胖东来商业模式的实质，是在企业家于东来的自我超越型价值观牵引下的多方利益相关者长期合作共赢。
编者按
胖东来被网友称为中国商超界的天花板，线上流传着各种“吹爆”胖东来的小故事，而随着越来越多外地游客打卡，胖东来不断出圈，被网友戏称为“没有淡季的 6A级景区”。
胖东来创始人于东来并没有把企业当作一个纯粹的商业组织，而是当作一所学校。某种意义上，这所学校始终在做着一项可以称为“实现心中美好人生、美好企业、美好社会的社会实验”。
让胖东来出圈的，只是其极致的服务和文化吗？它的成功走红，有哪些商业逻辑和关键要素？胖东来商业模式的本质是什么？胖东来的美好商业之路能否续写传奇，未来将面临哪些挑战？
在胖东来购物，不用担心品质问题，当别的超市未使用过的产品要退货都要做各种登记相当麻烦时，胖东来直接做到面包糕点等熟食不好吃免费退，吃一半也能退，甚至能免费上门退货；在胖东来看电影，如果不满意影片内容，前半小时可以申请退款50%；当别的超市为了保证销售和利润，不断延长营业时间时，胖东来为了保证员工个人生活，果断周二闭店，除特殊时期、特殊岗位，绝大多数岗位在大多数时间严禁加班，工作时间一天不得超过7小时，人手不够找临时工额外付费解决；别的商家为了避免网络舆论发酵，损害企业品牌形象，对顾客上传的投诉视频往往采取息事宁人、处罚内部员工了事，而胖东来在很多年前就设置了员工“委屈奖”，在给顾客道歉补偿的同时，不忘给打工人以尊严……
这样宝藏级的良心企业谁不爱？
其他商家的服务和经营理念与胖东来一对比，高下立判。消费者也好，打工人也罢，都在胖东来这里找到了精神和情感的慰藉，“这才是企业本该有的样子”。胖东来给大家提供的岂止是情绪价值，简直是理想照进现实，提供的是信仰价值。DL品牌的企设是所有追求美好生活之人对商业企业的共同设想，这样的企业怎能不被社交媒体放大？这样的胖东来岂能不火？
胖东来的关键成功因素
胖东来的成功有很多因素，由于胖东来非常“另类”，其不同于其他企业的关键成功因素很多，其经营理念和做法与其他企业也大相径庭。
有战略定力，战略聚焦主航道
胖东来从1995年创立，发展至今将近30年，在其他零售企业都忙着上市、四处开店的时候，胖东来最终只新进入了一座城市——新乡；在一些零售企业抓住了零售行业红利期赚了一笔钱，又觉得零售行业赚钱辛苦，转而投入来钱快的房地产、金融等行业时，胖东来还是踏踏实实地做自己的线下零售；当实体零售受到线上电商渠道剧烈冲击时，胖东来甚至都没有认真地做过线上销售平台的投入，还是老老实实地精耕细作自己的线下门店，甚至把高峰期的30家门店缩减到了13家。胖东来聚焦零售业务主航道，深耕河南少数城市市场，围绕着消费者的民生需求展开零售业态建设。胖东来之所以有战略定力，和其创始人于东来的人生际遇和磨难有很大关系，正如华为之所以有战略定力，几十年聚焦 ICT（信息和通信技术）行业这个主航道，也和其创始人任正非丰富的人生经历高度相关。战略定力不是教科书上能够学来的，战略定力是对人性“贪嗔痴”的考验，有战略定力的人如果不是偏执狂，那就一定是充满危机感、见过太多“生死”、有社会阅历、有智慧的人。只有这样的人为企业掌舵，才是确保企业有战略定力，能聚焦业务主航道发展的真正保障。
坚持长期主义，拒绝急功近利
胖东来有战略定力，知道自己想要什么、能做什么，知道自己能力的边界在哪里，知道控制膨胀的欲望，这是其能坚持长期主义的前提。但只是企业主有战略定力还不够，还需要在从战略到执行的过程中坚持长期主义，要能通过不断打磨自身的专业能力、制度标准、人员能力以及企业文化价值观，让企业经营的“理念—制度—人”形成三位一体的完整衔接的体系。
于东来也坦陈：胖东来的优点是文化和体制，专业则要向国际化企业看齐。这几年，胖东来一直在完善标准化、系统化的工作，但技术层面还是相对较弱，用于东来的话说：“我们在技术、产品方面的规划、战略，包括落实，只是在启蒙阶段。满分100分的话，现在只有10分左右。”
即便意识到问题和差距，于东来也强调不能急于一时：“虽然技术这么弱，但还是要慢慢来，因为太急了还是累，干吗要那么急？10的事情用10年来完成，干吗非要用３年来完成？一步一步地来，大家该玩就玩，有充分的时间。”他始终相信，伟大的企业一定不是越大越好，而是能给社会带来美好。所以他给胖东来设立的目标就是要做一家幸福的企业、有品质的企业、快乐的企业，有着“英国的绅士、德国的严谨、瑞士的忠诚、法国的浪漫”。
胖东来在店面投资方面也坚持长期主义，不急功近利。于东来开店投资的理念是：“我不是想赚很多的钱，而是想把企业做个几十年，所以在投入上非常舍得。几十年之后这个店在国内来说还是会很漂亮很棒，这应该没有什么问题。”胖东来在门店运营方面也坚持长期主义，不主打低价，做好质量，做好品牌，不主动营销，而是靠口碑营销。胖东来认为，企业做得好，老百姓就认可；企业做得不好，再宣传也没有用。只靠价格低，或许一时差不多，但是长久不行。
诚信经营，向善发展，做有光的企业
很多人、很多企业都说自己诚信，但在关键事件上的表现才能检验你是否诚信。顾客都知道在胖东来买东西就是放心，因为如果有问题不仅会很快解决，还可能获得十几倍的赔偿。
于东来说胖东来起家就是因为自己开店以来没有卖过一瓶假酒、一条假烟，在当地积累了较好的口碑，甚至邻村有红白喜事也到于东来的店铺采购物品，烟酒店的诚信经营理念为于东来赢得了顾客的信任。
