带好团队的11个方法|带好团队|精英一起

管理者要学会如何带领团队，这可不是件简单的事。有人会说，如果连团队都管理不了，那就不是团队，而是乌合之众。一个真正的团队，需要具备完成任务的各项技能和技巧，还需要性格各异、兴趣不同的人才。

那么，作为管理者，怎么才能带好一个团队呢？

首先，作为管理者，你得明白为什么要带团队。

如果你发现你的手下是一盘散沙，大家各忙各的，不懂得互相帮助，整天为了小事争执不下。每个人只想着自己的那点利益，生怕别人抢了去，为了保护自己的小利益，有时候甚至损害了整个团队的利益。大家都有自己的看法，都觉得自己是对的，谁也说服不了谁，结果就是争吵不休，问题却始终解决不了。有的人总是推脱，说这不是我的事，我不该做或者我坚决不做。这种情况尤其在分工不明确的时候特别常见，大家互相推诿，结果小则耽误工作进度，大则可能导致严重的事故。

要知道，团体和团队可是两码事。工作团体是把任务分给个人，重点在个人目标和责任上，团体目标其实就是个人目标的简单相加。在团体里，成员们宁愿自己多做点，也不愿意大家一起合作，创造出更大的价值。

而团队就不一样了，团队有共同的目标，有一套详细的计划来实现这个目标。每个成员都会从大局出发，甚至愿意为了团队的利益牺牲自己的小利益。所以，想要企业不断进步，取得好成绩，就得把工作团体变成真正的团队。

人多了不一定就力量大，关键是要有效地利用每个团队成员的力量，一起朝着团队的核心目标努力，这样团体才能变成真正的团队。

团队的力量是非常强大的。就像狼群一样，当它们锁定了一个大猎物，几只狼会一起围攻，前面的狼被猎物甩开了，另一只狼立刻跟上，继续攻击，直到猎物体力耗尽倒下，狼群通过合作才能享受到美味的食物。这就是团队力量的体现。

第二，我们要打造一个高效的团队，推动整个组织的进步。

一个高效的团队就像一个完整的圈子，每个环节都紧扣目标。团队领导得像个教练，教会每个人如何精准地识别目标。

得明白，团队的成功和个人的成功不是一回事。团队成员得关注整个团队的利益和成就，而不只是自己那一小块儿。如果大家只关心自己的小任务，不把团队放在心上，那这就不是一个真正的团队，只是一群偶尔联系的人而已。

那怎么解决这个问题呢？

1.确保团队里的每个人都清楚知道我们的总目标是什么。

2.让每个人都全力以赴完成团队的总任务，而不是只顾自己的一摊事儿。

3.鼓励所有人一起合作，把自己当成团队的一部分。

很多员工习惯了自己单打独斗，觉得上级只看个人表现。就算他们知道自己是团队一员，还是忍不住关注自己的小成绩。这时候，经理的任务就是帮他们把焦点从个人转移到团队上。

所以，我们要关注团队的整体表现，看每个成员为团队做了什么贡献。在团队管理中，我们要坚持这几个原则：

1.让团队来调整个人的工作表现。

2.别表扬那些对团队成功没帮助的个人表现。

3.如果要评价个人表现，那就得把团队表现作为主要标准。

团队要高效，就得有大家都遵守的规矩。每个成员都得遵循这些规矩，不要把任何人孤立起来。

团队要么有决策权，要么没有。如果有权决策，你就不能随便否决团队的决策，否则会出大问题。

团队成员得学会高效合作，这意味着要承认团队里有冲突，要敢于面对和解决冲突。遇到冲突时，你得学会新的处理方法。是想把冲突压下去，还是欢迎冲突，让团队表现更好？这个选择很重要。

团队业绩受三种因素影响，这些因素和它们的互动方式共同构成了团队的架构。

面对面的架构是办公室里能直接感受到的东西，比如团队的任务、组织方式和必要的互动。

社会架构是更广泛的因素，包括公司的激励制度、权力结构、文化、客户需求和市场竞争。

个体架构是每个人带到工作中的个人观念、情感和深层次的信仰。

这些因素紧密相关，一旦完全融入团队系统，就能成为提升团队效率的强大工具。

观察团队的互动，你会发现四种行为模式：

1.发起者会启动一系列行动。

2.追随者会支持发起者。

3.反对者会挑战发起者。

4.旁观者会观察并发表有助于发展的评论。

研究这些行为模式，有助于我们理解和改变团队的行为。

第三，作为领导者，得学会怎么挑选合适的团队成员。

找对人，事情才能做得对。在招聘时，有八个问题需要特别注意：

1.别急着招人。

如果招聘得太急，很容易降低标准，或者忽略了应聘者的缺点。一般来说，招聘工作需要大约90到120天，所以如果高层突然离职，得马上开始找接班人。如果要新增职位，那就得更早，提前三四个月开始招人。

