自娃哈哈集团创始人宗庆后先生去世后，关于娃哈哈的新闻就没消停过，“宗馥莉全面接手娃哈哈”“娃哈哈职诉讼维权”等隔段时间就会登上热搜，成为舆论焦点。而这些新闻背后所反映的问题主要集中在集团内部的纷争，宗馥莉任职董事长后便开始大刀阔斧的改革，但这也触及到了内部员工的利益，从而引发了后续的员工维权等事件。
事实上，对于当下的娃哈哈而言改革或许可以助力其更上一层楼。作为国内知名食品饮料企业，虽发展时间较长，但近些年业绩承压明显。随着市场竞争愈发激烈，娃哈哈现在也需要注入新的活力来使其焕发生机，不仅需要产品战略上的创新，还要深入了解市场来制定精准的战略，打造出更具竞争力的品牌形象。
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娃哈哈管理层大换血
今年2月，自创始人宗庆后去世后的半年时间里，娃哈哈的控制权之争出现各种波折。7月15日，一份落款为“宗馥莉”的《致娃哈哈集团全体员工的函》开始流传，该函件显示，宗馥莉决定自即日起辞去娃哈哈副董事长、总经理职务，不再参与经营管理。随后在7月22日官网声明由宗馥莉决定继续履行娃哈哈的相关管理职责。
8月29日，娃哈哈工商信息的正式变更，宗馥莉正式担任法定代表人、董事长及总经理，其持股比例稳固于29.4%，与宗庆后生前保持一致。这一人事调整标志着宗馥莉已成为娃哈哈名副其实的实际控制人与最终受益人。在宗馥莉全面接手娃哈哈的同时，内部高层也经历了一场人事洗牌，其中，吴建林、潘家杰、余强兵等资深高管淡出决策层，而叶雅琼、费军伟等新锐力量加入董事会，王国祥更是被委以董事兼副总经理的重任。
此外，据媒体报道，娃哈哈集团的多位高管退出，并被宏胜饮料集团的一众高管取代。早在2013年担任娃哈哈商业股份有限公司监事的郭虹，自今年3月23日起退出与娃哈哈有关的公司达74家；自2019年担任集团董事的蒋丽洁也退出的与娃哈哈有关的公司达50家。同时，祝丽丹、严学峰、丁秀娟相继担任娃哈哈多家关联公司财务负责人等职务，这三人均来自宏胜饮料集团。
此次高层人事变动让一些资深高管离开，引发了许多人的争议，有些人认为这种做法对前辈不够尊重，也有些人认为够注入新的血液和活力，推动其进一步发展。从其目前的企业现状来看，这似乎是其改革的开始，当前娃哈哈面临着产品老化、市场竞争激烈的问题，对管理层的调整和对产品线的创新或许有利于使品牌重新焕发活力，适应新的市场环境，从而长远发展。
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员工发起集体诉讼，企业改革需循序渐进
娃哈哈目前正处于多事之秋，前段时间又被曝出内部老员工的维权事件。据中国工业报报道，多位娃哈哈集团员工爆料称，因娃哈哈集团要求员工重新签署劳动合同、以较低价格回收员工持股会股权，不得不自发成立维权会，正式提起法律诉讼。此外，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会退出股东行列，由宗馥莉全资持股的这一股权变更对娃哈哈集团员工的切身投资收益产生了影响。
针对诉讼事件，宗馥莉在近期召开的娃哈哈集团第八届职工代表大会上作出了回应，宗馥莉向员工承诺，“娃哈哈今年干股分红不会取消、薪资结构没有变化。但分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。”据了解，娃哈哈集团员工的年收入通常由基本薪资、绩效奖金和分红组成，分红占比能到50%，随着职级越高、在娃哈哈工作时间越长，分红占比也就越大。
