在这期播客中，20VC 邀请到了增长专家 Phil Carter，他曾帮助 Faire、Quizlet 和 Ibotta 等世界级公司实现产品的大规模增长，现在作为增长顾问和天使投资人，专注于帮助种子轮到 C 轮的 C 端产品制定增长策略。
本期节目深入探讨了 C 端产品的七大核心增长杠杆，Phil 基于其丰富的实战经验，分享了从增长团队搭建到具体策略执行的全方位见解，给做 C 端 SaaS 产品的公司提供了系统化的实践指南。
核心观点
增长的定义是加速产品触达用户并确保用户理解产品价值。
增长团队的组建应根据具体的商业模型和获客渠道来定制，招聘增长团队成员时，应优先考虑求知欲、追求影响力和愿意承担风险的特质，而不是考虑这个人是否有足够强的专业技能。
初创公司应专注于大规模的增长突破而不是细节优化，随着公司成熟，用户量扩大，细节优化才有意义。
C 端产品易于冷启动但难以扩张，原因在于高流失率、渠道限制等因素，在做增长时需要重点关注获客成本回收期（理想情况下在一个月内）。
对大多数公司而言，随着业务扩展超出核心市场和最高意向的早期采用者，获客成本会随时间增加，与其一直依赖于付费投流来完成增长，应该先做好自然流量。
理想情况下，用户在首次使用或一周内看到付费墙的比例应超过 80%。至于采用强制付费还是弱付费模式，则需要根据产品的差异化程度、价格定位以及获客策略来决定。
01“增长”这个词的真正含义
在过去 15 年里，自从 Facebook 创建了第一个现代意义上的增长团队以来，一个根本性的变化发生了：产品本身已经成为许多科技公司增长的最重要推动力。这一点在消费类产品中尤其明显，因为以前无论你卖任何商品都需要雇佣推销员，而现在一个消费品公司是没有销售团队的。
所以当我们谈论“增长”时，本质上是在讨论：如何更快地把产品送到更多用户手中，让用户理解产品价值，明白产品如何让他们的生活变得更好。“增长”最终会带来更高的转化率、更好的用户留存和更强的变现能力。
02SaaS 公司是否应该设立一个独立的增长团队？
关于是否设立独立增长团队的问题，答案并不是简单的"是"或"否"，而是需要根据具体情况来决定。Phil 认为，在考虑设立增长团队之前，公司需要先理解自身业务增长的基本驱动力。
从增长模式来看，不同类型的公司需要不同的团队构成，比如 Quizlet（一个记忆卡片平台）这样主要依靠 SEO 和口碑传播（占比 95%）的公司，其增长团队的构成和职能会很特殊；而像 Masterclass（一个提供名人大师课程的在线教育平台）这样主要依靠付费广告获客的公司，则需要完全不同类型的增长团队。
不要仅仅因为"增长"成为热门词汇，或者因为投资人的建议就匆忙设立增长团队，相反，公司应该先深入分析什么在推动业务增长，明确对公司、产品和目标客户来说，什么才能最大化业务增长。只有基于这些分析，才能做出关于是否需要独立增长团队，以及需要什么样团队构成的明智决策。
03招募增长团队的最佳时机
招募增长团队的最佳时机是在公司首次证明 PMF 之后，而不是之前。
他的理由很有说服力：在获得 PMF 之前，公司甚至都不确定自己是否在打造正确的产品。即便在获得 PMF 之后，公司还需要时间来探索如何在合适的渠道中扩大规模，以确保在超越早期用户后依然能保持健康的单位经济效益。
这个时候，公司会更清楚地知道需要什么样的人才，以及他们需要建立什么样的团队。
04具有什么特质的员工，有成为增长主管的潜力？
从背景来看，最优秀的增长主管通常来自工程、分析或产品部门。他们可能是职业生涯还处于早期阶段的员工，而且不一定需要专门的增长相关背景。
在个人特质方面，这些潜在的增长主管往往表现出很强的探究精神和求知欲。
