【编者按】如果说经济学是慢慢忘记历史的话（著名制度经济学家和演化经济学家杰弗里·霍奇森所撰《经济学是如何忘记历史的》一书详细描述了这一过程），那么管理学是早已经把历史忘记了。但国内外管理学界与企业史学界就有那么一些学者“执迷不悟”，深信历史这一历时性的视角不但可以弥补管理学学术界共时性视角的不足，而且对管理学实践界也具有相当的实际效用。“企业史研究”公众号现转载刘昶（笔名，任职于某管理学刊物）所撰写的“逃离管理时尚”系列文章，共分三期刊出：其一，《从历史到当下：在管理史中思考答案》；其二，《从历史到未来：在管理史中发现可能》；其三，《从历史到自我：在管理史中听见召唤》。以往企业史学者都是从历史学的视野看管理学。现在让我们转换下角度，看看管理学视野中的历史究竟是什么样子，这或许能给历史学者带来不一般的感受与启示。（Richard）
《逃离时尚：不妨读点管理史》发出后，一位朋友认为太啰嗦了，建议我想一想核心是什么，然后删减一下。在我发出之前，我是计划重新写的，重新梳理，并将所有例子换成今年新学习到的。因为需要大量的时间，放弃了。
另外一位朋友认为太长了，建议拆分成三篇，并写点导读。这个建议是比较容易做到。我将文章一分为三，每一篇写了导语，增补了一点内容，也做了一些修订，如下。
全文导读
管理时尚一波接一波地袭来，形形色色的新概念、新理论争相抢占人们的大脑，如迷雾，让人真假难辨，似钟罩，让人难以逃离。如何是好？也许可以读一点管理史。
何为管理史？简单地说，我所谓的管理史，即“过去的管理”，进一步说，即关于管理在过去人们是怎么想、怎么做的，它既包括思想，也包括实践。
历史告诫我们向后看，时尚催促我们向前看。然而， “时尚”的历史告诉我们，时尚往往不可靠，正如这些年我们所经历的。我曾听到一位企业家感慨道：五年来，我们的管理已经变得高大尚了，可是为什么我们的业绩没有提升呢？
反“时尚”之道而行之，本“逃离管理时尚”系列文章强调，如果管理者能够善用向后看的历史，反而将有助于：
（1）面向当下，解决现实的问题；
（2）面向未来，想象不同的可能；
（3）面向自我，听见使命的召唤。
下面，就这三个“有助于”，分别通过一篇文章，进一步谈谈我的粗浅认识。管理史是重要的，是实用的。对于我这个思考者而言，管理史是有趣的，是迷人的。
从历史到当下：在管理史中思考答案
当一个问题抛给管理者时，管理者如果不能依靠经验、直觉提出解决方案，那么就会寻求思想的指导，或借鉴他人的实践。而这些年，各种思想/实践，令管理者眼花缭乱，不但增加了管理者的认知负担，还可能导致管理者误入歧途。
在这种情况下，管理者不妨读点管理史，管理者有助于管理者思考答案。首先，管理史可以帮助管理者穿越时尚的迷雾，辨别管理思想/实践是新旧、正误，从而更加冷静、客观地看待各种思想/实践，不盲从，不妄动。其次，管理史可以帮助管理者站到高处，继承前人的思想、策略、经验、智慧，以及他们的理想、情怀、信念、道德情操等，从而更好地思考当下的问题、作出有温度的决策。最后，管理史可以帮助管理走进思想/实践发生的场景，进而与当下、与自身对照，更准确地选择适合自身企业发展需要的思想/实践。
不过，需要注意的是，管理史本身并不直接提供答案，只是帮助管理者思考答案。
穿越迷雾
阅读管理史，可以帮助管理者增强对思想/实践的鉴别筛选力，避免跟着管理时尚跑，迷失于管理时尚之中。阅读管理史，可以发现，哪些思想/实践是新的，哪些则是早已有之？
管理中，没有那么多新鲜事，如果时常发现一些从未曾有过的新思想，如果认为自己在做的是前无古人的创新，那么极可能是无知导致的。一些所谓的新理论，其实并不新，其首次出现的时间，比人们想象得更早。例如，“水平权威”“促进组织知识”出现在1926年，“网络组织”出现在1931年，“核心能力”出现在1957年。