胖东来在日常销售活动中会公开部分产品的毛利率，比如大众服饰鞋帽产品的毛利率标注一般在15%—30%，批发集市中的产品毛利率标注一般在3%—15%，胖东来公开透明的产品销售是一种给予消费者直接利益回报的营销模式。
于东来曾说：“让顾客买东西放心、舒心、开心，靠真诚的心为顾客服务，买到实实在在的东西，这也体现了企业的价值和每一个胖东来人的价值。”
于东来更愿意与人合作而非竞争，除非对方门店经营特别差，否则不会把门店开到竞争对手的家门口。于东来强调经营要言行一致，不能弄虚作假，要尊重别人，用制度管理，但是还时刻不忘记用好的文化理念去管理，因为他说不出那么多“术”。相反，很多企业懂的营销和管理之“术”太多了，反而不懂得经营和为人之“道”了。
永辉超市创始人张轩松在胖东来帮助永辉调改的启动会上评价说：“东来哥身上有光，东来人身上也有光，我们要一起去追这种光……我们也都希望零售业包括我们跟着东来哥一起去追求有质量的产品，去服务好顾客……东来人是快乐的、是开心的，我们一定要让我们的员工能够快乐。快乐开心是因为我们有好的收入，更重要的是我们要有爱。所以从现在开始，我们永辉人跟着东来哥去追求光、追求品质、追求爱！”
以员工和顾客为“双中心”的理念
服务价值链理论认为服务好员工就是服务好顾客。服务价值链理论通过分析企业内部员工与企业外部顾客对建立企业利润的作用过程，发现服务利润以顾客满意度和顾客忠诚度为主要纽带，内部各个链条间相互衔接又相互影响，将顾客带来的价值转化为企业持续性的利润来源，即员工和顾客两者共同为企业创造价值。而要为企业持续创造价值，就要实现员工与顾客的“双满意”。
很多企业都声称以客户为中心，但实际上却是功利主义导向，把企业利益放在首位，直白地说就是把股东利益、老板利益放在首位。什么才是真正的以客户为中心？在华为看来，就是要帮客户全方位解决问题，以客户的 KPI（关键绩效指标）作为自己的KPI，帮助客户成功；在胖东来看来，就是要了解顾客生活方式、生活习惯，据此满足顾客需求，提前帮顾客想到解决问题的方案，提升顾客生活品质，在面对顾客利益和企业利益冲突时，首先保护顾客利益，保护顾客的满意度。
胖东来不只是以顾客为中心，还同时以员工和顾客为“双中心”。胖东来的员工在服务顾客的各项工作中往往展现出极高的热情和专业精神，这背后是胖东来真诚地尊重员工，发自内心地对员工好。胖东来坚定地相信员工满意度能够带来顾客满意度。作为经营者，要想照顾好自己的生意，首先要照顾好自己的顾客，而要照顾好自己的顾客，首先要照顾好自己的员工。有了顾客的支持，员工的价值才能体现得更好，员工的回报也会提升，员工的生活品质也会随着价值和回报的提升而提升。
于东来的逻辑是，好的工具能够提高工作效率，好的办公环境也能够提高员工的幸福感、提升员工的品位，这也是构建美好企业的一部分。
于东来希望胖东来的每一位员工都能快快乐乐地工作，让胖东来成为一个最快乐的企业。胖东来的员工最不需要担心的就是工资，因为企业尊重每一位员工的付出，照顾他们的情绪，认可他们的劳动价值。按于东来的话说就是：“我希望每一位员工都能开上车、住上房，我们会为此努力！”在这样一个被认可的快乐环境中，员工更容易拥有积极的工作状态，提供更加优质的服务，为企业绩效带来正面影响。
真正做到以员工和顾客为“双中心”，让员工和顾客双满意还不够，还要让员工和顾客都能“双超”：超出他们的期望。
于东来对员工和顾客的尊重、理解深入人心。他要求胖东来的服务必须超出顾客预期，只有如此才会有真正的感动与信任；对待员工也一样，他要求管理者“怎么对待你的孩子就怎么对待你的员工”，管理者成就员工就是成就自己。胖东来极致的服务质量源自这样的一个循环：先感动员工再感动顾客，在员工得到物质和精神的激励后，再引导其提高能力，提供更高质量的服务，持续地超出顾客期望，通过不断提高的服务质量“卷到没朋友”。（见图1）
舍得分钱，想清楚了分钱的逻辑
很多企业主没有想清楚分钱的逻辑，不舍得分钱，总是觉得员工会拿了钱不干事，或者希望给分钱附加很多前置条件，比如年前分一半，年后分一半。
有多年来跟踪学习胖东来的企业主表示，于东来本人就像一面“照妖镜”，总能照出自己内心自私和阴暗的角落；胖东来也是一面“镜子”，在那里你会发觉自己企业与其之间的差距，这些差距的根源在于过多地考虑自身，而较少地考虑员工和顾客。
华为著名的价值三循环（见图2），把价值分配放在关键的位置。很多企业主只关心业绩提升，即价值创造，而要想让员工全力创造价值，就必须能够对员工创造的价值尽心合理地分配，否则员工自然会惜力，而要想做出合理的价值分配，就要对员工贡献进行科学正确的价值评价。胖东来也深谙这一逻辑。胖东来之所以有今天的成就，首先是因为它做到了“舍”，包括对顾客的舍和对员工的舍。
图1 胖东来以员工和顾客为“双中心”
