服务多元的供应链平台诉求非常旺盛。
事实上，在此背后是一个巨大的市场需求。去年我国有4.18万家酒店进入市场，另有150万间经济连锁客房和370万间单体经济型酒店客房等待改造升级。而存量酒店日常运营中的消耗品，也已构成千亿市场。
这是一个不容忽视的话题。从筹开到日常运营，事关我国酒店行业高质量发展。整个行业都在呼唤一个高质量酒店供应链平台。
02
“不赚钱”的供应链如何成为“共赢链”？
事实上，谈到酒店行业供应链，绕不开的一个标杆就是华住供应链平台——华住易购。
最初的2015年，华住通过EXCEL表格的方式为加盟商提供酒店供应链项目的产品、价格及联系方式等信息。当时，供应链跟着业务走，属于业务支持型。
但是，当华住线下门店迅速增加，加盟商对于供应链的需求与日俱增，传统模式远远不能满足需求。
华住创始人季琦认为，应该用互联网的模式，重新做一个供应链平台。华住易购正式成立。自此开始，华住供应链开始追求标准化、数字化。
数据显示，截至目前，“华住易购”已接入3000多家优质供应商，超5万种酒店供应链产品。华住通过品牌规模化的议价能力，保证了最具竞争力的产品价格和品质，将酒店建设和运营的降本增效做到极致。
比如说，今年以来，在客用耗品、床垫、棉纺织品、瓷砖、一体台盆、工程灯具、五金材料、龙头花洒、电视机、木塑板等材料上，华住预计累计帮加盟商节省了超12亿元成本，各项平均降本超过11%。
华住集团供应链研发和采购中心高级副总裁陈骐提到，公司的终极目标是打造成世界级供应链，不仅要在酒店领域领先，还要成为全世界跨行业的优秀供应链公司。“目前，华住易购正处于第二阶段向第三阶段过渡。”
华住易购方面表示，2024年平台交易额预计来到250亿元。但公司供应链不承担任何盈利功能，华住供应链在公司内部始终是一个成本部门。
面对如此巨额流水，华住为何选择打造一条“不挣钱的供应链”？
业内普遍认为，连锁模式的经营业态，通过供应链挣钱是行业共性。比如新茶饮品牌，品牌方除了收取加盟费之外，更多的利润还是源自后续的原料供应等。
但是，在华住看来，供应链挣钱是有问题的。“华住要服务的是加盟商和消费者。公司搭建供应链平台的宗旨是降低渠道费用，为加盟商降本增效。如果供应链挣钱，就会存在利益博弈。”陈骐表示。
在他看来，如果把供应链当成利润环节，会影响酒管集团从中立立场审视战略落地，会稀释产品品质，自身也变成增加渠道费用的一个环节，并最终变成加盟商跟酒店品牌之间的博弈，伤害加盟商和供应商的利益。
不难看出，华住已经跳出供应链的维度，站在整个集团和行业高质量发展的视角来看待平台与上下游的利益共享问题。
对于酒店集团而言，要想获得更高营收，源自门店数量的增加和每个门店的高质量发展。在此过程中，酒管集团与加盟商的诉求是高度契合的。
华住坚持长期主义，如果供应链不能做到降本增效，反而成为干扰加盟门店成长的“枷锁”，势必会对门店和酒管集团产生消极影响。
陈骐认为，“对于供应商而言，逐渐增加的门店规模和高质量门店，同样会增加他们的业务体量。华住供应链遵循不赚钱的宗旨，更有底气要求供应商提供优质优价的产品。供应商也会在产品、物流等方面逐步提升自身竞争力，以匹配不断迭代的华住供应链平台。”
在此过程中，华住供应链也在不断迭代和升级。
一方面，供应商的数量在增加，对其要求也在增加。华住方面没有无限引入供应商，而是提供优质、高效的供给。这样既为消费者提高决策效率，还能保证产品品牌并保质保价。
据了解，华住易购平台拥有超5万种酒店供应链产品，覆盖从设计、施工、材料、运维、洗涤、餐饮等酒店全生命周期，真正实现一站式采购。
华住通过品牌规模化的议价能力，保证了最具竞争力的产品价格和品质，将酒店建设和运营的降本增效做到极致。
另一方面，华住供应链提供的服务在逐渐丰富和完善，包括物资类、服务类、全平台总包、餐饮、设计院等，对外输出全链条的解决方案。
比如全平台总包业务。目前，经过华住认证并在平台展示的全平台总包覆盖率达到50%，为出品产品的标准化和高效运营提供了很大的助力。
华住投资人刘兰荣对此感触很深。
她在广州和佛山的项目，按照正常的装修周期，需要180-240天，但通过总包分别仅需为100天、120天，且能开业即满房。并且，从装修到开业，她只去过一次。节省出来的时间，最终都转化成了实打实的经营数据。
03
供应链力量助力行业高质量发展
我国酒店市场已经进入存量时代，但产业结构调整势在必行。行业要想实现更高质量发展，供应链已经从后端走向前台。
当下，业内已经达成共识：行业产品要保持足够的竞争力，需要高效的供应链支撑。酒管集团未来的竞争，同样会聚焦到供应链之间。
以华住供应链为例，在2024年，华住通过供应链平台，在客用耗品方面为加盟商节约20%、床垫节约25%、棉纺织品节约10%、工程灯具节约35%。
不难看出，获此赋能的加盟商以及线下门店，势必会拥有更高的市场竞争力。而华住目前市场门店开业数量已经超过万家，并且依然保持快速增长。该集团通过供应链体系打造、赋能门店经营，为市场输出更多高质量门店，对于优化市场酒店供给结构奉献力量。
对于供应商来说，华住集团一直都其进行深度绑定。
从经营层面讲，华住可以结合供应商的需求，以集团名义向上游做集采，帮助供应商降本。
另外，在体系内部，华住还会对供应商进行频繁的培训和认证，增加供应商对于市场的认知以及未来的发展趋势。同时组织各个供应商之间进行交流分享，加大多个环节、不同品类供应商之间的信息互通。
要知道，这些供应商还服务华住之外酒店和酒管集团。上述培训带来的认知能力的提升，同样会影响供应商环节对我国酒店行业的发展节奏。
同时，不同于纯开放的酒店供应链交易市场，大型酒管集团还会将更多社会责任融入供应链之中。
据了解，华住易购一直都在进行绿色供应商体系建设，打造绿色产品和服务（减少碳排放），包括RPET对可回收的探索和对集中洗涤的应用。
比如：华住提供的“地里长出来的拖鞋”，即酒店使用的拖鞋是可自然降解和可循环再造的材料制成，真正做到绿色环保，而后者则是通过数字化、智慧化、应用规范化和专业化酒店洗涤，极大的节能降耗，进一步为酒店降本增效。
对于整个酒店行业来说，诸多类似的供应链探索至关重要。而在未来很长时间内，如何借助供应链升级带动行业高质量发展，依然是业内外都会高度关注的课题。
统筹 | 劳殿 编辑 | 阿渲
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