胖东来模式就好比降龙十八掌，如果只学招式不学心法，则相当于只是多学会了一套广播体操。大道无形——这是复制胖东来，最难越过的一关。
文：中外管理传媒 任慧媛
责任编辑：胸怀天下
在困顿中挣扎的永辉接受了胖东来用心良苦的调改，却没能经住名创优品的“利诱”，最终选择了投怀送抱。然而，名创优品虽然手牵着永辉，心却属于胖东来……
一场心猿意马的“三角恋”，搅动了中国零售业的一池春水。
今年5月，深陷亏损泥潭3年之久的永辉再也坐不住了，董事长张轩松带队前往河南许昌三顾茅庐向被称为行业标杆的胖东来取经求教，并正式进入“全面调改阶段”。
永辉有了胖东来的加持之后，一位“白衣骑士”也翩然而至。
9月底，62.7亿元、29.4%股权、抄底、接盘……名创优品成为了永辉超市的第一大股东。“10元店”起家的名创优品入股商超界的龙头永辉超市，堪称一出“蛇吞象”，这也是中国零售界近七年最大的投资案例。
要知道，中国传统零售持续萎靡，永辉的账面也实在是不好看，曾经的大股东“牛奶公司”“京东”都在谋求撤退，远离这个“烫手山芋”，名创优品却选择几乎掏空家底般地逆势接盘。这一举动不仅让名创优品和永辉站在了风口浪尖，也引发了业界对中国零售业未来发展的深刻思考。
胖东来创始人于东来认为：中国大部分零售业都在销售“垃圾”产品，方向错了，方法错了。名创优品创始人叶国富则直言：不是线下零售不行，而是传统零售和传统超市商业模式有问题。
莫非新一轮零售竞争格局的洗牌已经开始？
迷失的永辉
永辉作为传统零售行业的龙头大哥，“屈尊”学习一个偏安于河南四线小城的胖东来，让人多少有些唏嘘感叹。曾几何时，永辉也有过属于自己的光辉岁月。
1995年，创始人张轩松在福州开了自己的第一家小超市，并在3年后，开出了第一家“永辉”。但很快他就发现，入场零售行业，只是最简单的一步。在麦德龙、家乐福、沃尔玛等一众外资巨头面前，永辉连他们的对手都算不上。无论是供应链结构、组织能力，还是零售战略、品牌力、资金链，更是没有一个地方可以让永辉突破。
跟在巨头的后面效仿注定没戏，就只剩下另辟蹊径。经过一番调研，张轩松发现对于沃尔玛等外资超市来说，生鲜食材意味着容易变质、不易存储，属于“高损耗商品”。再加上外资超市并不追求新鲜，甚至对于牛羊肉、部分海产要经过充分“排酸”处理。
所以，外资巨头的优势向来是在冷链运输、低温存储等一系列冷链产业上，自然并不把生鲜看得那么重。于是，张轩松便决定，把“生鲜”打造成自己的王牌，在零售行业中开辟出一条鲜明道路，由此永辉进入了稳步发展期。
2011年之后，站稳脚跟的永辉开始了狂飙式的全国性扩张，短短数年，除了最初的福建、重庆、北京、安徽市场外，又迅速进入了贵州、浙江、河北等十几个省市。这一时期，线上零售也渐成气候，互联网巨头纷纷向线下市场扩展，主打生鲜功能的社区团购开始占领市场份额。所以，摊子不断扩大的永辉也不得不进行形式上的“与时俱进”。
2015年，对永辉而言是一个具有重大意义的年份。第一个“试金石”便是“超级物种”，它以“高端生鲜与餐饮”为核心，对标盒马鲜生，力求树立“新零售”的典范。可由于高昂的租金、人工成本、复杂的运营模式等问题，运营不到4年便迅速走向了终结。
2018年，社区团购风靡一时，永辉也推出了社区生鲜品牌“永辉mini”，力图在这一崭新的市场中占据一席之地。然而，永辉mini由于缺乏线上运营的能力，其供应链和物流体系无法与互联网平台相提并论，最终在已呈白热化的社区团购大战中败下阵来。