我第一次接触服务主导逻辑这个理论时，感到异常震撼，谓之翻天覆地的大思想。我的一位朋友认为，服务主导逻辑是互联网时代的圣经，克里斯坦森的“待办任务理论”，不过是服务主导逻辑的一个应用而已。最近才知道，事实上，服务主导逻辑只是重新发明了沃·阿尔德森在1965年所写的《动态营销行为》中的核心思想，谈不上是发明了一个新的理论范式，也没有在阿尔德森的思想基础上推进营销理论的发展。
现在所谓的新概念、新理论，只是新瓶装旧酒。尼丁·诺里亚曾与其合作者说过，随便翻开过去75年的管理著作，不管是流行作品还是学术作品，我们都很容易发现，这些原则每经过几年就会被重新“发掘”出来。从这些作品中可以明显地看出，最基本的管理课题始终没有改变，只是用于描述它们的词汇在不断更新。
诺里亚回忆过，在1988年时，他与其合作者都相信科层组织正在迅速变得过时，下一个世纪的组织将会转变成一种新的模式。他们把赌注压在“工作网”上，并为此工作了两年，写出《后结构主义的组织》一文。但是研究完成后，关于他们所谓的新型组织，诺里亚发现并没有什么新颖的洞见，也不确定其与1961即已经提出的“有机型组织”到底有多大区别。
而当他们回到福列特这位被德鲁克称之为“管理学先知”的研究上时，他们吃惊地发现，早在科层制作为主流组织模式的上世纪30年代，福列特就已经预言到了那些所谓的最前沿的、革命性的新组织。福列特在韦伯提出科层组织理论的同时，就已经提出了“集体工作网”的新组织模式，在集体工作网中，人们相互尊重、相互理解，每个人自行发现并解决问题、决策并承担责任。
诺里亚可能不知道，如果追溯“有机型组织”的历史，其提出远远早于1961年。事实上，在1929年，已经有人指出，组织已从“机械”阶段过渡到“有机”阶段，而且正进入必须超越这两者的第三阶段。
阅读管理史，可以帮助管理者判断那些时尚的思想哪些根本不靠谱，哪些比较靠谱？哪些对其效果的承诺言过其实，不足为信？哪些是有依据的，哪些只是猜想、预言？有些论断反复出现，但每次出现时，人们依然选择相信，这就是对历史的无知。
拿科层制的终结来说吧。在上个世纪六十年代，沃伦·本尼斯提出：“在未来25年到50年内，我们将看到官僚制末日的到来”。这样论断不绝于耳，直至在互联网时代达到高潮。然而现实是，科层制不但没有终结，还在加剧。尼古拉·福斯和彼得·克莱恩介绍过一项历时14年的研究，有300家《财富》500强企业参与，报告中指出高管团队的规模从平均5人增加到10人，而且高管对经营决策的干预更加频繁。
在此之前，即电报和电话线出现时，人们就曾作出过类似的预言，认为跨国公司的组织管理将更加分权，但是事实恰恰相反，海外合伙人一度拥有的财务上和经营上的自主权很快即被总公司收回了。显然，人们未能从历史中吸取经验。
阅读管理史，可以知理论之新旧，可以断观点之正误，不痴迷时尚，不盲目跟风。
在管理时尚运动中，还存在一个现象，反复出现，从中国的第一次管理时尚科学管理热潮开始。当时的管理学家林和成对科学管理热潮进行了点评，他说：
“科学管理之成绩，在东西洋各国璀璨昭著，有耳共闻……在我国自经曹云祥及王云五诸先生提倡之后，亦风靡一时，徒以国人之习气，对于各种学说，徒尚时髦，鲜作深刻之研究，其始轰动一时，风起云涌，转瞬之间，云消雾散，虎头蛇尾，鲜有切实之效果，至为可惜。查科学管理，百头千绪，经纬万端，我国农工商各业操行政之权者，既少了解其底蕴，又不善培养专家并利用之，不能资以工具，假以时日，俾树起成绩，徒求其速成，吝与小费，致实验未久，功亏一篑”。