其中对顾客的舍，包括对顾客推出的一系列“无底线”而又贴心的服务举措：无论是不是在胖东来买的衣服，统统免费裁裤边、修改、织补、熨烫；无论是不是在胖东来买的大件商品，统统免费修理；只要是在胖东来买的商品，不管是否用过，只要不满意，统统免费退换；家电安装免费送配件、顾客付款零钱免收（甩零）、顾客购物钱不够营业员先行垫付，根据进货成本主动降价，控制毛利率……胖东来将实惠真真切切地送给顾客。胖东来对员工的舍更是让从业者艳羡，工资、福利待遇、休息时间、工作环境等在业内都是拔尖的。外界对胖东来铺天盖地的好评给员工带来的价值感和荣誉感也是最强的，求职者抢着应聘，在职者舍不得离开。在一个相对“传统”“低端”的行业，能让员工产生骄傲的感觉，能让于东来不得不经常提醒其员工不要“骄傲自大”，也算是开创零售业历史了。
图2 华为的价值三循环
“理念—制度—人”的三重正向循环
胖东来认为，有好的理念、好的文化才会有好的体制，有好的体制才能真正地激励人，也才能够真正地服务好顾客。要用好的理念、好的文化保证好的制度，保证人感受到尊重、公平、希望。
于东来曾对其员工说：“希望你们尽快成熟，让顾客更开心，我们也开心。把服务做好，踏踏实实地往细节上做，把制度定下来，怎么培养、怎么引导，最后要形成制度并用制度来处理。”
“胖东来最好的其实是体制和文化，体制是围绕着文化来具体实施，体制好了员工也能感受到尊重，让员工感觉到温暖了，他们愿意在这边干，然后再引导他们（树立）实实在在、踏踏实实的做事理念，然后再轻轻松松地去工作。”这是于东来本人对胖东来企业体制和文化的解读。
人们往往只看到胖东来的文化很人性化、很有特点，实际上其文化很强势，以于东来的理念和价值观为核心，而且很多人往往忽略了其人性化管理背后的制度体系。各种标准、制度规定被于东来认为是胖东来的“法律”，要严格执行，不得违背。
实际上，在任何企业的经营管理中，制度体系都是骨架，没有制度体系的支撑，企业的灵魂比如文化价值观将无处安放。流程、制度和理念要有机结合，一软一硬，双轮驱动企业发展，而不是产生矛盾，左右手互搏。（见图3）
胖东来以文化人，以文化理念驱动企业的各种政策导向、体制建设、标准制度建设等内容。在制度方面强调科学化和标准化，在理念方面强调先进和美好，胖东来可谓以理念驱动公司治理的典型企业。
大多数企业都是把文化价值观写在墙上，且是让员工去遵守，而非真正要求企业主包括高管去身体力行。于东来用文化治理企业不是飘在空中，所有的文化都有制度和标准体系落地支撑，而且所有的评价标准都以文化价值观作为最终的评价标准。凡是不符合文化价值观的制度、标准都要修改更新，凡是不符合文化价值观要求的管理层和员工都要限期改正。这些文化价值观是于东来首先提出的，也是和员工一起讨论决定的。
图3 胖东来的“理念—制度—人”循环图
这两年胖东来越来越重视文化价值观的体系化建设工作，把文化理念的每一项都通过文字、视频记录下来，形成体系，胖东来文化的指引标准和指导的案例故事也做得越来越精细。
用爱经营，为顾客提供解决方案和情绪价值
胖东来严禁员工推销给顾客不需要或者超出顾客实际消费能力的商品，要求员工“从卖产品到帮顾客解决问题”，要求员工思考如何站在顾客的角度考虑问题，思考自己帮顾客解决了哪些问题。胖东来的理想是“顾客有需求只管告诉胖东来，胖东来要做的是想方设法满足顾客的需求，让顾客满意”，于东来更是要求“不是顾客告诉你需求，而是要主动思考顾客的需求是什么”，不用顾客说就能告诉顾客哪些产品适合顾客。
于东来说胖东来的核心竞争力是文化理念，文化的核心是爱的力量。胖东来不希望通过动线设计来强制顾客购物，强调卖场的任何设计都不能影响顾客的购物体验，要将顾客的购物感受放在首位，不能让顾客在卖场中感觉到一点点的不舒服。
胖东来认为顾客喜欢真诚的、走心的消费方式，所以不能把产品和服务放在店里，而是要把产品和服务放在顾客心里。
胖东来的顾客普遍有这种感觉：胖东来卖的商品在别的商超也能买到，但是买不到胖东来提供的情绪价值，顾客表示“喜欢来胖东来消费，因为来到这里会感觉到家的温暖”。
于东来本人也为顾客和网友提供了各种情绪价值。于东来的各种金句、“暴论”，为顾客和网友提供了持续的情绪价值。流量经济时代，情绪价值就是商业价值。
2020年，于东来两次为疫情大额捐款，引起社会关注；2022年，胖东来超市在8月推出网红大月饼，刚上架就销售一空；2023年3月，因爆出胖东来给员工设立“委屈奖”而登上热搜；4月，他怒斥“加班不道德”再次上热搜；6月，处理“胖东来员工和顾客吵架事件”给予当事员工5000元“委屈奖”引起热议；2024年2月，因人性化解决了“胖东来员工试吃事件”而赢得了全网几乎一边倒的支持与力挺；5月，宣布对上市公司、零售巨头永辉帮扶调改，引起行业轰动和社会热议；6月，因顾客投诉新乡门店餐饮“擀面皮加工场所卫生环境差”，胖东来主动赔偿顾客883.3万元，并给投诉顾客奖励10万元，这个爆炸性新闻又迅速登上热搜……胖东来总能给你整出点新花样，让顾客和网友乐此不疲，让胖东来成为话题营销的中心，当然这种正道营销，还是基于其推动美好企业的初心。
找到了企业主、员工、顾客三方的价值最大化与信任共鸣
胖东来抓住了零售本质，即人而非门店经营、商品而非服务（服务的本质是商品管理能力）才是零售的本质。胖东来始终坚持零售门店的各项投资、运营工作要回归到对商品、对人（企业主、员工、顾客）的关注，回归到零售行业本质。要踏实、深耕，坚持长期主义，而非试图用技术取代理念、用工具升级掩盖产品和服务质量的蜕化。