长此以往，这种模式的弊端也就日益显露，因为员工分红机制跟绩效不挂钩，所以滋养了员工的“惰性”。据了解，在2018年曾对此进行过改革，按原来职工持股额作为干股重新分配，分配体现多劳多得原则，虽然其中也受到一些员工的质疑，但还是可以拿到“干股分红”名义发出的那笔钱，所以并没有掀起较大的风浪。
但在宗馥莉上台后，情况似乎有些改变，在对待员工工作效率上的问题，宗馥莉会表现得更直接，将分红跟绩效挂钩，这就直接影响了老员工的利益，老员工的抵触或许是加剧其在“接棒”过程中的阻碍之一。宗馥莉的上台后的种种举措都似乎是想要改变目前娃哈哈积弊已深的经营模式，但也需要避免过于急躁。想要解决“大锅饭”问题，不是只有这一种方式，或许可以考虑变革和创新相关机制，让持股比例以及股利分红更有动态性，根据员工的业绩表现和公司业绩实施动态股权激励，而不是简单的一刀切。
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不少经销商表示娃哈哈内部矛盾明显
实际上，宗庆后与宗馥莉父女二人在经营理念上的差异早以显现，宗庆后也曾公开承认，自己与女儿宗馥莉对于公司管理存在分歧。在管理风格和方式上，宗馥莉认定的事情几乎没有妥协的余地，更崇尚制度和效率，而宗庆后则更加推崇的企业“家文化”。在两人都领导公司的那几年，一位娃哈哈中高层员工表示，那时面对两父女截然不同的指令，“只能谁的声音大听谁的”。
领导决策上的差异性使得娃哈哈内部矛盾在宗庆后离世后进一步加剧，随后宗馥莉的辞职更是引起了市场的对企业内部矛盾的广泛关注。从相关媒体的报道中看，在宗庆后离世后，接班的宗馥莉在推进管理的过程中，确实引起了内部的很多不满。一名山东地区经销商也透露，目前娃哈哈高层内部确实存在一定矛盾和分歧，但正在解决中。按照该经销商的说法，宗馥莉希望改革公司的人员团队，似乎在内部遭到了一定的阻力。
另一位接近娃哈哈的经销商表示，娃哈哈内斗确实严重，娃哈哈内部员工则透露，宗馥莉的改革“动了核心利益”。另一位娃哈哈经销商负责人称，“本来宗馥莉和娃哈哈集团股东、高层一直在博弈和谈判，主要是关于股权问题，我们知道这个事已经一个多月了，现在（谈判）没谈好。”该经销商提到，娃哈哈集团内部近期确实有部分管理人员离开，而受网络流量影响，经销渠道的销量近几个月确有上升。
尽管宗馥莉已经成功过接任，但由于其开展的系列变革，触动了娃哈哈部分老员工的利益，内部矛盾风波尚未停止。在做了十多年娃哈哈一名经销商看来，“宗馥莉接下来的考验就是，能否带团队打一个大胜仗，让公司的元老员工信服。”而现阶段对娃哈哈而言，线下的渠道变革则是重点。9月初娃哈哈官网曾发布一份关于10万台智能冰柜的招标公告，也反映出了宗馥莉发力线下渠道的决心。
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接手宗庆后的股权，宗馥莉持股29.64%
此前，娃哈哈集团有限公司的第一大股东是国资杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司，持有46%的股权，其背后是杭州上城区国资委；宗庆后个人持有29.4%的股权；剩余24.6%股份则由娃哈哈职工持股平台持有。目前，娃哈哈商业股份有限公司发生工商变更，宗馥莉接替已经去世的宗庆后，出任娃哈哈法定代表人、董事长、总经理，并接手了宗庆后所持的29.4%股份。
