过去一年，尹寅飞博士变成了半个“空中飞人”，他穿梭于欧洲、北美、亚太，连接各个目的地的航线勾画出团队即将开拓的市场版图。在每一个新根据地逗留的日子里，他每天都上网寻找想要结识的人。
那些人，将是跟他一起把市场边界向外推的伙伴。
十几个月以前，尹寅飞博士加入上海睿智医药研究集团有限公司，担任药理药效部高级副总裁并负责拓展海外业务。尹博一直在国外工作，是医药行业里国际视野丰厚的业务专家；睿智医药是老牌生物医药公司，成立的第一年就跟国外企业合作，业务覆盖了全球排名前20的跨国大药企。此番加入，颇有些改革的意味。
新的国际格局下，在全球开展业务的中国公司压力重重。一方面，国内市场内卷严重，行业陷入低价竞争，毛利率整体下滑；另一方面，出于对未来不确定性的担忧，国家之间悄然筑起贸易围墙，各国重新思考和调整供应链结构，挑战原有全球化合作模式。变化催促着中国企业把自己从原来的全球经营惯性里拔出来，审视新的处境，调整战略，让组织快速迭代到下一个版本——一个更适应当下的版本。
以往顺应高增长时代的全球化模式已属于过去，睿智医药在危机中求变。尹博加入后，筹划并开始在海外组建一支更能打的队伍。他从珍贵的时间表里划出一部分，寻找更适应当下全球化企业新需要的人，他希望找到的每一个都是能闯的猛将。
25年前，也就是1999年初，TCL就开启全球化征程。这25年的TCL全球化历史进程映射了先进制造、科技企业全球化的几段征程。从最早开展对外贸易和ODM业务到今天在全球广泛开展业务，TCL历经了起步、遇挫、调整、成长的四个阶段：
第一阶段，早期海外贸易阶段。TCL最早与飞利浦等国际品牌合作，出口代工产品；1999年在越南收购陆氏工厂并设立越南分公司，实现扭亏为盈，业务延伸至东南亚其他国家，积累起原始资本和工业能力。
第二阶段，突破欧美市场阶段。TCL通过并购突破欧美高贸易壁垒，设立分公司深耕当地市场；在欧美宣传推广TCL品牌，在国际市场建立起自主品牌和营销网络。
第三阶段，国际化拓展阶段。采用合资公司方式进入南美国家，通过品牌代理模式进入中东、非洲等世界更多国家；建立全球呼叫服务中心，设立研发中心；同时建立起海外本地化的管理、销售及研发团队，国际化经营能力进一步提升。
第四阶段，全球化运营阶段。通过TCL实业与TCL科技两大主体，在全球市场打造自主品牌，以“自营、代理、合资”三种模式将海外业务拓展至全球更多国家；调整全球产业布局，新建、扩建了墨西哥、越南、印度、印尼等地的多家工厂；构建全球运营的平台和系统，设立六个区域事业部，服务全球市场。
“在全球制造网络上，节点能力越强，韧性越强。”面对新的市场环境，TCL科技集团副总裁吴岚总结说。
睿智医药过去20年来海外业务占比70%-80%，延循着1.0、2.0阶段的经典模式。
2000年，睿智医药创始人惠欣从美国留学归来还不到两年，在投资银行工作期间，他得知《财富》世界500强制药公司美国礼来在中国寻求研发伙伴，主修化学的惠欣抓住机会，在上海张江建立了协作研究基地，自此成为世界医药名企的服务商，也是国内首批抢占这一市场的企业。
业务的藤蔓从上海生长，伸向全球各地。睿智在海外设立办公室，组建国际销售团队。彼时恰逢医药生物行业蓬勃壮大的20年，销售团队顺应市场，也为公司带来稳定的增长。
由于文化差异，海外团队主攻销售，国内团队专注研发。“两边交流偏少，没有相互配合的战略。”尹博说。一场打破重组势在必行。
新的全球局势要求中国企业对海外市场的理解更深，需要超越买卖关系，成为伙伴。这也是近两年中国出海企业最大的变化，领英中国区总经理王茜说：“绝大多数公司都提出要组建本地化团队。甚至更年轻的公司是‘生而全球化’的。他们或是有全球背景、或是立足全球市场的企业家在搭建商业模式上，在创业之初就筹划着‘下好全球的一盘棋’。”
用TCL的总结来说，当下的全球化其实是：Glocal。Global+Local，既要有全球的视野和格局，又要有本土化的人才和对当地文化、风俗、社会的理解。倾听和互相理解比从前任何时期都来得更重要，外聘本地化人才已是当下中国全球化企业的共识。“这样的人确实能带来新鲜空气，如果不能招募到有本地经验的员工，就需要摸索走很多弯路。”吴岚也持相同观点。
20年前，中国公司出海也依赖于“能打的人”。王茜在人才市场有着10余年外部观察经验，她介绍说，以前很多公司的海外一把手经过总部培养，再派遣到全球各地，看重员工跟总部的协调沟通能力。那一时期，企业的核心诉求“其实是不要失控。”王茜直白地指出。“毕竟海外的子公司要借助母公司强大的交付能力和产品能力，来满足各个国家的产品和服务。”
当下，企业出海是找“第二增长曲线”。所需人才模型也变了，尹博需要懂当地市场的人。“对某个国家、业界情况和本地市场和当地文化有更好的了解，否则从国内派人会有一点点挑战。”他希望找到的人更有闯劲儿，能独立思考，有主动性。