他们对理解增长现象有着与生俱来的好奇心，会主动去探索为什么某个领域会出现增长，为什么特定的客户群体突然开始扩大，或者为什么某个获客渠道会突然出现高峰。这种强烈的探究欲望，加上聪明的头脑和充沛的热情，使他们特别适合承担增长相关的工作。
Phil 举了个例子， Strava 有一名员工叫 Jason Vander Mew ，他最初只是一名普通的工程师，因为展现出了设计和执行增长实验的才能，以及与团队协作推动业务增长的能力，最终自然而然地成为了增长团队的核心成员。
因此，公司在培养增长主管时，不应该过分关注员工当前的职位或头衔，而是要更多地关注他们的思维方式和能力倾向。那些展现出对增长现象有强烈兴趣，并且善于设计和执行增长实验的员工，往往更有可能成为优秀的增长主管。
这种自然生长的路径，通常比直接从外部招聘更能培养出真正理解公司和产品的增长领导者。
05“高举高打”和“逐步优化”，哪种更有效？
Phil 先详细解释了增长过程中的“S 曲线”概念：当一个产品刚刚推出时，它处在 S 曲线的早期阶段，这时产品开始获得一些采用，找到了最早的一批用户群体。随后，当产品达到某个临界点时，增长开始迅速加速，进入 S 曲线最陡峭的部分，这就是所谓的超高速增长期。
然而，当产品逐渐接近市场饱和时，就会到达 S 曲线的上端，此时增长曲线开始变平，增长速度随之放缓，最终可能会停滞。
这个“S 曲线”理论完美解释了为什么不同阶段需要采取不同的增长策略。处于 S 曲线早期的公司（通常是种子轮或 A 轮阶段）应该选择高风险、高收益的"重大押注"策略。
因为在这个阶段，小规模优化带来的改变根本无法对整体增长产生显著影响。早期公司有很多显而易见的增长机会可以抓住，如果找不到这些机会，要么是产品本身有问题，要么是还没找到正确的解决方案。
另外，由于早期公司的用户基数较小，通过 A/B 测试很难获得具有统计学意义的优化数据。
相反，当公司处于 S 曲线的陡峭部分，也就是高速增长期时，则应该更多地关注细节优化和渐进式改进。因为这个阶段的用户基数已经很大，即使是很小的优化也能带来可观的收益。比如优化付费墙、完善注册流程、调整按钮颜色等看似微小的改变，可能带来转化率的些许提升，但最终能转化为数百万美元的增量收入。
因此，增长策略的选择必须要考虑公司在 S 曲线上的具体位置，这决定了是应该进行大胆的创新尝试，还是专注于精细化运营和持续优化。
06招聘增长负责人时，有哪些误区和注意事项？
在招聘增长负责人时，创业公司常犯的一个错误是过于关注专业技能。
许多公司倾向于寻找拥有特定背景的候选人，比如设计或数据分析专家，或者要求他们有多年的增长经验，然而，这种过于专注于专业技能的做法可能会让公司错失良才。
实际上，初创公司更需要的是全能型的人才，他们能够在不同阶段根据业务需求灵活调整，而不是仅仅具备某一领域的专长。
重要的是要关注候选人的核心特质。理想的增长负责人应该有深厚的求知欲，渴望快速行动并为业务带来实质性影响。他们也应该愿意承担合理的风险，并具备灵活调整策略的能力。在面对挑战时，这些人会展现出强烈的主动性，积极寻找解决方案。
如果想要通过面试看出一个增长负责人的真正能力，可以设计一道笔试题，这道笔试题应该控制在一到两个小时内完成，最好使用一些普遍认可的场景或知名公司的案例，比如 Uber 或 Airbnb 等。
测试的目标是评估候选人从第一性原理思考问题的能力，以及他们的量化分析能力。要注意避免偏差，不要设置过于复杂的要求，并考虑在职候选人的时间限制。
07面试增长负责人时，通常会问哪些问题？
Phil 很喜欢问候选人，你最欣赏哪几家公司的增长团队？
这个问题是为了看出候选人是否真的热爱增长这个领域，对这个领域有热情的候选人，会花时间研究这个领域的新案例、新打法，会常常读 Lenny’s Newsletter 、听 20 VC 播客（以及关注 Linkloud 精选公众号），如果候选人说不出“某某团队的某某领导者或我通过某个圈子认识的增长负责人，他们思考增长问题的方式和在业务增长方面的创新思维真的很让人受启发”，这就说明这个人可能并不够了解这个领域，也不够热情。
