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作者| 方乔

编辑| 刘渔

图片来自官方

从“小偷市场”到日本四大零售品牌,唐吉诃德在行业寒冬中实现了逆袭。

过去几十年,日本零售业面临经济泡沫破裂后长期的挑战,如人口老龄化、出生率下降等问题,导致市场需求减少,企业压力巨大。

今年8月,即使是全球最大的连锁便利店7-Eleven也难以幸免。关于其可能被加拿大零售商ACT收购的消息引起了广泛关注,尽管最终因报价未达预期而未能成交,但这也足见7-Eleven的日子不如以往好过了。

相比之下,唐吉诃德增长势头强劲。2024财年(2023年7月至2024年6月),唐吉诃德实现了2.0951万亿日元(约992.7亿人民币)的营收,同比增长8.2%,营业利润达1402亿日元(约66亿人民币),同比增长33.2%。

这是它连续增收增利的第35年,也难怪被业内被戏称“零售界怪物”,恐怕没有品牌能够超越这一成就。

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唐吉诃德的前身是1978年在日本成立的“小偷市场”,因销售价格极低的商品而得名。创始人安田隆夫利用石油危机后的市场机会,大量采购尾货和瑕疵品低价销售。

1989年,唐吉诃德首家门店开业,采用独特的“杂乱无章”陈列和“寻宝”式购物体验,吸引了大量消费者。

尽管历经1990年代日本经济泡沫破裂,唐吉诃德仍逆势增长,不断拓展商品线并推出“毕加索”和“PAW”等新品牌,并于1998年顺利上市。

2002年后,唐吉诃德成长为全国连锁,并开始国际化扩张。目前在全球拥有超过700家门店,年接待顾客超3亿人次,位列日本第四大零售品牌,仅次于7-Eleven、永旺和优衣库。

唐吉诃德从“小偷市场”转型为日本零售巨头,不仅靠低价,更依赖其成熟的商业模式。

通过延长营业时间,使唐吉诃德成为了年轻人和游客夜间购物的首选之地。当7-11在晚上11点关门时,唐吉诃德将营业时间推迟到了凌晨3点。据报道,它的许多店铺在晚8点后的销售额占全天的30%至40%,部分城市更是实现了24小时营业。

其次,唐吉诃德合理地利用尾货和折扣商品,通过现金采购减少进货成本,并采用“委托式库存”管理,将库存风险转移给供应商,确保了商品的新鲜多样,同时也提升了资金周转速度和运营灵活性。

唐吉诃德的单店面积通常在1000至3000平方米之间,拥有4万至10万个SKU,每平方米可展示30至40种商品。

唐吉诃德还一改传统日本企业严格的门店管理模式,赋予门店员工采购、定价、陈列和销售的权利,使其能迅速响应顾客需求和市场变化。据启承资本,约30%的商品由门店自主采购。

此外,自2009年起,唐吉诃德加大了对自有品牌的投资,至2023年,自有品牌的销售额已达到2851亿日元,占公司总销售额的18.2%。

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不过,唐吉诃德的发展并不是始终顺风顺水的。

由于日本市场日渐饱和,唐吉诃德的增速开始放缓,从而促使公司开始寻求海外市场的拓展。

2006年,堂吉诃德首次进军美国市场,通过收购日本大荣零售在美国的业务开设了若干门店。然而,由于对当地市场的了解不足及业务整合难题,其在美国的扩张进展缓慢,门店数增长停滞甚至减少。

直至2013年,堂吉诃德通过收购加州的Marukai Corporation,才使得其海外业务有所好转。即便如此,到2018年,其14家海外店铺贡献的营业利润仍只占总收入的2.29%。

我们认为,堂吉诃德在美国市场扩展受阻,主要因为供应链难题和政策限制。一方面,其庞大 SKU 的基本盘在国外难以复制,导致选品和物流面临较大挑战。

另一方面,它依赖免税销售的模式限制了非免税地区的扩张,且各地政策差异增加了运营难度。

在东南亚地区,堂吉诃德也有所布局。2017年,堂吉诃德在新加坡开设了首店后,迅速进军泰国、马来西亚及中国港澳台地区。

与日本国内的销售情况不同,据2021年业绩数据,日本堂吉诃德主要营收来自非食品部分,而在东南亚的店铺里,食品占比则高达85%。

显然,这是一种因地制宜的选择。日料在东南亚广受追捧,因此,堂吉诃德以食品为核心,为门店持续引流。

正因如此,东南亚的门店经营模式已经发生了转变。从最初的“穷人超市”变得更接近一家“精品超市”,强调日本直采和高品质服务。

由此可见,唐吉诃德的对外扩张并不追求标准化。但这也导致其他国家的门店与日本本土门店存在较大差异。

然而,堂吉诃德之所以出名,正是因为它独特的购物体验,通过立体陈列和多样化的商品吸引顾客,尤其是那些希望以低价找到好货的消费者。这不可避免地让一些期待新奇体验的外国消费者感到失望。

此外,即便转型为精品超市,为了保持其标志性的“寻宝式”购物体验及价格优势,唐吉诃德不得不面对更高的运营成本挑战,特别是在香港这样的高成本市场中,盈利压力更为显著。

在处理本土化与品牌特色的关系上,唐吉诃德似乎还要找找节奏。目前看来,这个零售神话暂时还走不出日本。

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