胖东来不以利润为中心，却真正抓住了零售的本质，平衡、融合了企业主、员工、顾客三方利益，让零售为利益相关者切切实实地创造了价值。让企业主、员工、顾客三方共赢，形成利益共同体，让三者都成为“自己人”——以员工和顾客为“双中心”，将处于强势地位的企业主利益放在最后，对员工的物质激励和精神激励化解了企业主和员工之间的矛盾，也把处于双方之间的顾客解放了出来，不让顾客夹在中间受员工气、被企业割韭菜，从而能让企业主和员工都能真正地瞄准满足顾客需求，而非相互博弈，让包括顾客在内的三方都能真正感觉到彼此的友好和真诚，都能建设并呵护这份美好的信任。（见图4）
除了商品、服务等利益，胖东来还为顾客、员工提供了超越物质利益的足够的“人性的价值”。
胖东来不只是超市，更像一个充满人情味、能够触动人心的社交空间，胖东来要求服务要走心，只是尽力不行，还要尽心。这种人性化服务难能可贵。胖东来员工上班不忙的时候，有凳子可以坐而不是总站着。在胖东来没有“欢迎光临”式的假热情，没有职业性的微笑，而是要求员工把卖场当成自己的家，不卑微，充满阳光和热情，随时准备为顾客提供各种服务，且在顾客不需要时，绝不提供过度服务，不打扰顾客。
被胖东来帮扶过的企业最大的感受就是，胖东来的顾客对其非常信任。信任比黄金还宝贵。受员工信任、受顾客信任、胖东来的利益相关者都信任胖东来。因为信任，胖东来和员工之间、胖东来和供应商之间的协作效率高。顾客信任胖东来，能放心购买，不用比价，不用担心质量问题，喜欢就买，信任和制度保障给了顾客消费的愿望和底气。即使有问题，也可以随时退货，并能得到赔偿。永辉超市 CEO李松峰曾评价胖东来说：“中国有消费力的顾客很多，要向胖东来学习，如何服务好自己的顾客、员工和服务商，形成正向的循环。”
图4 围绕“企业主—员工—顾客”形成利益共同体
这种正向循环源自很多企业主梦寐以求的“信任循环”：员工信任、顾客信任。企业和员工之间形成了命运共同体，员工和顾客之间形成了情感共同体，超越单纯的利益。（见图5）
不少企业也有很好的经营理念、很高素质的员工，员工学历、素质比胖东来这样的传统行业企业要高很多，也有很完善的规章制度，但企业经营理念和制度规定往往是“两张皮”，制度在人的作用下不是塑造人、成就人而是被人为操纵，好的理念越往高层走越得不到落实，总之就是无法让理念—制度—人的相互关系真正循环流动起来。这样的情况本质还是在于信任循环的基础没有建立。企业主—员工—顾客信任关系的建立不仅需要以分钱、尊重作为基础，还需要时间来积累和维护。
重视自有品牌和渠道品牌建设
胖东来的自有品牌商品的打造能力十分突出，在包装和内容设计上不断推陈出新，已经推出了几个大单品。胖东来的很多自有品牌商品已经在许昌、新乡两地深入人心，比如烟酒、茶叶、珠宝、医药、眼镜、电器、精品、餐饮美食、甜品、大众服饰等。随着近年品牌知名度的快速提升，胖东来规划的自有品牌商品销售额在整体商品销售额中占比要提高到20%以上的目标，有望很快实现。
胖东来2000年就开始做自有品牌，后来逐步减少，并且一直不瘟不火，但近10年来，胖东来越来越重视自有品牌建设。胖东来为什么做自有品牌商品？
按照于东来的设想，一是为了确保商品质量，以构筑一道安全屏障，能够对顾客有足够的负责与担当；二是在竞争和市场波动中，不至于迫于供应商压力和渠道成本而压级减量，可以不做推广、不做促销、不涨价、不减量，还有利于顾客；三是在整体商品结构管理中，充分保持企业对商品营运的裁量权，避免受制于渠道供应商成本和促销的波动，向门店转嫁风险，造成商品体系结构性脆弱，确保商品在竞争中的综合优势地位。当然，最重要的是能在做零售渠道品牌的同时，还能做成贯穿其他销售渠道的商品品牌。（见图6）
图5 信任循环支撑理念—制度—人的关系循环
胖东来创立了区域性的强势渠道品牌，并正在把渠道品牌推向全国，实现“销售渠道未到，渠道品牌先到”的目标。胖东来自有品牌商品之所以不会被“堵死”，还发展得越来越好，逐步形成了很多实体零售商梦寐以求的欧美国家零售商的优势——欧美零售商非常强势，在渠道品牌方面具有很大的话语权，它们可以利用自己的市场优势地位，在自有品牌和产品开发、定价等方面占据主动。
为什么胖东来能够形成强势的渠道品牌，而其他大多数实体零售渠道商却无法做到？
图6 胖东来的自有品牌理念
原因也很简单，从一开始胖东来就师从外企零售商，学习它们如何做产品、如何做服务，胖东来一步步在顾客心中建立了值得信任的放心产品、极致服务的好口碑，口碑就是品牌、就是话语权。而胖东来学习的国外零售商（最开始是上海家乐福）在中国经营多年后越来越不适应变化的市场环境，并且越来越逐利之后，胖东来又找到了新的老师，就是于东来口中经常提到的开市客和山姆会员店。胖东来学习它们做商品、做自有品牌商品的专业能力，再加上胖东来积累的服务顾客的专业能力优势，塑造的具有凝聚力、战斗力的管理层和员工队伍优势，经过长期主义导向的沉淀，胖东来才一步步创建了 DL这个有价值的零售品牌。在面对大牌供应商时，胖东来也能够平等合作，拿到优质的产品、合理的价格，进而提供给顾客价格实惠的一线品牌商品，提供给顾客以往只有大牌零售品牌才能大量销售的、相对高毛利的自有品牌商品。
所以，不是中国市场没有给中国实体零售行业机会，而是行业普遍太功利、太贪心，没有利用大发展的窗口期练好自己的核心能力，没有形成有影响力的品牌。实体零售行业不应怨天尤人，应该多看看胖东来这样的渠道品牌是如何坚持为顾客、为员工、为社区创造美好，又是如何形成正向反馈、相互信任、相互成就，最终集聚起不可替代的 DL品牌势能的。