第二个问题是：给我举一两个例子，关于你做过的非常规的增长实验，这个实验效果很好，但结果可能出人意料。同时，你从中学到了什么，以及后来你是如何根据这些发现重新调整增长策略的。
第三个问题是，讲讲一个完全失败的 A/B 测试，你的假设被完全推翻了，但这个意外的结果反而带来了巨大的突破。
这种情况各种 SaaS 公司都很常见，很多时候，增长实验最大的收获就是在一个失败的 A/B 测试之后出现的，当你发现“这不是我预期的结果，但基于现在看到的数据，我对用户有了新的认识”，于是你基于这个新发现去做第二次 A/B 测试，突然就找到了之前从未想过的新策略。
Phil 分享了一个他还在 Quizlet 时的案例：
刚加入 Quizlet 时，它首先梳理了驱动业务增长的关键行为和核心增长循环，当时虽然公司已运营十多年，有一个小型增长团队负责注册和激活环节，但始终缺乏对整体增长逻辑的清晰认识和数据支撑。
SEO 是 Quizlet 最主要的增长引擎，贡献了超过 70% 的增长。
在探索英国、法国、德国等海外市场时，他们面临如何快速启动 SEO 增长的挑战。最初他们认为问题出在内容不足——虽然有大量英文内容，但由于教育体系差异，这些内容并不能完全适用于英国市场。
然而，深入分析增长模型和数据后，他们发现了意外情况：英国市场的内容创作指标，无论是创作者比例还是人均创作量，都优于美国市场。这其实很合理，因为在内容较少的新兴市场，用户更倾向于自己创建内容。
真正的瓶颈在技术层面，他们发现英国市场新创建的学习集在谷歌抓取、索引和排名等技术指标上远逊于美国市场。在多次尝试推动内容创作失败后，我们终于认识到问题的本质：不是内容不够，而是缺乏基础的技术优化，比如建立国家子目录、获取高质量的 .gov 和 .edu 域名反向链接等。
将重点转向这些技术优化后，英国市场的 SEO 增长显著提升。
08在设定北极星指标时，大家最常犯的错误是什么？
增长负责人在设定和追踪 SaaS 产品增长指标时，经常会陷入一些误区。最典型的是过度关注输出指标而忽视输入指标。许多 VC 和 CEO 关心的指标，如年度经常性收入（ARR）、月度经常性收入（MRR）、订阅用户数、平均用户收入（ARPU）等，本质上都是输出指标。
然而，真正驱动这些结果的是上游的输入指标。这包括注册转化率、激活率、获客成本、试用成本、试用启动率、试用转化率以及安装到订阅的转化率等。增长负责人的核心工作就是要将公司战略目标与这些具体的输入指标建立关联，帮助团队理解各项工作如何影响这些指标，从而最终实现预期的输出目标。
另一个常见误区是片面追求收入增长。投资人观察发现，在 SaaS 领域，每份合同的席位数往往才是决定最终收入规模的关键因素。因此，增长团队更应该关注如何通过产品改进和增长举措来提升每份合同的席位数量，而不是直接关注收入数字。
成功的增长策略需要建立在深入理解产品特性和用户心理的基础上。增长负责人需要通过分析转化漏斗，找出增长瓶颈，理解背后原因，并制定有针对性的解决方案。这个过程需要同时具备科学的数据分析能力和艺术般的洞察力，因为每个产品都有其独特之处，行业对标数据仅能作为参考起点。
最终，增长负责人的价值在于在战略目标和具体执行之间搭建桥梁，确保团队的工作聚焦在最具杠杆效应的输入指标上，从而实现预期的业务成果。
09C 端产品虽然容易启动，但是很难大规模增长
相比其他复杂的商业模式（如 B2B SaaS、交易平台或社交网络等），C 端产品具有显著优势。在相对成熟的市场中，这类应用通常不需要庞大的销售团队，也无需处理复杂的双边市场动态。
