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没有“人才梯队”，组织就无法形成依靠人但不依赖人、无法形成能够自我新陈代谢、持续发展的机制，组织能力也会大打折扣。单纯的“人才积累”，并不等同于“人才梯队”。六条原则，助您构建人才梯队体系。
1.匹配业务发展战略是关键
人才梯队作为组织能力的核心组成部分，是企业实现自我新陈代谢的关键所在。战略决定了人才结构，企业的人才梯队建设，必须与业务发展战略相匹配。
企业需要在业务发展的基础上，快速招募、区分、培养和选拔人才，让人才逐渐成为企业的核心力量，并形成内生的、不断更新的人才梯队。只有这样，企业才能实现自身的可持续发展。
2.“内生”为主，“空降”为辅
“内生”式培养是指在应届生阶段开始对人才进行培养，通过年复一年的招聘、区分、培养和选拔，确保人才队伍的稳定性。虽然在转型期，企业可以借助“空降”部队进行组织能力的突击性、战略性和结构性调整，但其作用是有限的。如果企业过于依靠外部的人才，反而会导致内生人才梯队的稳定性降低，流动率增高，从而削弱人才梯队的建设。因此，企业既要注重内部人才的培养和选拔，同时也要配合业务的发展及时招募外部人才，致力于形成内外兼备的人才梯队。
3.搭建有层次、有落差的梯队
梯队建设的核心要素之一是等级体系的落差，划分层次才能区分不同的价值，激发人才的动力。不少企业通过设置副职、助理岗位或设置许多职级职等来搭建职业通道，认为这就是在搭建人才梯队。事实上，人才梯队建设的关键并不在于职级职等的数量，而在于增长和评价。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。对于绩效优秀的人才，表达认可、及时激励，优先给予其机会；对于绩效差劲的员工，及时纠正，助其调整。哪怕只有两个等级，只要评价区分开了，“能者上、庸者下”的机制建立起来了，梯队就自然形成了。
4.充分发挥评价的导向和激励作用
评价是人才梯队建设的关键所在，企业应当充分发挥评价的导向作用。清晰明确的评价标准能够让员工明白什么是重要的，什么是优先的，什么是核心的。这样，员工就能够对标自己的表现和价值，明确自己在梯队中的位置和发展方向。
同时，评价具有激励作用。让他人看到你的能力、承认你的价值并给你提供合适的薪酬，只有责权利统一，才能激发人才的积极性和创造性，从而推动整个人才梯队不断成长。
当然，评价并不是一件容易的事情。如果没有公平、合理的评价机制，员工就会丧失积极性。因此，企业内部的评价标准应当统一、明确、公开透明，评价结果一定要与薪酬绩效适当挂钩，最大限度地发挥评价的导向和激励作用。
5.完善竞争流动机制
竞争是人才梯队的“试金石”。竞争的意义在于激发员工的奋斗欲望，促使其发挥出更强的能力和潜力，帮助优秀员工对标企业价值和标准并实现晋升，从而快速搭建强有力的人才梯队。没有竞争流动机制，组织会停滞不前。因此，企业建设人才梯队、实放动力机制一定要敢于落实“优者上，庸者下”的淘汰机制，要以认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，真正让人才梯队建设发挥实效。
6.坚持长期主义
养兵千日，用兵一时。人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程。搭建一个成熟的人才梯队体系，通常需要5年甚至更长的时间。人才梯队的搭建过程，实际上也是一个“优胜劣汰”的过程，需要较长期的考察、历练和磨合，只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。
在竞争日趋激烈的市场环境下，构建企业人才梯队体系是确保企业拥有持续竞争力的关键。只有打造出匹配业务发展战略、结构合理、机制完善的人才梯队并长期悉心维护，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）
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