对此，相信管理者们多少会有一些体会。警惕管理时尚，不是禁绝管理时尚，关键是做到不盲目跟风，选择适合企业发展需要的理论，而且不能在一知半解甚至多有误解的情况下，便急匆匆推行管理变革；不能浅尝辄止，草率断定理论无效，草草结束变革行动，然后转向另一个新时尚。这样就会陷入恶性循环，一直在引入新时尚，一直在推进变革，但是也一直没有效果。这样的事儿，我大部分时间宅在家中的人都多次看到过。
为何民国的上海康元印刷制罐厂能够成为科学管理的典范？首先，其创始人项康原经过了充分的学习，遍读科学管理书籍，为了了解各国科学管理的实践经验，还特意学习了英文与日本，读罢“信仰之心油然而生”，这才开始推行科学管理。其次，项康原采取循序渐进、持续深入的方式推进变革，其变革经历了筹备、试办和实行三个阶段，其中前两个阶段就花了两年的时间，进行了大量的宣传教育工作。
站到高处
阅读管理史，可以帮助管理者看到历史中发生过什么。在管理中，没有那么多新问题，绝大多数问题都曾反复出现，管理者可以看一看，面对同一个或类似的问题，过去的管理者是怎么想、怎么做的，从而更好地思考这个问题。历史虽然不等于真实，但它通过逼近真实减少人的妄测、臆想、武断。
现在我们讨论ESG（环境、社会和公司治理）、SDGs（联合国可持续发展目标），似乎这是管理的全新问题。而事实上，在泰勒提出科学管理思想的那个时代，可持续性问题即是管理问题。而且，正是借助环保运动，科学管理得到了普及。
泰勒在《科学管理原理》的开篇说道，在罗斯福总统预示下，“整个美国很快认识到保护物质资源的重要意义，并开展了有效实现这一目标的大规模运动。”《科学管理原理》出版的当年，将泰勒思想命名为科学管理、打赢东部铁路公司费率案的律师布兰代斯也出版了一本书——《科学管理与铁路公司》，他认为，“科学管理是效率运动中的一个重要方面，它表达了一种新的哲学，即将环保的设想视为工业活动的核心动机。”
如果我们知道这一段历史，便可将泰勒的科学管理理论作为解决可持续性问题的思想资源，用其探索可持续性问题的解决方案。
管理者不必在每一个问题上都从头开始。“华为大营销系统”是其开天辟地创造的吗？并不是。“华为大营销系统”是在其“五环营销系统”（5P模式）的基础上迭代与升级形成的，而“五环营销系统”则是在科特勒的营销理论的基础上，结合其作为B2B企业的特点而形成的适合自己的版本。华为的战略管理模型DSTE（开发战略到执行）是怎么来的呢？华为先后引进了美世公司的VDBD（价值驱动业务设计）模型、IBM的BLM模型（业务领先模型模型），以及三星电子的BEM模型（业务执行力模型）之后，不断地摸索，基于实践经验而开发形成了DSTE。
IBM的BLM模型又是怎么来的呢？BLM是在组织分析一致性模型上发展起来的，这个模型来自于迈克尔·塔什曼与查尔斯·奥赖利三世的合著《创新跃迁》。拯救IBM危机的郭士纳偶然读到了这本书，认为一致性模型完全符合IBM创立以来的八十余年的经验教训，于是在IBM引入了这一模型。接着，IBM的战略部门认为，有必要在这个模型中加强战略体系的部分，于是引入了亚德里安·斯莱沃茨基《发现利润区》一书中的业务设计模型。而后，以此为基础，结合IBM陷入危机、起死回生过程中战略转型与战略规划的经验，时任IBM营销与战略高级副总裁布鲁斯·哈罗尔德与迈克尔·塔什曼、查尔斯·奥赖利三世合作，提出了BLM模型。最后，郭士纳的继任者彭明盛认识到价值观对于IBM持续发展的重要性，将之融入BLM模型，至此形成了如今我们看到的BLM模型。