商品第一，围绕安全、实用、时尚、品质、品位来建设商品管理能力
胖东来在商品方面建立了科学的标准，并通过提升专业的商品选品和规划、采购能力，围绕安全、实用、时尚、品质、品位来展开商品能力建设。比如，对于超市生鲜类，包括肉、熟食、水果、海鲜等采用自营方式，并力求做到最好，不管是否赢利都力图满足当地民生需求。胖东来对这类商品定下的标准就是质量安全、品类多样、价格实在，是“必须做好，而不是想不想做”的问题。再比如，对于百货类，要在满足顾客基本需求的基础上，满足顾客对美好生活的需求，朝着更高品质、更高性价比的商品去规划和优化；对于日常的烘焙、糕点、冷冻商品等日常消耗品，保证食品安全，并逐步提高质量标准，以形成顾客信任。
胖东来对于商品有着一套严格的管理办法，和许多人印象深刻的胖东来极致服务不同，胖东来最核心的能力是商品管理能力。胖东来以商品为先，商品结构和类型围绕顾客的需求而调整、跟随商品的升级而调整。胖东来不仅像其他零售企业一样追求商品种类的广度，更在意其结构和变化趋势。在商品结构上，胖东来严格控制商品为一、二线品质商品，特色商品，自有品牌商品，绝不允许低质或过高毛利商品的存在；在商品变化趋势上，胖东来密切关注时事政策的导向、季节节日变化，以及顾客的需求变动趋势，不断地调整品类结构以满足变化的顾客需求，以做到商品的最优组合。
2024年7月，于东来还发文要求胖东来的各个部门对商品的规划和研发都要围绕有严格保证的品质进行，必须经过公司“商品委员会”的审核才能上架销售。如果有产品达不到品质要求或者出现品质事故，则不仅是商品本身，甚至整个品类，乃至整个业态都会被胖东来所放弃。胖东来要求做到：“对任何一个产品，决不允许对品质有任何麻痹思想，品质高于一切，保证与公司品牌的目标一致！保障自己的热爱与为社会创造和奉献的价值！”
建设专业、精细化的运营能力
于东来最可贵的是他的坚持与执着，以及不断追求职业、专业的精神。于东来推崇日本、德国式的工匠精神，但是他认为日本人努力但不快乐，所以他倡导要乐在其中，真正在喜欢中培养专业能力。
阿里巴巴创始人马云曾称胖东来“是零售商发展的新理念，是零售企业的镜子”“胖东来引发了中国零售商的新思考，是中国企业的一面旗帜”。小米公司董事长雷军称胖东来是“我国零售业企业中神一样的存在”。更有人称胖东来是“零售业的海底捞”，海底捞将高质量客户服务作为其营销的核心内容，而胖东来的服务有两个特点：一是服务细节化、极致化，二是服务专业化。
于东来要求工作人员不能看低自己手头的工作，要保持专业性，他认为对服务业来说，只有掌握良好的商品知识，才能在售前、售中、售后为顾客提供高水准的服务。比如如果不了解各种蔬果的陈列保鲜办法，不知道什么样的商品容易被掐头去尾，以及怎么用智慧的方法避免这种情况，那很可能会造成损耗，或遭顾客投诉。在商品采购和商品定价方面，胖东来也制定了严格的操作规范和执行标准，采购决策透明，全程监控，避免暗箱操作；目前胖东来的商品并不会过于注重比价，而是会更多地以我为主，控制毛利，给顾客实惠，并定期对价格进行调整。销售越好的商品，降低商品毛利的速度越快，胖东来不搞撇脂定价那一套。
胖东来的精细化运营能力，体现在其对从高管到员工在经营理念、岗位标准操作、专业能力等方面的细致规定和严格考核上。所有岗位都有标准操作手册、视频、文字培训文件，所有标准都上信息系统。除了内部考核，胖东来还重视和擅长使用外部监督——来自顾客的投诉和建议，一条投诉就足以让员工下岗、让管理人员记过。胖东来强调持续改进，强调学习对照最优秀的标杆企业，在每个方面都制定改进计划，缩小能力差距。
胖东来商业模式的实质
胖东来商业模式的实质，是在企业家于东来的自我超越型价值观牵引下的多方利益相关者长期合作共赢。
胖东来从于东来的自我超越型价值观的定位出发，驱动企业定位为有商业价值使命感和社会价值使命感的企业，牵引企业实现了依靠顾客和员工共同推动企业服务和产品价值链运行，从产品、服务、卖场三个方面建立了核心竞争优势，以企业主—员工—顾客的信任循环为基础，共同创造价值，实现更多企业价值、员工价值、顾客价值的多方长期合作共赢的商业模式。在此基础上，胖东来还通过和社会其他利益相关者同频共振，建立起了 DL独特的品牌价值，包含商业和社会品牌价值。
于东来是自我超越型企业家
自我超越型价值观，指的是个体超越对自我利益的考量，致力于维护与增进他人的福祉。自我超越型价值观的潜在动机是友善与博爱。其中友善动机强调维护与增进与自己熟识的人的福祉；博爱动机强调理解、欣赏、包容、追求社会公正、人人平等，目的是保障他人的福利，追求更广泛意义上人类社会的繁荣与和谐发展。这两个潜在的动机都显示出超越个人利益的利他倾向，本质上是一种利他主义的人格特质，在《自私的基因》一书中，被认为在部分人群中有显著的利他主义和善于合作的生物基因。与之相反的是自我强化型价值观，指的是个体追求自己的个人利益（即便需要以牺牲他人的利益作为代价）。自我强化型价值观的潜在动机是权力、成就、享乐。几乎任何正常人都同时具有这两种价值观，只是程度不同。
于东来正是秉持自我超越型价值观的企业家。