2.别只靠面试来判断。

虽然面试是常用的选拔方式，但其实它对提高招聘准确性的帮助不大。为什么面试效果一般，却还是那么常用呢？专家给出了几个原因：

首先，很多管理者面试前没有好好规划，也不清楚什么算是好的回答；

其次，应聘者通常比管理者有更多的面试经验，更懂得怎么给人留下好印象；

最后，面试能帮助管理者了解应聘者是否好相处，这可能就是为什么面试对预测工作表现不够准，但还是被广泛使用的原因。

3.找最适合那份工作的人，而不是最优秀的人。

不要因为应聘者能力太强，就提高职位要求。为了避免请来过于资历高、最后可能无聊或离开的人才，雇主需要制定一份实际的要求清单，按这个清单来招聘。

4.别只用成功员工当标准。

用一个成功员工的特点作为招聘标准听起来不错，但问题在于成功和失败的员工特点往往不明显。比如，有研究分析了上千名优秀销售员的特质，发现他们都有一些共同点，但当研究者查看业绩最差的销售员时，发现他们也有同样的特点。这说明，在区分优秀和不佳员工时，必须确保方法的有效性。

5.用具体数据来考察应聘者。

问应聘者一些可以用数据证明的成就，来验证他们的自我介绍。用打分法也能有效测试应聘者。比如，让他们给自己打分，满分10分。通常，有弱点又不想被发现的人会给自己打7分；自信的人会打8分或9分。但事实上，有弱点的人往往也会给自己打8分或9分。

6.别问无关紧要的问题。

关于年龄、性别、婚姻、种族或宗教的问题可能会被视为对应聘者的歧视。应该问与工作能力相关的问题，比如是否能加班或出差。

7.别忘了查验证件。

不核实应聘者过去经历是招聘的大忌。向推荐人了解可以知道应聘者的过去表现和潜在弱点。如果得到的评价是负面的，要向提供者解释，这些信息有助于评估候选人，帮助他们发挥潜力。一个有效的提问技巧是：如果给这位应聘者建议，帮助他们在事业上进步，你会说什么？

8.别只看个性。

很多人力资源管理者认为个性对管理成功或其他职业成就很重要。但研究发现，个性与工作表现的相关性其实不高。个性测试可能对了解或培训员工有用，但对招聘来说可能不太合适。技能测试或专业知识测试越来越被证明能更好地预测工作表现。所以，了解应聘销售岗位的人是否自信、有活力固然重要，但更关键的是他们是否具备保持或增加客户数量的技能。

第四，作为领导者，得教会团队成员怎么有效地沟通。

不信任员工，对企业来说是个大损失。在软件业发达的爱尔兰，软件公司都从控制式管理转变为信任式管理，更注重满足员工的价值观，而不仅仅是物质需求。

要想经营好现代企业，就得把信任当作最好的投资。信任是未来管理文化的关键，代表了先进企业的未来趋势。

比如日本著名的松下集团，他们的商业机密对员工是开放的。新员工入职第一天，就能得到全面的技术培训。有人可能会担心，这样会不会泄露商业秘密。但松下幸之助说，如果为了保密而限制技术培训，员工因为技术不熟可能会生产更多次品，这比泄露秘密带来的损失更大。对于以脑力劳动为主的企业，信任是唯一的选择。

要重视员工会议。这是公司内部交流的好机会。员工平时很少有机会交流，成功的会议可以增进交流和理解，解决人际关系问题。

开好员工会议，要注意三点：让下属报告工作情况；鼓励提建议，制定计划；讨论如何提升公司整体业绩。

不要对员工隐瞒坏消息。危机管理的关键是透明。如果员工能第一时间知道真相，他们会在危机中挺身而出，帮助企业渡过难关。

员工是最复杂、最敏感的群体。他们相信，通过辛勤工作和忠诚，有权了解企业的最新动态。很多公司在危机时遮遮掩掩，但这样只会让情况更糟。

那么，团队怎么才能有效沟通呢？

1.明确沟通目标。

2.作为领导者，要抓住一切机会沟通，甚至创造新的沟通途径。

在信息高速发展的今天，企业内部的沟通尤为重要。但现实中，人们之间常常有看不见的隔阂，阻碍沟通。再先进的通信设备也无法穿透这些隔阂。如果沟通不畅，会影响员工关系，甚至损害企业。