巨人的肩膀就在哪儿，为何不站上去？有些错误，可以不犯；有些弯路，可以不走。这些年，人们一直在探索新型组织，如合弄制、青色组织等等，看起来是横空出世的全新思想，其实只是又一次的已经绵延了百年的自组织修辞游戏，如果我们知道一点历史，不但不会迷失于修辞，被修辞捉弄，还能从前人的探索中学到经验教训。
在上个世纪九十年代初，奥迪康进行了一项称之为“意大利面式组织”自组织实践，在短期内确实产生了不错的效果，创造了大量的新想法，但是随之而来是混乱、动荡、无序，员工开始变得沮丧，因为他们发现缺少必要的计划、规则，不知道什么时候成为被干预的对象。五年后，奥迪康放弃了“意大利面式组织”。从中不难学到，自组织也需要一个框架，提供行为指引，提供可预测性和秩序。如果我们能走进历史，研究一下曾经出现的那些自组织实践，我们可以增进对自组织的理解，就可以看到自组织的适用情景，以及它可能带来什么好处，又可能导致什么问题；就可以看到历史中积累了哪些可以借鉴的经验，以及提出了哪些必须面对的挑战和需要解决的问题。
管理者站在高处所能获取的，不只是经验、认知与思考力，还有动力。因为历史不仅能包括认知的部分，还包括情感、情怀、道德的部分。理论强调理性、逻辑，压制排斥情感、情怀、道德成分。所以，阅读管理史，可以感受到具体的人、具体的事，体味到深处的人性、深处的心灵，可以获得抽象的理论、干巴巴的逻辑难以提供的情感、情怀、道德滋养。
宋棐卿创办的天津东亚是民国时期一家著名公司，他女儿对当时东亚在全体职员每月一次的“同人聚餐会”的回忆给我留下了深刻的印象，她说：
“在聚餐活动中，父亲就带着一些中高层职员给工友们充当服务生，我们在几十年后回国时，还有东亚公司的老员工向我们回忆当年的有趣情景。他们还记得轮到父亲当服务生时，他也戴上围裙，手腕上搭着白抹布，手托装了馒头的木盘对大家说:‘我们几个笨手笨脚，有什么招待不周的地方，请大家多包涵。不过。今天有个例外，愿意发脾气的请随意，只要不打人，摔碟子打碗不算犯厂规。今天大家敞开肚皮吃好吃饱，哪位要馒头，请吩咐。’总有工友和他开玩笑地叫道 ‘伙计，上馒头。’父亲就会笑嘻嘻大声应着:‘好嘞’ （恐怕，这也是父亲向他的车夫张大学的那句天津话吧），小跑着送去馒头，逗得大家哄堂大笑。”
“一次（聚餐会）有个工友的妻子被请来讲她怎样十几年如一日伺候瘫痪在床的婆母。父亲听完后，热情鼓掌，还拿了两个馒头给她说:‘我不给你敬酒，向你敬献大馒头。’据回忆此事的老工人说，父亲在那两个馒头里塞进了十元银洋（这是当年一般工人两个月的薪水）。”
这样的场景生动有趣，读着读着便似乎走进了聚餐会现场，劳资关系中充满“爱”与“和谐”的暖流穿透纸面流入读史者的心田，激发管理者反思自身企业的劳资关系建设，不禁让人想起百度呈现于公众的那种冷酷言语和冷漠关系。看似睿智，实为大谬。组织不是市场，如果人与人之间简化为唯一一种关系——交易，那么还需要存在组织吗？
黄海社是我国第一个化工科学研究机构，由范旭东创办。创办黄海社时，永利正处于困难重重的创业之中，但范旭东依然表现得极为坚决，他说“当了裤子也要办黄海”。为何？在他看来，工业的基础是科学，他说：“近世工业非学术无以立其基，而学术非研究无以探其蕴，是以研究一事尤为最先之要务也。”
1945年范旭东去世那一年，孙学悟在黄海社设立了哲学部。从工业到科学，已经令人难以理解，为何又走向哲学？孙学悟认为，“发展科学的要素至多，可归纳为二：一为哲学思想；一为历史背景。哲学思想为创造科学精神的泉源；历史乃自信力所依据，此二者吾人认为是培植中国科学的命根。”这话道出了黄海社设立哲学部的目的，即从哲学与历史的角度上探求中国科学之振兴。孙学悟“日夕祈求者，厥惟现代科学在中国国土生根”。从留学时直到晚年，科学在中国的生根一直是萦绕于孙学悟心中的问题。