于东来写过这样一个随笔：“在我的心里有一个崇高的理想，希望自己是一个博爱的人、善良的人；将来是一个伟大的人，一直往这个路上做，只要用这种胸怀不断地历练自己，让自己变得更坚强、更有意志。”类似这样的言论和文字，在于东来的内外部演讲中多次出现，在胖东来的文化和制度中也经常出现。比如胖东来的企业使命是“让商业为人类创造更多的快乐”，胖东来认为企业家“不是为了功利，而是为了给顾客创造价值，给社会带来美好；企业家不是民族的，而是世界的，是为全人类贡献智慧的”。
于东来过往的言论和行为体现了如下核心观点：重视公平正义，主张人格平等，推崇真诚、尊重、友善的组织与社会环境；致力于增进员工、顾客、各个合作伙伴以及社会的共同福祉；摒弃单纯追求个人名利的价值观与企业只为赚钱的经营理念，认为这是个人与组织获得长远健康发展的关键；认为人与人之间是平等的，而且应该关心他人福祉，创造爱、分享爱、传播爱，这体现了其对博爱和友善的价值追求。
图7 员工和顾客共同推动企业价值实现
如图7所示，胖东来在企业文化和经营理念（包括各项体制、政策、机制）的指引下，一方面共同驱动实现员工的满意度和忠诚度，从而实现了员工价值；另一方面也共同驱动实现顾客的满意度和忠诚度，从而实现了顾客价值。员工和顾客从企业内外部共同推动服务和产品价值链循环运行，并最终实现了企业的价值创造，企业价值体现为持续创造销售额和其他社会价值。在这一过程中，胖东来的员工和顾客不是一般企业的服务关系，而是形成了更深的情感联系，从而共同推动企业和顾客之间的关系超越简单的买卖关系成为利益共同体、价值共同体（顾客认可企业的价值观和文化理念）。
胖东来的文化理念大致经历五个阶段的发展进化：
第一阶段：满足工薪消费，提升大众生活品质！用真品换真心！（1995年提出）
第二阶段：世界的品牌，文明的使者！（2002年提出）创造财富、播撒文明、分享快乐！（2003年提出）
第三阶段：公平、自由、快乐、博爱！（2006年提出）
第四阶段：公平、自由、尊重和爱！做商品的博物馆、商业的卢浮宫！（2011年提出）第五阶段：自由、爱。（2019年提出）
胖东来从三个方面构建核心竞争优势
于东来曾在2016年说：“我们商业的职责就是为顾客提供满意的服务、优质的商品、优美的环境和实惠的价格，我们为每一位顾客提供的服务保证让他满意是我们工作的基础，是工作的底线。”
如图8所示，胖东来从以下三个方面构建了企业的核心竞争能力：
1.构建商品管理能力
商品管理能力包括精准地根据市场需求及变化进行商品规划，建立采购渠道采购到高品质实惠的商品，以及做好商品的卖场布局和陈列等。
图8 胖东来超市经营的三大核心竞争力
人人都说胖东来服务好，而胖东来认为商品才是最好的服务。
胖东来认为门店做不好首要的原因是商品品类和质量问题，不管门店的动线如何规划、环境如何整洁、硬件如何高档，商品的品质必须是第一位的，一个产品质量不好，或者性价比低，就会导致顾客对卖场其他关联性的产品，甚至对整个卖场的信任度下降，进而产生反感。这不仅无法形成产品良好的进销存循环，产生大量成本和费用，还无法让顾客和企业之间产生信任。企业品牌信任度的崩塌是最致命的，会产生恶性循环，这种危害是潜在的、深远的。所以胖东来非常重视商品管理能力的提升。
2.构建服务质量管理能力
服务质量管理包括构建服务的标准体系以及支撑这一体系的技术基础设施，现场的服务质量管理，员工持续输出高质量服务的激励和绩效管理机制等。
比如胖东来要求从环境、硬件、商品、信息技术、后勤保障系统、财务系统、人力资源系统等方面，让每个部门都构建完善的质量管理系统，让各个岗位都拥有必备的质量管理知识和技术，不断推进各方面质量的不断提升。
3.构建卖场的良好体验
卖场的良好体验包括卖场的规划和设计，卖场的各种员工、顾客的服务设施和工具的准备，卖场环境的管理等。
卖场管理有很多细节设计，胖东来强调安全第一、创新设计，没有做不到，只有想不到。胖东来要求尽力把超市做成美好的标准，把环境、商品、员工服务做好，让顾客能感觉到真诚、温馨、放心、安全、幸福。如果做不好，相关人员就要主动承担责任。
卖场的良好体验首先是安全、整洁，让顾客容易找到需要的商品，以及现场专业热情的服务人员，商品陈列和装修重要性在其次。
图9 基于信任循环创造价值循环
以上三种能力，归结为一条，其实就是“大质量管理能力”，即通过完善质量管理系统和流程，无论是商品、硬件、工艺还是人的行为、人的品格等都严格管控，做好质量管理工作，让商品、服务、卖场环境和安全等任何方面都不低于质量标准底线，并向业内最高标准看齐。
企业所有价值链环节的活动都可以按照华为的价值循环分为三个方面，即价值创造—价值分配—价值评价。
华为定义价值创造为全力价值创造，这里的价值创造从最初的主要指经济利益，逐步扩展到为所有利益相关者创造价值，在华为是以奋斗者为本，依靠奋斗者创造价值，在胖东来则更加强调在创造经营绩效之外，为员工、顾客创造美好生活的价值。
价值分配，包括物质和精神利益的分配，在华为主要指薪酬和晋升、荣誉等激励资源的分配，而在胖东来，除此之外更强调精神和思想价值的分享。在物质方面，华为和胖东来同样都强调合理分配价值，保证公平公正。