“超级物种”和“永辉mini”的接连失败，让永辉承受了巨大的损失。2018年，永辉的净利润同比下降了46.86%，亏损接近40亿元。
尽管面临巨额亏损，永辉依然没有停下探索的步伐。在2020年，永辉再次迈出了新的一步，尝试仓储会员店的模式，正式推出了“永辉仓储店”，核心理念是“精心挑选商品+实惠价格+会员制度”。然而，由于Costco、山姆会员店等仓储店品牌已经比较成熟且实力强大，永辉难以建立明显的竞争优势，终是盈利无望，只能无奈退场。
历数永辉的每一次创新，会发现更像是一种急于求成的盲目尝试，一味地追逐跟随市场热点，却忽略了自身的优势与劣势，也缺乏明确的战略方向和系统化的思考。随后，永辉盈利的脚步也变得更加沉重，尤其从2020年之后更是陷入了“三年爆亏80亿，关闭门店400家”的困境。
时代的洪流滚滚向前，百舸争流，千帆竞发。怎奈一心求变的永辉却越改越颓，越颓越改，最终迷失在了转型的漩涡里。
图源：永辉超市官网
刮骨疗伤有奇效？
当永辉在迷茫中屡试屡败、挣扎徘徊时，零售界的一颗新星正冉冉升起。
胖东来，一家仅在河南开设了13家线下门店的超市，已经成为零售界的“传奇”和众多大型连锁超市效仿的对象，也是有史以来第一家，把超市做成了“5A景区”的企业。
马云说胖东来是“中国企业的一面旗帜”， 雷军实地到许昌时代广场“朝圣”， 中国连锁协会会长郭戈平说它 “绝对是中国最好的店”。
所以，永辉决定“学习东来好榜样”。
其实，胖东来的成功概括起来就是两大关键点：
一个是“人”，胖东来始终坚持“以人为本”，“全方位地让员工获利，进而激发员工的善意，最大化成就消费者体验”一直是于东来的核心思想。比如，胖东来可以把95%的利润分给员工，并为员工设置了“委屈奖”，设置“10天不开心假”，员工不想上班时，管理层不批准就算违规，诸如此类的还有很多。
另一个是“货”，胖东来无数次强调过：“商品本身，占销售原因的80%”。从选品来看，胖东来采用的是“自选+自营”两种方式。所谓自选，就是由胖东来的采购团队聚焦于品质商品及消费者的偏好，自主选择合适的商品放于门店中。自营，指的是打通上游生产商，定制、生产胖东来自有品牌的商品，其毛利更高。
就是这两大关键点，让胖东来成为了中国零售界的一股清流。对比之下，中国传统零售企业存在的通病早已“心照不宣”，甚至积重难返，牵一发而动全身。
于东来指出，中国零售行业大部分都在销售“垃圾”产品，就是为了获利。不是说这些企业家没有能力，而是方向错了、方法错了！失去了应该有的产品质量，失去了对员工的尊重和关爱，企业慢慢没有凝聚力，时间久了就没有品牌信誉度了。
卖特价，卷低价的行为是在利用人、利用产品，在扼杀整个商业生态，去培养顾客不好的消费习惯，让他们只是想着去占便宜、贪便宜，从来没想让他们培养健康的、有品质的消费理念！
所以，胖东来看似简单的调改背后，其实是对传统商超行业的刮骨疗伤。就像于东来所说，永辉现在的卖场已经“腐烂”了，不能再等了，吃药根本不行，现在要动手术。
在胖东来对永辉的调改过程中，除了“自营+自选”之外，永辉集团相关负责人公开表示，调改后的永辉不再有额外的后端费用。同时，永辉将结合商品底价及自己的定价策略进行销售。
这里所说的“额外的后端费用”，指的就是超市向品牌商、供应商收取的进场费、条码费等。要知道，曾经一度，品牌商、供应商想要在超市里售卖商品，是必须要向超市缴纳进场费、条码费的，一些陈列位置甚至明码标价，这就是所谓的“收租”模式，且已是不成文的规定。