范旭东、孙学悟工业救国、科学救国之精神与情怀的激励作用，是理论所无法提供的。历史能提供的不仅仅是认知，还有动力——精神、信念、使命、责任……帮助人在更高的起点、以更足的动力出发。
走进场景
管理者可以想一想，一项管理思想/实践是在什么场景下产生的，是为了解决什么问题？当时管理者是如何解决问题的，他们是怎么想的？一些想法与做法是如何流传与演进的？当时与今天、他们的公司与自己的公司有什么同与不同？今日是否可以借鉴，需要具备哪些条件？由此，管理者可以增进场景智慧。
民国时期，大成公司的创始人刘国钧实行一体化策略是因为当时军阀割据、关卡林立、交通落后，今日物流这么发达，如果不是为了获取一些关键战略资源，还有必要采取一体化策略吗？
改革开放初期，东风电视机厂的厂长黄宗汉希望采取一体化策略，是因为供应商的产品质量无法满足其要求，那么当有供应商提供高质量采购品时，还需要采取一体化策略吗？
林肯电气采取计件薪酬和员工持股是有其前提条件的，如公司建立了平等合作与双向沟通机制，公司与员工建立了稳定的心理契约。那么，如果不具备这一条件，这一实践能达到预期的效果吗？我知道一家公司，试图采取林肯电气的做法，但是这家公司并未建立与员工之间的信任关系，加之当时公司业绩下滑，计划推出后，员工们的第一反应便是公司在试图降低大家的工资，最后计划不了了之。
再拿领导与管理在概念上区分来说吧。如果我们回顾一下领导与管理区分的历史，便可以知道：领导力概念的出现以及它与管理的区分，是在什么情景下发生的，是为了解决什么问题，当人们过度迷恋和崇拜领导力时，会导致哪些问题。
领导力这个概念直到1821年才出现，当时的时代背景是，在英国工业革命已经轰轰烈烈的开始，但是奴隶制还没有废除，整个社会结构、角色处在混乱、演变的状态。领导力获得突出地位，是1977年亚伯拉罕·扎莱兹尼克发表《管理者和领导者：二者有什么不同？》之后，他所针对的情景是：美国企业受到日本企业的冲击与进攻的境况下，却弥漫着保守气氛、官僚主义与惰性，强调理性与控制而缺少变革与创业精神。
组织社会学家克罗齐耶是比扎莱兹尼克更早区分管理与领导的学者。在1970年，针对企业引入信息技术的问题，他指出，电子计算机的到来，很可能给社会生活打开一个新天地，但是其引进并不一定能自然而然产生改革的后果，比技术更加重要的是领导力——制度方面的革新能力，即导致、创造和重新创造活力的能力，不断革新、自我改进的能力。法国的官僚制度由来已久，层层叠叠，等级森严，要引入信息技术并实现预期的改革效果，需要领导能力。
领导与管理的区分，是当时出于对官僚组织的反思。在七十年代的管理学教科书中，马克斯·韦伯的官僚组织理论是作为一个伟大的理论出现的，它告诉人们组织何以高效。而到八九十年代，教科书出现了越来越负面的评价，成为效率低下、缺乏灵活性的“罪魁祸首”，以至于人人喊打。领导力，是人们发明的，用以解决官僚组织带来的问题。进一步说，从领导力的“诞生”到其成为“明星”来看，领导力可以展现其身手的地方是结构、信念、观念、角色等的重塑，是变革的引领。
领导力的发明与使用有其明确场景，其重要性只体现在一类问题上，而不是任何时候、任何问题上。这几十年来，在人们的观念中，历史被遗忘，情景被剥离，领导力建立了其在管理学版图上的绝对重要性，由此导致英雄式管理，轻视组织内团队协作的重要性，也贬低了他人。所以，明茨伯格对美式管理提出批评，并呼吁社区力。
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