从股权结构上看，无论是从前还是现在，娃哈哈都不是宗家说了算，但是从宗馥莉的继承之战来看，更深的秘密在于娃哈哈之外还有一个娃哈哈。据悉，同样的娃哈哈产品，一些是由娃哈哈集团所有，一些则是由宏胜饮料集团所有。这个注册于2003年，主要承接娃哈哈产品的代加工业务，在全国建立了数量众多的生产基地和子公司，并取得了不错的销售成绩。但娃哈哈集团在宏胜的股权占比为0，主要股东为恒枫贸易有限公司，占比98%。
恒枫贸易有限公司信息显示注册在英属维京群岛，属于外资企业。有分析称，由宗庆后家族控制的离岸公司叫Ever Maple Trading Ltd，应该就是恒枫贸易有限公司，穿透后由宗馥莉100%占股。此外，哇哈哈的经销商体系，可能也掌握在宗家手中，有分析称，杭州娃哈哈宏振投资有限公司大概率是娃哈哈的经销商持股平台。
自宗馥莉接任后，娃哈哈集团的多位核心人员不再担任要职，取而代之的是宗馥莉控股的宏胜饮料集团的骨干。以此观之，以宏胜为代表的“宗家娃哈哈”似乎正在渗透进“地方国资掌控的娃哈哈”，而在宗馥莉全面接手娃哈哈之后，就出现了员工劳动合同被要求改签宏胜饮料集团的变化，似乎进一步验证了这一点。尽管娃哈哈集团的实际控制人从表面上看并不是宗馥莉，但其从多方面掌握着企业发展的命脉。
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新老冲突，内部矛盾的根本
一周之内“请辞”和”继续履任”接连发生，这背后也反映出了娃哈哈的内部矛盾，从宗馥莉的成功接任来看，当时的辞职风波或许是其“以退为进”的策略，也显现出其改革的决心。而娃哈哈的内部矛盾似乎离不开宗馥莉大刀阔斧的改革，由于触碰了部分人的利益，从而引发了后续种种事件的爆发，而究其根本主要是由于父女二人不同的经营理念所致。
她认为为了创新，必须改变原有的策略和方法，然而，这些想法与之前跟随宗庆后打拼的员工们的观念产生了冲突。这些员工们已经习惯了宗庆后的管理模式，对于宗馥莉提出的激进改革，自然会产生抵触情绪，并试图进行抵抗。曾经的老员工在私下抱怨，“宗馥莉的做法太急了，和她父亲完全不同”。
宗庆后用几十年时间打下的江山，主要靠的是员工的忠诚和信任，而宗馥莉一上任，便进行大规模调整，这让许多员工心生不安，这种焦虑与不满的情绪，促使了内部斗争的爆发。前段时间被曝光的“员工维权事件”就是其内部矛盾的主要表现，宗馥莉在采访中曾表示“改革是必要的，不可能每个人都满意”，或许此次的员工事件只是开端。
虽然宗馥莉已经接任，但到目前为止并没有解决好内部矛盾等问题，想要处理好内部矛盾，核心问题或许在于娃哈哈能否在宗馥莉的领导下继续保持其在中国市场的地位。而从企业目前的处境来看，宗馥莉所需要解决的难题并不少，既要承载和延续企业的传统，又要在众多阻碍中积极推动创新，逐步挑起企业管理的重担。
在前段时间的职代会上，宗馥莉从员工、管理层到整个公司层面提出了具体的要求和期望。在“家文化”的基础上，她更想用拼搏的企业文化，成就奋发向上的娃哈哈；用全面的企业制度，成就精细化管理的娃哈哈，她的目标是要让娃哈哈迈向世界舞台。
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娃哈哈未来发展面临严峻挑战
1987年7月宗庆后开始娃哈哈的创业历程后，三十多年间，娃哈哈已成长为一个庞大的饮料帝国。其官网数据显示，35年累计销售额为8601亿元，在全国29个省市自治区建有81个生产基地、187家子公司。其产品涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、乳制品等十余类两百多个品种，其中纯净水、AD钙奶、营养快线、八宝粥几乎家喻户晓。