“中国零售业从1990年代开始就以进场费为主了，靠收进场费挣钱习惯了。”首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平向中外管理表示，“以至于现在中国零售企业的商品部门都算不得商品部门，严格来讲应该叫谈判部门，因为他们只谈条件。供应商找上门来，或者他们去找供应商，二者商量一个条件，你给我多少抽成，东西才可以在我这里卖。”
可想而知，当超市将选品权和定价权委托给愿意支付费用的品牌商和供应商时，其货架上的商品可能会出现质量下降、价格上升或不符合消费者需求的情况。因此，随着大型零售商超的渠道垄断优势逐渐减弱，越来越多的消费者开始放弃传统的超市购物方式，转而选择生鲜电商、零售连锁店等其他购物渠道。这正是线下超市行业普遍面临困境的一个重要原因。
对此，益合（上海）品牌策划有限公司联合创始人、“消费行为模式营销”倡导者苗庆显也表达了类似的观点：“中国零售业的这些‘恶习’是从20世纪90年代家乐福进入中国开始的，并已经从线下超市蔓延到线下各行各业甚至线上，传统商场、直播带货、连锁药房等平台思维、流量思维，都是‘家乐福们’卖货架广告的变种，属于反商业的落后生产力，再怎么粉饰，也摆脱不了大溃败的命运。”
图源：永辉超市官网
从今年5月底开始，胖东来对永辉超市展开帮扶调改。永辉调改后的首店恢复营业首日销售额达到了188万元，是调改之前日均销售额的近14倍，人流近1.3万，是调改之前日均客流的5.3倍。
8月，永辉开始了“自我调改”，公布了首批学习胖东来自主调改门店计划，覆盖北京、深圳、杭州、成都、沈阳等11个核心城市。短期来看，效果还是显著的。
其实，胖东来并没有出奇制胜的招数，他只是把大家都知道的、都运用的方法做到最高标准。于东来也曾说过：“胖东来被神化是一种悲哀，无非就是善良了一些、真诚了一些，其实，每个人都应该活得真诚一些”。
一叶知秋，永辉的处境其实是整个行业的一个缩影。过去几年，国内传统零售经历了至暗时刻，家乐福、沃尔玛等大型连锁商超纷纷大规模关店，物美、大润发也陷入了持续亏损的困境，留下了一个时代的背影和叹息。
于东来立志要将中国的零售业引向一个健康的方向。而零售的本质就是满足不断变化的客户需求。当经济低迷、收入下降时，消费者从原来单边的追求美好生活，开始往追求“质价比”发生转变，这便决定了零售行业的规则要被改写。
醉翁之意不在酒？
改写规则首先需要勇气，需要对零售业的深刻洞察和前瞻性的战略思考。
叶国富，这位从农村走出的商业奇才，用他的勤奋实干和敏锐的商业嗅觉，书写了一段段传奇。从最初的10元饰品店，到后来的名创优品，叶国富始终“顺风顺水”。
如今，叶国富并未选择在名创优品如日中天时坐享其成，而是再次做出了一个“离经叛道”的决定：将战略目光投向了永辉超市。
在叶国富看来，零售业的未来不在于线上线下的简单融合，而在于对消费者需求的精准把握和满足。他认为，线下零售仍然有着巨大的潜力和价值，关键在于如何创新和变革。永辉超市虽然面临着业绩下滑和模式挑战，但其在零售业深耕多年的渠道价值和供应链优势不容忽视。叶国富看到了永辉的潜力和价值，决定押注永辉，通过爆改和升级，让永辉焕发新的生机。
叶国富的战略思考体现在他对零售业的两个鲜明观点上：一是低价零售和特色零售将是未来的两大趋势；二是传统零售和超市的商业模式必须创新和变革，以适应消费者的真实需求。
低价零售迎合了消费者追求高性价比的心理，而特色零售则凭借独特的产品服务及购物体验构筑起竞争壁垒。这两者从根本上讲，都是围绕“人货场”三要素展开的。
