作者：曹升
来源：灰度认知社
全文约3600字，阅读约需6分钟，好文值得慢慢品读。
我们一直以为线下零售行业已经是昨日黄花，竞争不过淘宝、抖音这样的电商平台。其实，不是线下零售不行了，而是线下零售的经营方式落后于这个时代了。只要你找到正确的经营方式，你的卖场业绩就能再次回暖。
所以，这期内容我决定研究乔氏超市。它在美国 42 个州大约有 500 多家门店，有 5 万多名员工。
听这个数据，大家可能觉得挺一般的。但你要知道，他们单店全年营收约为 2600 万美元，这个指标是 10 个 7-Eleven 便利店的总和。它的坪效有 1750 美元，超过了 Costco 、全食超市，是沃尔玛的 4 倍多。
最让我佩服的一点是，乔氏超市的目标人群是中产阶级。中产可是最难搞定的，因为他们有高学历、见过世面，对产品有很高的要求。这些要求不仅关乎产品质量，还包括消费体验、价格，甚至有时显得有些苛刻。
但乔氏超市不但成功地吸引了中产阶级，还把产品的复购率做到了 90% 以上。
乔氏超市的崛起始于 20 世纪 70 年代，它比许多品牌更早地关注并服务于新兴中产阶级，成为这个市场的先行者。它身上的故事特别值得我们去探究。
01胜利机会藏在时代的缝隙里
什么是定位？
电影《阿甘正传》里有一段话：我不觉得人的心智成熟是越来越宽容涵盖，什么都可以接受。相反，我觉得那应该是一个逐渐剔除的过程。知道自己最重要的是什么，知道不重要的东西是什么。最后，做一个简单的人。
这就是定位。
定位，就是做减法。
定位，就是抓关键的少数。
定位，就是乔布斯的极简主义。
根据企业所处的不同发展阶段，我们今天来给出一个非常实战的三阶段定位底层逻辑。
哪三阶段呢？从0到1、从1到10、从10到100，我们简单粗暴地把企业分成三大阶段。
01从0到1的定位
当企业刚刚起步，还非常弱小，甚至生死问题还没有得到根本性解决。此时，我们重点抓三个定位：战略定位、产品定位、品牌定位。
首先，我们来看看战略定位：
1、当企业比较小还没有解决生死问题时，战略定位主要围绕着战略三要素展开。
战略三要素：、价值交付（我是谁）、战略意图（去哪里）、战略路径（怎么去）。
总体说来，就是根据汽车的油量，不断地调整阶段性小目标，找到加油站获得能量补给，尽可能快速地通过创业的死亡峡谷。同时，心中有一个大目标，这个大目标决定了企业的高度与创业的难度，以及生死的概率。
2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，尽管企业还非常小，但是生死问题困扰不大时，战略定位的内涵就是：不断地找到远离竞争的商业机会。
3、对于大格局企业家，尽管企业刚刚创立，战略定位就是解决某个社会性或行业性难题。这种高屋建瓴、居高临下的认知优势，是普通创业者无法体会的。
其次，我们来看看产品定位。
1、当企业比较小还没有解决生死问题时，产品定位主要围绕着产品三要素展开。
产品三要素：目标客户（客户拆解）、特定需求（需求拆解）、解决方案（方案拆解）。
不管战略大与小，最终都要落地到一个产品上。从技术上讲，产品定位也分为两个阶段：一是从0到0.1，重点是产品策划，找准PMF；二是从0.1到1，重点是产品落地，找准MVP。
甚至有人会说，创业公司有两种，一种是找到PMF的，另一种是没找到PMF的。可见，找到PMF的重要性和优先级。
什么是PMF？产品市场匹配（Product Market Fit）。
什么MVP？最小可行性产品（Minimum Viable Product）。
关于PMF和MVP的内容非常多，我们在这里就不展开了。
2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，产品定位的内涵就是：差异化的升级某类客户需求的解决方案。
3、对于大格局企业家，产品定位就是基于行业格局重构下的产品创新。往往门槛非常高，抓住了潜在客户的隐性需求。
最后，我们来看看品牌定位。
很多人一听，往往就会觉得诧异：小公司生死未卜，做什么品牌现象宣传？这个观点是不对的。品牌并不等同于企业形象。品牌的核心，是针对行业平均水平和同等品质的产品，我们有没有产生溢价？这种溢价，既可以是价格更贵一些，也可以是同等价格卖得更多一些。
同时，我们还需要注意到品牌的另一个内涵：
产品是用来交易的，品牌是用来连接的。
品牌，是用来和特定客户群，建立连接的载体。这个观点，不因公司大小，而发生实质性变化。
1、当企业比较小还没有解决生死问题时，品牌定位主要围绕着品牌三问展开。
品牌三问：
当客户联想到我们品牌时，会联想到哪些关键词？
当客户联想到哪些关键词，会联想到我们的品牌？
这些关键词，有没有促进客户决策和形成高溢价？
