作者/宋 金
编辑/陈金艳
与经济发达的一线城市、省会城市相比，中国的乡镇市场经济欠发达，消费水平普遍不高，零售业也不发达。但中国幅员辽阔，乡镇市场在中国社会经济版图中有其特殊的位置，在农村乃至整个国家经济社会发展中发挥着基础性作用。乡镇化妆品店占中国本土化妆品零售店总和的60%，构成了当前中国化妆品店的零售格局。
随着中国城市化进程的加快，以及城乡经济一体化的推进，乡镇化妆品店在经历单店发展黄金期后，也将迎来新的挑战。
美妆网记者走访福建市场时发现，化妆品店在乡镇、县城，其实也已经属于相对饱和的状态，随着开店的增多，利润的下滑，以及网商的冲击，人口的外流，很多日化美妆店在这潮流之中很难再坚持下去，关门、倒闭也成为了一种常态。
但泉州美可通过在选品、组织管理等方面的积极谋变，走出了一条破局之路，更改变了我们以往对传统门店的固有认知。“今年我们整体的店基本上都同期增长30%以上。”泉州美可总经理黄永昌说。
01
用卖护肤的投入去卖纸巾
美妆网在走访线下市场时，有从业者指出：“当前，有两种门店发展得不错。一是深耕专业领域，通过专业化和差异化产品和服务在市场中脱颖而出；二是擅长精准选品，他们敏锐捕捉消费者需求，单品利润率可能不高，但凭借快速的产品周转和广泛的市场接受度，同样实现了稳健发展。”
简而言之，前者以专业制胜，后者则凭借敏锐的市场洞察力赢得市场。这也是传统门店转型升级的两种方向。
泉州美可从2016年的第一家店发展到现在有8家连锁的化妆品店，在中国化妆品版图中占据一席之地。
据黄永昌介绍，目前店内的核心利润品是纸巾类目。“我们的纸巾在门店所在地，几乎是一个半名品的状态。”
“如果按条码来算，纸巾的占比在10%以上。”他表示，很多人可能觉得纸巾只是一个拓客引流吸客的品类，但我们真正地把它当做一个商品去对待的，用卖护肤的投入去卖纸巾，教顾客去分辨一款纸巾的质量好不好，性价比高不高。
在黄永昌看来，本身作为零售商，就应该提供更优质的货品给顾客。“现在我们在尽力提供优质的商品，尊重消费者的购物需求，然后尽可能地去满足他们，这是零售商必须要做的。”
这也离不开门店的严选品。对此，黄永昌也有自己的一套标准。“我们现在做品的赛马机制，跑不出来的品我们是不会保留的。”他说。
在他的经营理念中，现在也不会刻意的把自己定义为就是化妆品店，更多的是什么好卖什么。黄永昌告诉美妆网：“只是说我们是从化妆品专卖店起家，化妆品还是主营业务，但是现在给到它的陈列占比逐渐变少。因为发现化妆品的周转速度没有一些时尚潮玩来的快。像我们现在卖一些杯子类、饰品类的商品，其实这些商品的周转速度足够快，复购率也足够高，它的盈利反而都比一些精品化妆品要高很多。”
02
门店的“破”与“立”
在新消费时代下，以线下门店为代表的CS渠道，一边要面临行业竞争的加剧，与线上电商、社区团购等新渠道“贴身肉搏”；一边则因自身的商业模式，已无法更好地满足大众消费提出的新需求。
黄永昌认为，CS渠道肯定是没落了，但是它要有自己的渠道价值。门店的渠道价值更多的是给顾客、员工端口带来什么，这个是每个经营者自己要去思考的。
实体门店只有及时转型，推出更适合当下消费习惯的业态，才是发展的长久之道。而转型，意味着“破”与“立”。
“破”，就是调整，调整新业态，调整商业结构，调整门店分布等等。“现在的逻辑其实已经慢慢在颠倒回来了，现在反而是线下价格比线上便宜。这等于所有的房租、人员、货品等成本都要破结构，没有把结构破掉，成本肯定是高的，把不合理的成本嫁接给消费者，这显然是不合理的。”黄永昌表示，这些结构破完后，费用成本就会降低，作为零售端口就可以获取更多的毛利，无非是把这些毛利分配给消费者和员工。
先“破”，才能后“立”。新技术永远在迭代，消费者底层需求却是不变的。
“以后会倒逼团队往上走，低于15万月营业额的门店不要做。”黄永昌表示，提高人效是核心，如果连员工端口都满足不了，怎么去满足我的消费者？
黄永昌直言：“像我们现在的门店，更多的是说如何获得当地更高的市占率，不管是哪一个品类，我们要的都是占有率。”
而针对促销引流，他认为，所以的活动应该是营销的一种手段，营销的手段更多的是给顾客进店的理由，如果一昧地通过降低价格，最终门店只会走向灭亡。
“我们门店只卖全渠道的商品，非全渠道的商品不卖。并且只会在营销上花时间和功夫，不会在价格上太多心思。我们做的活动更多的是给顾客一个理由进店，并通过其他的方式来满足他，比如说通过满赠活动等。”他说道。
03
优化进销存管理
实在经营是最好的确定性
随着电商、新零售不断改变传统商业竞争，传统线下门店凭借渠道优势建立起的护城河已被打破。
然而线下化妆品门店并非“一无是处”，作为最重要的民生设施之一，琳琅满目商品货架的外衣下，本质是供应链实力的体现。在这一点上，美可在产业链条上，有着更强大的供应链管理、库存管理和精细化运营经验。
黄永昌从零售进销存的角度阐释了他的进货逻辑、产品更新机制、陈列结构等整个系统化工程是如何运作的。
他告诉美妆网记者：“我们一直在精简品牌条码，一切只考虑周转，优先考虑前端周转在30天以内，后端周转在15天的优质货品，达不到理想状况下的条码就做优化。”
对于线下实体零售商而言，进销存是后端供应链运转的核心。精准选品进货，熟练产品销售，优化库存周转才能做好并深耕线下市场。
在黄永昌办公室的桌上，我们看到了一封告知函，上面规定“自2023年9月1日开始，应采购部门及财务部门的约定，自商品入仓，系统入库后，3天内现金转账结款”。
他表示，这样操作对供应商来说，他的履约时间是最快的，我上架的效率也会加快，物流成本低，货损率也低。这对供应商是好事，对门店也是好事。这也是供应链“破结构”的具体体现之一。
黄永昌直言，以后门店的毛利率一定会越来越低，门店能否存活下来还是取决于你的进销存，你的效率是不是比别人高，结构有没有提早破掉，这样存活的机会比别人高，适者生存。
同样沉淀下来的，还有对顾客的洞察能力：以门店为圆点，周边几公里内用户的日常消费结构，他们经常买什么，周边用户能够承受得价位段是哪个区间，这些对消费者的细心洞察，才是门店“安身立命之本”。他认为“只要把门店周围3公里的生意做好了就可以了”。
在转型升级之际，洞察用户需求，保持务实的行动力才会让门店在时代的喧器中，更加冷静地发现需求，并创造价值。
任何一个行业遭遇拐点的时候，都是思想最为绚烂的时候。
如今的中国零售行业正在经历新的洗牌，既有一个个新品牌、新势力的崛起，又有传统门店在升级突围。新旧交织，零售业态在中国变得空前复杂与多样，但也充满着前所未有的想象力。
“2024美妆新流量大会暨配方大赏”
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