叶国富觉得，永辉等传统大卖场之所以陷入困境，根本原因在于产品和服务远离了消费者的真实需求，沉迷于赚快钱而脱离了零售本质。因此，他希望通过名创优品的自有品牌经验和极致的SKU选择，帮助永辉开发自有产品，提高毛利率，同时借鉴胖东来的成功经验，打造线下优质服务体验感，实现差异化竞争。
在渠道方面，名优创品会借助永辉的品牌更好地对商圈产生影响，拿到更好的位置和租金条件；在供应链方面，名创优品不会将永辉超市变成其品牌的销售渠道，而是会利用名创优品的供应链优势，撬动永辉的渠道规模，以量制价，更大程度实现强强联合、资源互补。
在叶国富的规划中，名创优品是“可选”消费，而永辉是“必选”消费；名创优品的顾客群体是14-28岁的年轻女性，而永辉则是面向全年龄段的生意。未来名创优品的冲刺目标是1000亿元的市场份额，而永辉则是对标山姆、Costco等超万亿市值的“大生意”。
叶国富其实一直是Costco模式的忠实拥趸，如今他发现比Costco、山姆更优秀的零售模式原来在中国，那就是“胖东来模式”。直言“胖东来模式是中国超市的唯一出路”。
胖东来更尊重客户体验，更适合中国人的消费习惯，也更符合叶国富对未来线下零售的商业想象：未来的零售必然是“制造开发型零售”，零售商必须有设计和开发产品的能力，而不仅仅是一个销售的渠道。
“卷品质、卷创新、卷产品，不卷价格”，这是叶国富未来的发展理念。在他看来，实体零售必须重新靠品质和体验赢得市场。而创新就要回归零售本质，回归消费者，踏踏实实把产品做好、把服务做好，才能够创造伟大的品牌。
因此，叶国富所看好的，是经过胖东来改造升级后的永辉超市。胖东来将品质零售推向了新高度，而经过胖东来精心改造后的永辉，则实现了从传统大型卖场向特色化零售的初步转型，这也为叶国富实现其零售业愿景提供了理想的平台。
变“胖”，并非那么简单
值得注意的是，叶国富的美好畅想与盘算都是建立在永辉能学好“胖东来模式”且转型成功的基础上。但永辉要真的完全学好胖东来，并且让这种“魔力”保持下去，也并非易事，甚至还有不小的风险。
永辉模式和胖东来模式似乎还是存在冲突的。多选、价廉、便利是传统零售行业的三角，各路商家在这个矛盾的三角中尽可能寻找平衡。对于永辉来说，三角中最突出的一环是价廉，为了达成这一点，服务等可以稍作让步。而胖东来则把服务这一条做到了极致，当服务足够真诚，反过来可以弥补“价格没那么便宜”的缺憾。
消费者似乎已经有了“异见”。在小红书搜索首家被调改的永辉超市郑州信万广场店时，会蹦出不少负面信息，这些评价指出，该超市原先宣传的商品结构与胖东来相似度高达90%，但目前许多商品已经下架或被替换为永辉自有品牌产品。也不乏消费者吐槽调改后的永辉超市：商品排齐了，服务员年轻了，东西买不起了。“到底改造了什么？学到了东西变贵？”。
而胖东来所强调的提高员工薪资待遇，更是很多超市“不敢”学习的。从胖东来自身来说，以较高的收入待遇激活员工的企业主人翁意识，反馈给消费者极致的服务、极致的选品，从而带动企业的高效率、高收益——这是一套完整的商业生态。而对效仿者而言，提升员工福利可能在短期内无法达到胖东来数十年积累的效果，反而可能增加财务压力，使企业难以维持运营。
对于胖东来而言，它的大本营在三线城市许昌，在那里，较低的租金和人力成本使得公司能够追求高品质服务并采用相对较高的薪酬策略，同时形成了一套独特的企业文化理念。然而，将这些模式直接复制到一线城市中，并非易事。
从目前的表现来看，消费者被胖东来的特色商品吸引到店，有一些“明星光环”笼罩的意味，但永辉的调改并不能只停留在表面，基于胖东来化的组织和体系的重整，是一块更难啃的骨头。