但实际上，娃哈哈自2013年取得业绩峰值后便一直没有取得更为亮眼的成绩，此前宗庆后在相关采访中曾坦言：“缺少新的大单品是重要的一点。”目前，距离娃哈哈的上一个大单品营养快线的顶峰时刻，已经过去了近10年的时间，在推陈出新加速的快消行业，娃哈哈始终没有打造出“下一个营养快线”。整体市场竞争愈发激烈，娃哈哈未来发展充满挑战。
加上娃哈哈内部存在的“搭便车”“坐快船”的思维惰性以及“庸懒散”现象，也需要下大力气进行整治，但也需要注意传承和改革并重，或许可以在“家文化”的基础上，结合拼搏的企业文化来解决企业风气。还有就是其业绩上的不足及激进的管理策略改革引发的内部不矛盾也亟待解决。
尤其是在宗馥莉掌权后，如何平衡公司内部的利益关系、如何进一步推动产品创新和市场拓展、如何处理与员工之间的关系等，都是其需要面对的问题，也直接影响娃哈哈企业的发展。虽然过程可能会较为艰难，但并不是没有机会，这就需要企业关注市场动态和消费者需求变化，及时调整产品策略，推出符合市场需求的创新产品。
娃哈哈在我国发展多年，无论是产品还是品牌在我国都有较高的影响力，品牌信任度也较高。前段时间市场消费者对娃哈哈各种产品的深挖，引起了不少关注，在互联网的帮助下，进一步强化了品牌的影响力，也在一定程度上扩大了消费群体。未来互联网在人们日常生活中扮演的角色越来越重要，品牌或许可以借助这波“流量”来打造品牌壁垒。
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“家文化”理念下的娃哈哈如何迈出下一步？
娃哈哈集团秉持独特的“家文化”理念，倡导企业与员工事业共担、利益共享。自1999年起，娃哈哈就实施了员工持股制度，规定工作满一年考核合格的员工可以购股，这在当时很大程度上调动了员工的积极性及凝聚力。但随着时间推移，市场环境不断变化，原来的制度已经不再适用于当前的市场。
尤其是2013年后，资深员工因股权积累丰厚，仅凭分红即可获得不少的收入，而新员工即便贡献卓越，所持股权较少，其收入也难以企及资深员工的分红水平，这导致员工持股制度的实际效果与初衷相悖。尤其是在宗馥莉接任后，对其积弊已久的模式进行果断地改革触及到了部分人的利益，导致企业内部矛盾日益加深。
由于其需要打破长期形成的固有认知，重塑利益格局，所以管理机制的变革并非易事。但在当前市场大环境下，企业也不得不进行改革。虽然品牌在我国发展时间较长，但面对激烈的市场竞争，娃哈哈逐渐“淹没”。在包装饮用水市场中，除了娃哈哈，还有农夫山泉、华润饮料旗下怡宝、景田、康师傅等一众巨头。相关数据显示，2023年娃哈哈市场份额排名第四，与农夫山泉相差较大，且还迎来了多个跨界入局者，如胖东来、东方甄选、元气森林、伊利等，为其带来更大的竞争压力。
在饮料市场中，除了上述瓶装水巨头，还有统一企业中国、东鹏饮料、华彬集团、元气森林等企业。其中，农夫山泉同样是娃哈哈饮料的劲敌，得益于以东方树叶为首的茶饮料实现了不错的营收。而且饮料市场上产品更新速度加快，消费者对于价格敏感度提高，如何突围，对于企业而言同样重要。
行业思考：娃哈哈作为知名企业，自创始人宗庆后离世后风波不断，宗馥莉“辞职又接任”“高管人事变动”“老员工维权事件”等将娃哈哈推向风口浪尖。宗馥莉大刀阔斧的改革便成为引发内部矛盾的导火索，但实际上，娃哈哈内部在经营模式上已经显现出问题，在竞争愈发激烈的市场环境中亟需解决，只不过在改革过程中需要传承与创新并重。
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