它们普遍具有较高的毛利率，服务新增订阅者的边际成本较低。过去十年，得益于应用商店提供的全球分发、支付和一站式支持工具，这些应用能够以较少的资金快速进入市场。
然而，扩展阶段却面临着诸多挑战。首要问题是分发渠道的控制权有限。虽然应用商店提供了便利，但企业需要支付 15-30% 的平台费用，且作为中间方的存在限制了与最终客户的直接关系。其次，客户获取成本问题日益突出。
在过去的低利率时期，大量公司涌入市场，过度依赖 Facebook 和 Instagram 等付费获客渠道。随着市场趋于饱和，获客成本攀升，加上消费者的订阅疲劳，给企业的单位经济效益带来巨大压力。
更具挑战性的是收入和用户留存问题。C 端产品的每用户平均收入（ARPU）相对较低，通常每月仅 10 美元，年收入 60 到 80 美元，而 B2B SaaS 的合同金额可能达到数千乃至数百万美元。根据 Revenue Cat 的数据，这类应用在第一年就会流失超过 50% 的年度订阅用户，月度订阅者在前三个月的流失率同样超过 50%。
与 B2B SaaS 的“Land and Expand”策略不同，C 端产品通常只有单一价格层级，缺乏追加销售机会，无法通过提高现有用户收入来抵消流失带来的损失。
这些因素综合导致大多数 C 端产品虽然能够快速启动并获得早期增长，但往往在达到 100 万到 1,000 万美元年度经常性收入时遇到天花板。随着用户终身价值下降，获客成本上升，通过付费渠道扩展的经济可行性持续降低，使得持续增长变得极其困难。
10大部分 C 端产品的获客成本一定会随着时间上升
实践表明，除了多邻国、Tinder、Strava 等少数依靠产品设计和使用场景实现病毒式传播的异类外，大多数公司在拓展核心市场之外时，获客成本都会随时间上升。
这主要源于两个原因：一是早期采用者消耗殆尽后，用户转化难度增加；二是付费渠道预算扩大时，维持获客效率的难度提升。
对于预算有限且没有数据积累的的早期创业公司，建议优先寻找自然流量增长的闭环，通过口碑传播或内容营销等方式验证 PMF。
在开展付费获客时，应遵循幂律分布原则，将资源集中于效果最佳的单一渠道，而非采取分散投入的策略。当主要获客渠道开始显现效率瓶颈时，企业需要未雨绸缪，提前 6-12 个月布局新的获客渠道。
在 C 端应用领域，获客成本回收周期的行业标准是：6 个月为及格线，1 个月为优秀，首次会话即可回收则为卓越。这一标准明显低于企业级 SaaS 业务 12-18 个月的回收周期。
根据 Revenue Cat（移动应用订阅基础设施服务商）2024 年订阅状况报告显示，超过 75% 的试用发生在用户安装应用后的 24 小时内。考虑到消费者注意力短暂、试用转化时效性要求高等特点，快速实现用户转化和收回获客成本对消费者订阅业务尤为重要。
11C 端产品做增长，有哪些重要指标？
留存率是衡量业务成功的关键指标，尤其在C 端产品领域。对于月度订阅者，如果一家公司能在六个月或更长时间内保留超过50%的订阅者，那么它的表现就非常出色，因为月度订阅者的流失率通常更高。
而对于年度订阅者，通常会关注前两年的留存情况，因为数据显示，那些连续两年保留的年度订阅者往往会在之后很多年继续留存。
在评估留存率时，不仅要看留存曲线是否趋于平缓，还要看它是否会在理想情况下上升，形成所谓的“微笑曲线”。
例如，多邻国的月度订阅者的留存率并不出色，但用户重新激活的情况却相当多，用户可能出于个人原因在某个时间点停止订阅，然后在一段时间后，由于自身需求又恢复订阅。
留存率的正确处理是任何业务的基础，对于 C 端产品尤为重要，因为它们比许多 B2B 的产品更容易失去订阅者。
在 C 端产品领域，需要一个非常大的市场，以便能够承受大量低意向订阅者的流失，同时仍然能够建立一个超过1亿美元的业务。或者，可以选择不筹集风险资本，保持团队小而精，建立一个 1000 万到 2000 万美元的 ARR 业务。