价值评价，即如何评价个人贡献，华为和胖东来都强调根据科学的制度体系来评价人和工作成果，不过华为更强调根据责任和结果、贡献和能力，胖东来则更强调文化理念、生活理念和行为的评价权重。胖东来企业主—员工—顾客的信任循环支撑着其非常有特色的价值循环。（见图9）
胖东来从产品、服务、卖场三个方面建立了核心竞争优势，并以企业主—员工—顾客的信任循环为基础，共同持续创造价值，采用胖东来式的价值评价方法合理地分配价值。
创造多方长期合作共赢的商业模式
任何企业在商业模式上都要设计好利益相关者的合作共赢模式，以保证价值链上各个价值点持续创造价值。
胖东来成功地实现了同时创造更多顾客价值、员工价值和企业价值的多方长期合作共赢的商业模式（见图10）。在这个模式下，胖东来的顾客获得感强、员工获得感强、企业能持续创造价值得以发展。要实现这一模式，就必须保证每个利益相关方的收益大于其成本。
图10 胖东来同时实现顾客—员工—企业三方价值
由于胖东来非常重视 DL品牌的塑造，通过企业在日常经营中为顾客和员工创造的价值，胖东来在近30年的企业经营中积累了幸福、阳光、人性化的品牌形象，这也是胖东来创造的最大价值符号。而随着于东来持续20多年对外分享各种经营、人生理念，免费为各类型企业提供培训、参观等内容，胖东来品牌逐渐 IP化。近年，于东来通过加强胖东来理念和文化的产品化、体系化程度，大规模帮扶调改企业，以及和第三方合作开办商学院等方式，加大了胖东来品牌的传播力度，再加上对几起顾客投诉事件的有效处理，一定程度上达到了“事件营销”的客观效果，DL品牌迅速互联网化、IP化，为行业内外、全国网民所熟知。由此，胖东来不仅在扎实经营的基础上创造了企业、员工、顾客三方价值，还通过和社会其他利益相关者在利益、理念、价值观等方面同频共振，建立起了 DL独特的品牌价值，包含商业、社会和人文等方面的综合品牌价值。整体上来说，胖东来践行了创造幸福的美好商业模式（见图11）。
胖东来面临的发展挑战
胖东来确实走了一条不同于行业其他企业的美好商业之路，而且由于于东来执着于传道，力图帮助和影响更多的企业，“木秀于林，风必摧之”“欲戴其冠，必承其重”，胖东来也必然会受到很多质疑。
图11 胖东来实现了更广泛的美好商业
而且胖东来自身确实也存在一些问题，这些问题或将对胖东来的未来带来不小的挑战。胖东来未来的美好商业之路将走向何方？
发展节奏挑战
胖东来对自身的定位是非常高的，远超外部对其的期待，甚至超过于东来前几年对胖东来的定位。这两年随着胖东来知名度和美誉度的提升，于东来为胖东来树立了更高的企业发展目标，包括其成为国际先进企业的目标，包括其构建企业更大影响力的速度、传递胖东来美好理念的速度都被提到了更高的标准。比如“做国际一流企业”“是国际的水准，而不是民族的水准”“打造企业运营标准榜样，坚定品质实现国际化企业标准”“公司目前正在进行从传统到国际先进企业标准的转变”……
胖东来在过往一直是量力而行，所以成就了其平稳发展。而这两年胖东来的持续火爆，超出于东来原有的预料，他显然也意识到了这种变化和风险，在2023年内部开会时他曾说：“从一个企业的角度讲，时间来得非常快，因为以前公司只是希望能把理念沉淀下来，慢慢去引导，量力而行地去做。现在社会可能是环境的因素，导致大家到胖东来收获更多的是信任，但是还有一部分人已经慢慢去了解胖东来的文化，特别是天使城开业以后。”
胖东来的传奇能持续演绎下去，不断走向美好企业的高峰，是我们所乐见和期待的。于东来和他的胖东来也确实在主动塑造这种传奇，做了很多能把企业提升到更高段位的工作，提出了更高的专业能力和运营体系的发展目标。但我们也希望胖东来不要追求自己一直反对的发展速度，因为这和胖东来一直以来践行的理念不符。
与建设“一个小规模的国际现代化标准的企业”的独特性相比，胖东来的“企业主个人、员工和顾客都能享受美好产品、喜欢工作、享受生活”的理念更能持久动人，更有成为传奇长青企业的潜质。于东来和他的胖东来都应当清醒地认识到这一点。
胖东来能否保持企业走在美好之路上，如之前一样轻松地发展，对于东来本人和胖东来来说都是新的挑战。
团队能力挑战
于东来对人员能力的要求更高了，他曾在2023年9月的内部论坛中说：“公司目前正在进行从传统到国际先进企业标准的转变，团队自上而下，包括个人素养与气质，特别是专业技术方面，要让每个人的能力都与其岗位相符，特别是管理岗位和技术岗位。达不到标准的要果断调整，达到标准的要坚定地保障企业的发展品质，让大家稳健地工作和轻松地生活！”
胖东来高管团队的专业能力建设，是胖东来的一大短板，这方面和于东来对企业的国际化高标准定位有着显著的差距。这并不是好的理念和机制体系能够代替的。在过往数十年的发展过程中，于东来虽然引入过空降兵，但是并未能证明其能有效地使用高素质、有丰富职业履历和丰富人生经历、在其他企业或者行业证明过自己的高管或高级别专业人才。
人才管理的理念没有“打开”，行动没有“开放”，胖东来未来的能力和发展的天花板是显而易见的。
当然，我们也理解这符合于东来一贯的企业发展操作，即确定目标，然后用项目型管理方式短时间推动一些工作迅速走上正轨，然后在日常运营中不断优化，逐步形成美好。不过，时代在变化，保持初心不易。发展近30年来，胖东来虽然一直受到行业内关注，但是从未像现在这样受到行业内外的极大关注。如同华为，一直提醒自身“不要穿上企业发展的红舞鞋”。