为什么初创公司要抓品牌三问呢？这个是与互联网对各行各业的渗透是密切相关的。互联网的流量，是关键词引来的，这个是品效合一的。
2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，品牌定位的内涵就是：跳出产品功能消费，给出情感类的客户价值，连接到特定客户圈层。
3、对于大格局企业家，品牌定位就是引领创新、品牌调性和创始人IP等价值观层面、哲学层面的价值创造与价值输出。
02从1到10的定位
当企业产品逻辑已经跑通，商业逻辑形成闭环，交付能力开始稳定，此时，企业就进入了从1到10的规模化发展阶段。
此时，我们重点抓三个定位：销售定位、营销定位、心智定位。
商业的本质是交易。这3个定位，分别对应交易三过程：近场过程、中场过程、远场过程。
所谓近场过程，是指在商家主场的销售场景（线上线下门店）内，所发生的交易过程。
中场过程，是指把潜在客户拉进销售场景，从而实现拉新和复购的物理过程。
远场过程，是指客户心智中启动决策的相关心理过程。
首先，我们来看看销售定位。
在销售场景中，最重要的是产品卖点与客户买点，能不能在这么小的时空中，产生化学反应。
能够进入销售场景的客户，多半都是有一定行业知识和品牌知识的中关系客户，同时也给了短暂的注意力。
因此，销售定位的核心，是商家要围绕目标客户的需求，给出一个差异化的消费理由，实现交易转化。
其次，我们来看营销定位。
在营销场景中，卖货并不是主要目的。因为此时，商家所面对的往往是弱关系客户，是很多陌生人。他们中的很多人对品牌不认识，不知道是干什么的？对整个行业认知也可能是非常浅。
因此，营销定位的核心，并不是转化，而是流量，具体就是指拉新、复购的运营式营销。
最后，我们来看看心智定位。
心智定位，是面向强关系客户的，忠诚度高的，非常认可商家品牌的。
此时，心智定位的核心，是设计决策路径，连接精神价值。比如：Nike倡导Just Do it。这句广告语显然是讲给强关系听的，说的是一种精神，与产品的功能与卖点没有任何结合度。
这里，我们需要解释一个问题：为什么从1到10，和从0到1，我们定位的侧重点会有这么大的区别？难道从1-10。我们就不需要战略定位、产品定位、品牌定位了么？
显然不是的。不是说我们从1到10，就不需要战略定位、产品定位、品牌定位了。而是说，这些已经是基础工作了，这3个定位，我们在从1到10时，也是需要不断地迭代与调整的。但是相比规模化发展，我们的关注点更要突出在销售定位、营销定位、心智定位上，这样，就有可能形成一个超常规的高速发展期。
03从10到100的定位
当企业顺利地度过了高速发展期之后，就相当于从轻量级拳击比赛，升级成了重量级拳击比赛。遇到的竞争对手实力雄厚，在一个细分市场上捉对厮杀的局面经常发生，一不小心就满盘皆输。
此时，企业就进入了从10到100的组织能力大发展阶段。我们重点抓三个定位：需求定位、竞争定位、物种定位。
需求定位，就是不断地找到客户隐性需求，挖掘增量市场，引领行业创新，从而降低竞争难度。
竞争定位，就是在存量市场中，不断地创造比竞争对手更强的相对优势，从而在激烈竞争中建立滩头阵地和品牌壁垒。
物种定位，就是摆脱单一的产品市场竞争维度，升级到商业模式竞争和组织进化能力竞争，以打造商业生态为核心，实现降维竞争。
比如说天猫与京东，这两家在产品层面是同质化的。在商业物种层面是差异化的。天猫，是全球新品首发地，所以，它的营销平台属性更强；京东，是物流快，服务属性更强。这两家在需求定位、竞争定位、物种定位上，都有不同的战略路径与核心能力。
以上3个定位内容非常复杂，我们在这里就不展开了。
04小结
互联网公司与传统企业，在定位的认知上，是完全不同的。
传统企业（特别是消费品），非常在意渠道（规模化触点）和广告（规模化认知）。要最大化地发挥这两者的作用，往往需要一个深入人心、朗朗上口的传播符号，以及在某个时空里，进行地毯式轰炸，从而相对于竞争对手形成绝对优势。
互联网公司就不同了，他们擅长客户运营和内容运营，以及这种运营形成了独特的运营式营销。所以互联网公司是：大胆假设、小心求证、单点突破、快速迭代。
无论在公司组织边界、运营动作分解、业绩动线设计、客户决策路径、数据驱动决策等方面，互联网公司的定位，都是公里级的规划、厘米级的迭代。
这才会有把一个定位拆解成：战略定位、产品定位、品牌定位、销售定位、营销定位、心智定位、需求定位、竞争定位、物种定位等9个部分。每个部分自成模块，又相互关联；自我迭代，又体系成长。
定位，不是万能的。
但是，没有定位是万万不能的。
传统企业的定位方法，
在速度和数据上，被移动互联网落在身后。
THE END.
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