2024年的家装市场，一场深刻的变革正在悄然发生。业之峰装饰集团董事长兼总裁张钧，以其独特的洞察力和坚定的决心，带领业之峰走向了一条全新的发展道路——“油改电”家装时代。这一变革不仅是对业之峰自身的挑战，更是对整个家装行业的启示。
张钧，这位深谙市场变化的企业家，他的每一次决策都显得深思熟虑。面对家装市场的挑战和机遇，他再次挺身而出，以“油改电”的比喻，描绘出业之峰未来发展的蓝图。他深知，老牌家装企业如同油车，而新兴整装企业则如同电车，用户关注点已从品牌转向性价比。因此，他提出了“遵循用户需求，做用户价值”的变革底层逻辑，围绕“确切”的价格、产品、服务和工期，进行穿透式变革。
张钧的变革策略简单而明确：去中间化、提升效率、做用户价值。他计划通过十几个动作，包括组织架构调整、线下门店战略收缩、引流转化、用户探查等多方面，实现企业的全面升级。他强调，要“革三个命”：去除包工头、经销商和中间费用，推行买手制，降低冗余成本，提升性价比，让消费者受益。
在组织架构上，业之峰形成了营销引流中心、大产品中心和大交付中心三大中心，分别由专人负责，分工合作，形成合力。张钧表示，这一变革旨在让业之峰更加高效地运转，以应对市场的变化。
同时，张钧对整装业务有了更深的认识。从“无整装不增长”到“无整装不装修”，两字之差，反映了整装业务在家装行业中的重要性日益凸显。他认为，整装化是确定的价格和更多的服务内容，给消费者提供确切的产品和服务。基于整装化思维，业之峰推出了“6+4+N”的产品服务包，涵盖六大品类、四大自营和多个服务包，实现全自营、全采购，打通一体化服务。
在战略上，张钧采取了“把胃缩小”的策略，即集中资源做最有利的事，走高质量发展之路。他解释说，中国经济快速增长了40年，现在进入平台期，企业需要依势而动，敬畏市场，关闭低效门店，优化资源配置。同时，业之峰也在积极寻找新的增长点，加大引流能力和线下新定点爆破能力，甚至与二手经纪公司进行战略合作，进行开放性合作。
张钧的变革举措已经初见成效。新战略实施不到一个月，已有区域总向他汇报签单量增长。他对家装市场未来充满信心，认为危中有机，行业加速洗牌将带来新的机会。业之峰多年来积淀的口碑和实力，让张钧有足够的底气面对挑战。
张钧的复出和业之峰的变革，不仅是对企业自身的挑战，也是对整个家装行业的启示。在行业面临前所未有的挑战时，企业需要审时度势，顺应市场变化，通过变革和创新，寻求新的增长点和竞争力。业之峰的变革实践，为行业树立了标杆，也为其他企业提供了可借鉴的经验。
随着业之峰变革的深入推进，相信张钧将带领业之峰走出困境，迈向更加美好的未来。同时，业之峰的变革也将为整个家装行业带来新的活力和机遇，推动行业的高质量发展。
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