让胖东来延续传奇之路的根本，还是在于更加积极地建设与企业发展速度相匹配的内部管理团队的专业能力，还是应在高层建立组织化的自我批判能力，而非仅仅在中基层建立民主，并消除只知道胖东来有于东来，而不知道胖东来有其他能拿得出手的高管的印象，发挥于东来一直认为重要的、真正的、从上到下的团队能力。在这方面，胖东来的高管团队成员、组织方式、管理方式、公司治理模式可能都要做深刻的变革。
舆论挑战
胖东来内部管理能力和专业能力的提升速度，显然也跟不上部分网民“神化”胖东来的速度。而流量经济的特点是任何网红企业都时刻处于舆论风暴眼，胖东来时刻面临着突发事件以及舆论质疑的风险。
胖东来的出圈严重依赖于东来本人理念和价值观的高光，因此一旦在这些方面出现瑕疵，很容易造成人设、企设崩塌。尤其是在互联网环境下，很多言论都会被无限放大，过往的言论也很容易被扒出。舆论和时势的浪潮能够托起胖东来品牌，而将其淹没也只在瞬间。
不可否认，网红是“高危职业”，网红圈更是是非之地。出于对胖东来这样有自我追求的“一股清流”的爱护，以及对于东来这样虽不完美，但贵在真实的自我超越型企业家的尊重与赞赏，我们还是建议于东来和他的胖东来能急流勇退，警惕舆论风险，退出自身非专业、不擅长的话题范围。毕竟，试图成为或者哪怕是被行业内外认为要成为全行业全民的商业和人生“教父”，不仅会让个体和企业难承其重，从历史上看，也没有任何来自商界的成功人士能够实现。
如此，于东来可以把更多的精力放在企业和行业建设的美好之路的价值点上，这也是践行于东来自己“发挥个人长处，而非弥补短处”的科学理念的必然选择。
于东来2023年已经宣布“退休”，其在2024年7月的随笔中也对公司内部员工公开表示：“今后我对大家在工作方面直接的指导会越来越少，未来的路还是要靠你们自己，只有坚定自己的信仰才能活出自己喜欢的生活，希望大家珍惜和拥有！”
制度建设挑战
虽然胖东来一直强调透明与民主，但是实际上于东来的思想统摄力、话语权在其内部崇高至极，无与伦比。我们丝毫不怀疑于东来的初心，但是其内部公开呈现了太多表面认同、实质捧杀于东来思想和品行的实名发帖。
任何企业老板都要警惕下属对自己的 PUA（精神操控），警惕自己是穿着“皇帝的新装”的那个人。这也是我们多年做咨询和企业研究，看到的数百家不同行业企业主的经验和教训。
企业要真正的民主，就要保持极致的开放，任何内外部人都可以批评公司的理念、政策方法。真理越辩越明，越是开放，越是有生命力。企业和它的缔造者也需要更多地放眼看世界、平视世界，多了解时代脉搏以及其他企业精英和年轻人的真实想法。
在制度和流程建设方面，胖东来要把握好加强标准考核、淘汰干部员工和保持员工从工作中获得快乐的平衡。这也是管理的难点，做得好也更能体现出胖东来管理经验的独特价值。因为即使如华为等头部企业也是强调以客户为中心，但是并不强调以员工幸福生活为中心，华为从来都是把客户放在首位，而不是员工，原因是华为以奋斗者为本，要赢得高度竞争快速迭代的前沿科技、海外市场的竞争必然以绩效为本，而不是以人为本，因为人会惰怠。
这点在胖东来一样正在发生，包括新老员工的专业能力、职业精神的退化，胖东来也正在通过职业发展通道建设、职业发展规划、加强绩效的量化考核等解决问题。显然，兼顾专业能力提升和生活平衡，对胖东来的管理模式将构成持续的挑战。
行业特性和用工特性决定了胖东来的管理方式、分钱逻辑等，和华为这样的高科技行业有很大不同，大可不必踩一捧一。胖东来很多具体的管理方式和经营哲学更加适合相对传统、管理相对简单的行业，但传统不代表落后。当然，即便华为这样的科技型企业，近年也在推动员工幸福方面持续做各种工作，比如华为推动基于信任的管理，推动企业扁平化变革，让员工更多地参与管理，将员工分类，比如对职员类不强调绩效考核，只要达到岗位责任标准，就可以一直做到退休等。在专业化、体系化管理方面，在做国际品牌方面，胖东来虽然在行业内属于相对领先者，但是在行业外，与领先企业的经营管理水准还存在巨大的差距。
其他诸如企业接班人、线上渠道建设、线下门店和渠道优化与拓展、新技术的运用等方面，胖东来也都面临着诸多选择与挑战。但无论如何，胖东来的历史符号意义在中国商业史上已然写下，后续的发展只是其在商业史上的“高度与篇幅”问题。
当然上述简要列出的各种挑战和建议，都是在假设胖东来将自身定位成历史上的商业传奇这一更高目标的基础上所做出的。即便没有如此宏伟的定位，只要坚守初心，不让个人和企业的欲望（不只是扩大规模的欲望，更是影响他人、影响其他企业的欲望）超过能力，那么在于东来引领下的胖东来的美好故事，将会没有太多挑战和风险地持续下去。
在此祝福像胖东来一样的企业能继续走上更高质量的企业发展之路，走上更有时代价值、历史价值的美好企业发展之路，走出一条企业创新发展与企业家个人幸福生活以及员工共同富裕、共同幸福之康庄大道。（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家）
责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然。
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