C 端产品作为一个资产类别，并不是一个足够大的风险投资支持的类别，这些公司的成功建立在持久的核心价值承诺上，即它们提供了独特的、差异化的、用户无法在其他地方以同样价格获得的产品或服务。
这种价值承诺必须是持久的，因为如果它不是，那么订阅者的流失率将会非常高。
在“量化自我”类应用中，这种价值承诺的持久性尤为重要。例如，健身追踪器或睡眠应用等产品，用户在使用一个月或两个月后，可能会对如何改善睡眠和健身指标有所了解，随着时间的推移，这些产品的价值可能会减少，导致用户不再愿意为订阅付费。
12C 端产品该如何解决获客成本随时间上升的问题？
一些创新型SaaS企业开始尝试硬件与订阅相结合的商业模式，通过销售硬件设备获取前期收入，同时绑定订阅服务。
这种模式不仅能获得可观的前期收入，更重要的是能提升用户的使用频率。就像购买登山装备会激发登山动力一样，用户在硬件上的投入会促使其更积极地使用产品服务。
持续的产品创新同样是降低获客成本的关键，通过保持高频率的功能更新，并善用应用程序、邮件等多渠道向用户展示新功能价值，能有效提升用户留存。
在产品设计层面，基于八角行为分析框架（Octalysis Framework）构建的游戏化机制，可以通过激发用户的成就感、完成感、所有权感和社交认同感来增强用户粘性。
在实践中也需要警惕一些常见误区，比如过度依赖通知推送可能导致用户疲劳，降低通知效果，甚至引发用户流失。产品的通知内容应始终围绕用户价值，避免使用恐吓或频繁的营销催促。
比较好的方法是根据用户使用情况动态调整通知策略，确保每条通知都能传递实际价值，同时将通知自然融入整体产品体验中。
13C 端产品该如何设计付费墙？
对于 C 端产品来说，付费墙的曝光率和转化率是两个核心指标。其中，付费墙曝光率指的是用户安装应用后接触到付费墙的比例，这一指标对初创期的订阅型业务尤为重要。
理想状态下，用户应当在首次使用时就能看到付费墙。因为错过这个时机，用户可能就不会再次打开应用。因此，付费墙的曝光率应该保持在 80% 以上，最好是在用户首次使用时展示，或者至少在首周内完成展示。
关于付费墙设计应该更柔和还是更强硬，表面上看是个简单的问题，实则涉及多个维度的考量。最优的付费墙策略需要综合考虑产品属性、目标用户特征、用户支付意愿、市场竞品情况以及产品定价等因素。
一般而言，产品定价越高，用户的决策周期就越长，也就越需要在付费前获得更多的产品体验。
以教育科技产品 Quizlet 为例，其主要用户群体是学生和教师，其中付费用户主要是学生。考虑到学生群体的支付能力普遍较低，加上教育科技市场竞品众多，Quizlet 采用了相对温和的付费墙策略。
这种策略选择是明智的，因为 Quizlet 的增长很大程度上依赖口碑传播和免费用户创作的内容带来的自然搜索流量。过于激进的付费墙不仅会阻碍这些重要的获客渠道，对提升订阅转化率也未必有帮助，这与其面向学生群体的产品定位是密切相关的。
相比之下，某些产品则适合采用更强势的付费墙策略。这类产品通常具有较强的差异化优势，较少面临替代品的竞争，或者其价值主张非常清晰，以至于是否提供 7 天免费试用或多次高级功能体验并不会对用户决策产生显著影响。
另外值得注意的是，获取转化信号的时间越早，就越有利于优化付费获客渠道。与 Quizlet 形成对比的是那些高价产品，它们的目标用户往往决策周期短、需求明确，因此这类产品的获客策略通常会更依赖付费广告渠道。
14C 端产品的定价策略
尽管大多数 C 端产品推荐采用单一定价层级，但对于提供多样化高级产品的公司来说，设置多个定价层级是合理的，定期审查价格和简化定价体系是成功的关键。
Tinder（一款约会应用）在多级订阅模式中的成功，展示了清晰营销在传达每个层级价值方面的重要性。
