内审知识——“点、线、面”审计思路，最实用的“三纵三横”法！
ID：内审师修行与实战
1.什么是“点、线、面”
一个点，一条线、一个面，可以构建和包含二维空间中的所有存在，又可以构筑立体世界！
我们认知范围内的任务事物，其实都可以用“点、线、面”来构筑。
放在企业管理和审计业务中，亦可以类比：
点：可以是某一件事，某一个物，或某一个观点；
放在企业管理中，它可以是某一件业务，某一个人，某一个业务节点等；
线：由无数相互关连的点组成，点与点的相互之间需要有勾稽关系；
放在企业管理中，它可以是一系列业务，一系列流程，或管理链条；
面：由无数点组成，也可以由无数条线组成，包含所有可能性。
大家都在讲审计要由点到线，由线到面，到底怎么操作，各有各的理解，小编也发表下自己的思路，供大家参考。
2.什么是三纵三横？如何理解？
审计的点，有助于我们发现和解决具体问题，并找到延伸业务的切入点；
线，则是审计点的延伸，通过一个点的因果关系找出一条条链接业务，形成线，找出线上的潜在问题与价值；
面，则是要求我们看待事物和人要具有整体性、系统性。
点、线、面，我们可以当作成审计思维中的“三纵”。
三纵就像三把不同视角的尖刀，切入到组织的各类业务之中，将业务解剖又组合，才能看清业务、看清问题、看清风险和内控管理。
点线面的审计思路，想要真正实践起来，重点在于“三横”：业务流、资金流、权责流。
客观的审计对象和审计范围就那么多，想要细分就要分割，三纵三横法就是将企业的经络给分清：三纵就是经脉，三横就是络脉。
三横的核心：
业务流，以公司开展的具体业务为主，通过采购、加工、销售、回款等分步式或协助式的业务推进为核心。
资金流，以钱为主线，以成本费用控制和收入回款为主导；
责权流，也可以叫人流，以人、以岗位职责为主的执行、监督与组织管理。
3.业务流
以招标采购审计为例，比如：发现中标单位报价高、产品质量差，也有确凿证据证明评标专家们收了回扣，
点：评标出现问题，出现舞弊，单就这件事来说问题和建议，它就是审计思路中的“点”。
线：如果你从业务流视角深入审计，就能发现新问题，比如：评标出现了问题，我们不能只看评标程序。
比如，往业务点的前置业务看，你可以看供应商入围，看投标内容，如此低质供应商怎么可能入围？是不是入围管理也存在舞弊和漏洞？
往之后也可以看，比如看合同执行：舞弊中标的单位，其产品和服务质量会不会问题更多？企业的质量监督与管理能否跟上？
面：招标采购和合同执行，可不仅仅影响这一条线的成本与质量控制，还影响产品销售回款、影响品牌建设，影响人员工资，影响设计开始，影响财务报税等等。
采购出了问题，我们不能只看采购，要从中跳出来，看其对企业整体运营的影响，包括资金安全、利润控制、企业声誉、企业战略、企业文化等等。
4.资金流
仍以评标过程中舞弊作为案例，高价低质：
点：中标价高了，肯定成本高，找出这些高价的点，尽量挽回损失，有舞弊，肯定要处罚一些人。
线：为啥中标价会高？
往之前看，招标控制价或标底是否合理？预算控制是否未做或没有执行？
往之后看，中标价高，未来利润是不是就受影响？质量低，是不是难以销售回款？公司有没有可以降低成本、或增强回款的措施？等
面：全面预算控制
企业的全面预算管理是否有漏洞，有管理问题？
企业现金流是否受此影响？资金安全性是否受到威胁？
项目可行性研究，企业利润测算与过程控制是否存在缺陷与漏洞？
5.权责流
点：评标程序出了问题，组织评标的部门和人员存在哪些问题和责任？有没有履行岗位职责？其舞弊问题应如何处理与控制？等等！
线：管理层、辅助人员、上下游部门的配合是否到位，除了执行层之外，监督层（上线管理）与组织层（企业运营）的人员有否尽职尽责？
比如：招采部门或经办招采专员有责任，那上游的采购申请部门、预算控制部门就没有问题吗？下游的执行部门和质量监督部门的人，有没有尽职尽责？
面：跳出具体人，具体部门，从企业整理权责和流程来看待该问题。
招标采购的权责是否不清或不合理？如：申请部门是谁？组织部门是谁？制度流程是否明确与合理，是否与现实业务匹配？
谁负责拟招标，谁负责入围，谁负责评标，技术标与商务标有没有对应的专家？
有没有全面的、系统的打分评比程序？
再跳高一点：招标问题是不是受组织架构、岗位设置、人员分工、权责分配等影响？
同理，具有重大舞弊风险的其他业务，是不是同样存在管理漏洞和内控缺失？
等等！
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