而名创优品收购永辉超市也面临着整合难题。两个不同规模、不同定位的企业要实现深度融合，需要克服组织架构、企业文化、管理风格等多方面的差异。如果整合不当，可能会导致效率低下、资源浪费甚至内部分裂。市场环境的变化也是不可忽视的风险因素。经济形势、消费者需求、竞争对手的策略等都可能随时发生变化，而叶国富的决策能否适应这些变化，仍然是一个未知数。
胖东来模式就好比降龙十八掌，如果只学招式不学心法，则相当于只是多学会了一套广播体操。换言之，胖东来的成功是建立在其深厚的企业文化之上的，仅通过简单的复制和模仿是无法取得成功的。大道无形——这是复制胖东来，最难越过的一关。
“勇气可嘉”的背后
有时候，一件事情带来的影响，往往比这件事本身更有意义。调改也好，入股也罢，无论结果如何，永辉及叶国富毕竟勇气可嘉，也因此赢得了零售界大佬的赞赏与声援。
盒马鲜生前CEO侯毅在微信朋友圈，对于叶国富“入局”发表了赞同的观点。他认为，中国传统零售业积重难返，需要靠外力来破局，需要有世界格局和眼光的企业家来推动变革，并指出中国零售业存在三大核心问题亟待解决：
1、企业家的眼界和格局，中国第一代零售人基本是草根出身、白手起家，在学习外资零售业和外资竞争中长大，一旦失去学习对象，加上电商的高度竞争，自我进化能力就很弱。中国零售业落后世界20年，现有企业家团队缺乏走向世界，学习世界先进零售业和进化迭代的能力；
2、团队能力弱，零售业低工资失去了吸引优秀人才的能力，基本是高管家族化、中层老龄化、基层平民化；
3、KA（重点客户）采购体系的利益机制绑架着超市的经营权和运营权，超市自身的经营能力老化、商品同质化严重、价格奇高。
“从胖东来的调改看，只要打破超市原有的利益格局和机制，只要彻底放弃KA供应商采购体系，推广全球先进模式——供应链垂直一体化，大力发展零售业极致性价比PB（自有品牌）商品，推进零售、供应商长期、共同合作发展，加强线下各类体验式商品和服务，极致低成本运行，一定能走出中国零售业发展的高速健康之路，完胜电商。”侯毅感慨说。
中国中化原董事长宁高宁也发表了文章《祝福叶国富》。文章提道：叶国富把名创优品从小店发展成国际化零售企业，是有创新和经营能力的成功创业者。并购永辉让叶国富从开小店跃升为主流零售商，从千亿产业进入万亿产业，虽然挑战巨大，但以其经历、能力等来看有潜力创造“新东西”，大家应给他“疑问价值”，不急于下结论。
宁高宁认为，现在是线上零售和线下实体零售再次划分领地、实体零售店升级创新的时候。中国零售超市会像美国零售业一样，出现不同模式的零售商满足不同需求的消费者。
在消费降级、行业低迷、信心不足时，有人做出超出众人预料、想改变行业现状的事，是非常具有前瞻思维和冒险精神的。名创优品买的是战场而非战果，未来中国企业需要有更长线的思维，创造、培育、升级和发展产业，虽然需要更长时间和更艰苦努力，但创造的价值和成就也会更大。
就像宁高宁所说的，它有很大的创新和变革的欲望在萌芽、在躁动。
所以，胖东来对永辉的调改，不仅是双方之间的一次深度交流与融合，更是传统零售行业在面临电商冲击下的一次积极尝试与自我革新。而名创优品入股永辉，也不仅是对永辉超市的拯救和升级，更是中国零售业的一次深刻变革的机会。敢于打破常规，挑战传统，用创新的思维和模式引领零售业的发展——这种颠覆性创新的勇气和担当，正是中国企业界所缺乏的。
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