对于定价，大多数消费者订阅业务在成熟之前应维持单一层级。它们成为提供多种高级产品而非单一产品的平台。
市场上的 Tinder 和 Bumble 是约会领域中的例外，它们都拥有多个订阅层级，并引入了额外的一次性应用内购买选项，这些购买选项补充了订阅服务，并有效地从高级用户那里获得收益。
然而，对于大多数 C 端产品来说，通常只有一个层级，即他们的 Plus 或 Pro 层级。
至于时长，消费者订阅通常倾向于月度和年度计划。在教育技术（EdTech）等领域，由于学校日历的原因，三个月或六个月的订阅期可能更有意义。
每周订阅计划由于高流失率，对于已经达到一定规模的公司来说，通常不是一个好选择。因此，公司通常会倾向于月度和年度计划，并鼓励用户选择年度计划，因为这在现金流和用户生命周期价值（LTV）方面更为有利。
在定价和产品包装方面，初创公司常犯的错误之一是设定价格后多年不进行重新评估。Quizlet（一个在线学习工具）、Strava（一款运动追踪应用）和AllTrails（一款徒步和骑行路线应用）等公司都是如此，它们在推出应用程序时找到了一个合适的价格，然后多年未变。
几年后，他们进行了定价研究，如 Conjoin 或 Van Westendorp 定价法（两种科学的定价研究方法），发现有很大的机会可以改进定价。
因此，定价策略应至少每年重新审视一次，即使不需要进行全面的定价研究，也应进行一些快速分析以确保价格保持最优。
Ravi Mehta，Tinder 的前首席产品官，也是 Reforge （一家数字营销培训公司）课程的客座讲师，他讨论了约会领域的挑战。在构建持久价值承诺方面，约会是一个特殊领域，如果平台非常成功地帮助用户找到爱情，理想情况下，用户将不再需要回到平台。这种情况并不适用于所有人，但它确实强调了尽可能高效地从用户那里获得收益的重要性。
Tinder 随着时间的发展，从单一订阅层级 Tinder Plus 转变为三个订阅层级：Tinder Plus、Tinder Gold 和 Tinder Platinum。虽然这种转变简化了问题，但每个层级的价值主张有所不同。Tinder Plus主要是提高用户个人资料的可见性，让用户更容易获得其他用户的滑动。Tinder Gold则提供更多、更高质量的匹配。Tinder Platinum甚至允许用户在匹配前与潜在对象沟通。
这三个层级提供了不同的价值，用户为之支付不同的费用。此外，Tinder还有Boosts和Super Likes等额外功能，这些功能补充了消费者剩余曲线下的空白，确保高级用户能够最大化他们从产品中获得的价值，并最大化他们对Tinder的支付。
但许多公司的错误在于，它们只是增加了更多的层级，而没有真正考虑第二层是否与原始订阅计划有足够的差异来证明其作为一个独立的订阅层级。
15对 Onboarding 流程和季节性折扣的增长思考
快速让用户看到 C 端产品的价值很重要，Noom（一款健康和健身应用）的成功挑战了短引导流程更有效这一假设，证明了更长、更个性化的引导流程可以非常有效，有针对性的折扣，如基于活动的奖励、专门计划或季节性促销，能带来更好的结果。
时间与价值的关系在C端订阅应用中变得越来越重要，因为人类的注意力越来越短，新用户的引导流程已成为任何C端订阅应用体验中最重要的部分之一。
在健康和健身等需要深思熟虑的购买决策的类别中，如果正确实施，更长的引导问卷实际上可以建立用户意图、兴奋和对产品的信心，从而在流程结束时带来更高的转化率。
战略性折扣可以非常强大，尤其是对于只有一个订阅层级的订阅业务。智能地针对特定用户进行折扣可以提高订阅转化率，并显著提高订阅收入增长。
有效的折扣策略包括活动基础折扣、专门计划和季节性促销。然而，许多公司犯的错误是将折扣视为一种粗暴的工具，随意分发大额折扣，这最终只会侵蚀品牌，并在长期内导致次优结果。