总部的角色从管控变成支持，帮助海外业务一把手实现增长。
睿智医药打算在未来三年在全球建立实验室，在海外展开新的业务，深耕本地市场。这需要尹博现在对组织结构有一套系统化的梳理和管理设计，“让国外的团队形成梯队，也让国内团队和国外团队连成一条线，以实现更好的配合。”
在海外招聘本地人才也有客观需要。新能源汽车在进入泰国市场时，泰国政府提出每外派一名中国员工，需招聘四名本地员工，以扶持本地就业。企业尽早接受和适应这些新要求，锁定本地优秀人才，也能在新一轮出海之战中抢占先机。
睿智的HR部门设立在上海，以往多年海外招聘工作依赖于猎头。虽然猎头往往有动力高效服务企业，但渠道单一，当无法举荐合适人选时，对业务也带来影响。
今年上半年，睿智医药和领英中国建立合作。尹博发现，有的猎头也是通过领英搜索人才，“其实我们可以内部自己操作，这一步就节省了很多成本。”
因为常年在国外工作，尹博自己就是领英用户，深知这个面向职场人士的社交服务网站的全球影响力和连接能力。
“领英最大的优势是覆盖范围大，几乎行业中没有人不在它的覆盖范围内。”服务于睿智医药的领英中国销售经理胡明说，“企业能搜到所有人，再一层层往下精确，找到最想找的人。”
尹博现在每天都打开公司的领英账号，在上面寻找潜在候选人，也看行业和竞争对手的人才趋势变化。
领英全球拥有10亿实名用户，成立十二年来积累了全球人才数据，自2019年起就发布大数据洞察报告，看到某个行业人才流动的路线。对于企业来说，他们能更清楚的知道在意的人在哪里、精确锁定目标。
当市场环境增压，企业的焦虑和急迫感更强，“不惜一切代价”渴求极致的招聘速度。
人招上来了，但不好用，陷入“招聘——解聘——再招聘”的无限循环，企业承担过高的成本，业务也受到损伤。造成这一尴尬局面的原因是，企业并不能完全了解每个国家的人才市场状况，只能基于业务需求，而不是现实来拟定招聘目标。
一家电力公司曾提出这样一个招聘需求：在西班牙招30名40岁以上懂电力行业的华人男性销售。
“这是一个不可能完成的任务。”王茜说。借助领英大数据洞察，他们看到在整个西班牙华人圈符合客户指定年龄、行业背景、销售经验的都不到30人。基于现实，他们提出更符合实际的调整建议。
不少公司拿着领英招聘工具去平台上招人时感受到落差的症结正是在此，“拍脑袋决定，反而降低了转型效率。”王茜要求团队帮企业的招聘目标做“健康诊断”，提供“保姆式服务”，包括：分析业务目标、组织目标、团队形态、需要的招聘技能。
今年，她还提出客户经理不能只跟企业HR对接，也要跟海外业务一把手直接沟通。通过更了解业务目标、借助平台工具，帮助企业HR梳理更切实际的招聘计划，更高效组建一支能打的队伍。
“否则无论我们怎么努力，可能都是无解或死结。”王茜说。
尹博在采访中几次表达，希望能找到认同公司文化和价值观的人才。作为科研团队，睿智对人的主动性考量和要求更高。“我们不会所有的事情都用制度去约束，因为一个人主动愿意去思考和突破，结果往往会不一样。我们更想用文化去激励人。”
除了通过领英平台找候选人，他和团队也花时间打造企业账号主页。睿智医药过去二十年在海外靠业务和产品积累起口碑，在互联网时代，需要更有当下性的沟通媒介。
可以把这个主页简单理解为一个公告板，也可以通过精细化运营而塑造企业有个性、有温度的形象。“它毕竟是一个在国外很流行的工具，我们在上面发布一些内容，就会有更多人来关注。”尹博能看到它的效果。
能帮助企业创造第二增长曲线的人才，往往不是传统意义上“像一块砖一样，哪里需要就往哪里搬”的人。“顶尖的人才需要被理解、被授权、被组织信任。”王茜有如上观察。这意味着企业需要把以雇主为核心的招聘思路转变为以人才为核心，并对外展示出开放、包容、尊重人才的雇主形象。树立这一形象需要时间。
对于用户来说，中国出海企业的品牌形象也需要更具体，所能获得的商业价值也更高。TCL几次提到，在国际分工中，有一个微笑曲线理论，即在产业链中，前端技术、后端品牌市场服务的附加值更高，而处于中间环节的制造附加值最低。“何谓「高水平全球竞争」？指的是商业竞争的核心要素，已经不再停留在成本、市场和营销等传统要素上，而是上升到了产业链布局、核心技术能力以及品牌经营等层面上。”吴岚说。
领英团队会在沟通候选人时介绍企业文化并输出价值观，也能提供企业品牌营销方案。“你得让人家从知道你变成信任你、喜欢你，愿意为你付出品牌溢价。”王茜说。她建议企业在搭建人才库的同时，做雇主品牌的塑造和营销，等到后期面试，留住候选人就会非常水到渠成。
让人看到、理解并看好是需要时间的。
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