对于季节性行为，拥抱季节性并利用季节性低谷进行产品投资是一种策略，国际扩张可以抵消一些季节性模式，而扩展产品提供以减少对季节性的敏感性也是可行的方法。
例如，Quizlet 从最初的数字抽认卡应用发展成为提供更多样化产品套件的在线教育平台，包括学生可以在夏天复习标准化考试的工具，以及教师可以准备即将到来的学年的工具。
创始人最常犯的不可逆错误之一是太快筹集了太多资本，而在他们真正了解他们的产品和目标市场之前。另一个错误是在没有真正了解单位经济学的基本面之前，过度投资于付费获取用户以刺激增长。
围绕创业增长的一个危险神话是“如果你建立了产品，用户自己就会来”，这是一个已经被揭穿并将不断被揭穿的神话，你的营销问题需要花时间。
另一个神话是可以只通过付费投流来获得增长，但这在长期内通常不可持续，特别是你的产品在没有足够高的转化率时。
16增长策略的演变历程
在探讨 C 端产品增长策略的演变中，Phil 提到一些曾经流行的策略已经不再有效。例如，过去在 C 端产品市场中，一种常见的做法是达到 PMF 后，迅速筹集 A 轮融资，然后在 Facebook 上大规模推广产品。
但如今，这种方法变得越来越困难。首先，筹集资金变得更加困难，使得公司难以获得足够的预算在 Facebook 上进行有效的广告投放。
同时，苹果公司在2021年引入的应用追踪透明度限制使得归因变得更加困难和不透明，这使得付费获取用户变得效率低下。尽管最近有所改善，但付费获取用户的效果已经大不如前。
Harry 提到 SEO 也面临着挑战，有人担心 AI 将使SEO变得过时，但事实上，成功的 SEO 和大型语言模型（LLM）需要的底层资产非常相似，包括相关产品、有趣的内容以及在网络上的信誉和权威，差异仅在于表现形式，而增长负责人可以通过理解这些细微差别来找到新的增长机会。
在谈到过去一年中改变的观点时，Phil 提到他曾认为 C 端产品的引导流程应该简短直接，让用户快速了解产品价值并迅速转化。
但通过研究 Noom、Hims 和 Hers 等产品的引导流程，并与客户合作，他们发现通过智能地延长引导流程，可以显著提高注册率、试用开始率和订阅转化率。关键在于每个额外的屏幕都能增加用户意图，而不是削弱用户意图，从而为用户带来更加个性化和定制化的体验。
谈到过去一年中看到的最好的增长策略，Phil 提到了他投资的一家公司 Ladder。这是一款健身应用，通过团队教练产品建立了一定的用户基础。
他们认识到，许多人在健身时难以保持动力，而拥有一个能够让你负责的教练，尤其是一个与一群成员一起进行相同或类似锻炼的教练，可以成为维持用户动力的强大方式。这不仅对用户有益，因为他们可以获得更好的健身效果，而且对业务也有益，因为它可以带来更高的订阅保留率。
Ladder 公司在过去 18 到 24 个月中发现，他们的产品非常适合 TikTok，因为许多教练本身就是 KOL，他们在 TikTok 和 Instagram 等渠道上已经拥有一定的粉丝基础，可以自然地在 TikTok 上创建引人注目的、真实的内容。
Ladder 公司将这些内容中最好的部分推广到 Spark Ads 或品牌广告中，以获得更广泛的覆盖。
他们可以根据用户对这些引导问题的回答来预测用户的生命周期价值（LTV），并据此创建新用户。所有这些因素共同作用，不仅实现了 PMF，还实现了 PMCF（Product Market Channel Fit，产品、市场、渠道契合）。
用户在 TikTok 上发现教练，对教练产生好感，然后通过引导问卷进入应用并获得完全个性化的体验，这种策略让他们在2023年实现了6倍的订阅增长，并最近突破了10 万订阅，这种方法对他们来说非常有效。
转载原创文章请添加微信：founderparker
热门跟贴