一个组织的衰败，从赏罚不明开始|74师|中央军|宁高宁|组织|赏罚不明

内容来源： 2024年11月14日，“从管理中感悟人生众妙之门”暨《三生万物》悦读会分享嘉宾：宫玉振，北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长。 ‍ 著有《善战者说》、《铁马秋风集》、《定力》等作品

责编 | 金木研排版 | 沐言第 8704 篇深度好文：7122 字 | 18 分钟阅读

组织管理

笔记君说：

在企业里，很多管理者往往有这样的苦恼：为什么团队里总是帮派林立，不能协同？为什么团队成员做事没有热情，甚至摆烂？

有人说是激励问题，也有人说是制度问题。但其实，这些问题的根源是管理者没有把握好人性。

今天这篇文章，宫玉振老师将从3个层面剖析管理如何顺应人性、激发人性，希望对你有所帮助。

对于管理者来说，世事洞明和人情练达，是最关键的，同时也是最难的。是如何在世事洞明的基础上做到人情练达。

管理一定要基于人性，所有的管理大师一定是人性的大师。

读了宁高宁先生的《三生万物》，我想从三个方面来分享一下我的体会：

1.人性天然是追求公平、公正与正义的；

2.人性天然是有追求意义与价值的需求的；

3.管理的关键就是顺应个人和群体的天性。

一、人性天然是追求公平、公正与正义

在宁高宁看来，“公平、公正、正义的原则应该是任何社会制度、任何组织团体都推崇的第一原则”。

那么，正义是什么？公平公正是什么？

宁高宁说：“正义及公平公正，就是通过制度结构、法律的设计，让尽量多的理性的人认为社会的规则和规则下的行为是合理的，是应该的，是符合他的道德和利益预期的，是符合人性本质和社会信奉的准则的。”

为什么在企业管理中公平、公正和正义特别重要？

宁高宁说：“企业领导可以做很多好的决策，但公平公正地对待所有问题是最基本、最关键的。如果你在用人上、在评价奖罚团队上，没有按共同目标的要求，没有按共同认可的原则来行事，这先是不公平的，再是不公正的，也是不正义的，这种做法会破坏甚至摧毁你的组织。”

一个重要的原因，“不公平公正，则共同目标不被认可，社会或企业合力减弱、矛盾多。”

我非常认可这个论断。我以国民党在大陆的失败，来呼应一下宁高宁不公平、不公正、不正义是如何毁掉一个组织的。

在今天的台湾“国史馆”中，藏有一份文件。这是1947年5月6日整编74师师长张灵甫写给他的校长蒋介石的一封信。

信中对国民党军队内战以来屡战屡败的原因进行了直言不讳的剖析：

惟进剿以来，职每感作战成效，难满人意。

目睹岁月蹉跎，坐视奸匪长大，不能积极予以彻底性打击。

以国军表现于战场者，勇者任其自进，怯者听其裹足。

牺牲者牺牲而已，机巧者自为得志。

赏难尽明，罚每欠当。

彼此多存观望，难得合作，各自为谋，同床异梦。

匪能进退飘忽，来去自如，我则一进一退，俱多牵制。

匪诚无可畏，可畏者我将领意志不能统一耳。

窃以若不急谋改善，将不足以言剿匪也。

就在张灵甫写完这封信的10天以后，也就是1947年5月16日，74师在孟良崮战役中被华东野战军全歼。

而74师覆没的原因之一，正是由于蒋介石“赏难尽明，罚每欠当”导致的国民党军队“败不相救”。

当华东野战军将74师包围起来的时候，国民党的几十万大军离孟良崮近则数公里，远也不过一两天驰援便能赶到，只要援军赶到，就能马上与74师形成对华东野战军的里应外合、中心开花之势。

74师陷入包围时，蒋介石曾下达了各路大军必须从速进援合击的手令，并威胁“如有委靡犹豫，逡巡不前，或赴援不力，中途停顿”，“定以畏匪避战，纵匪害国，贻误战局，严究论罪不贷”。汤恩伯也要求所部“不顾一切，星夜进击，破匪军之包围，救袍泽于危困”。

然而，无论是蒋介石的严令还是汤恩伯的苦求，都未能见效。直到74师被全歼，各路援军始终未能跨入华东野战军包围圈一步。

孟良崮战役之后，蒋介石专门组织了一次军事检讨会。会上蒋介石大骂下属“智信仁勇严必备的武德完全丧失”。然而蒋介石并不明白，国民党军队“败不相救”的恶习，其根源恰恰在于他的“赏难尽明，罚每欠当”。

国民党军队最大的特点就是派系林立，亲疏分明。而蒋介石的基本策略，就是以黄埔系来控制中央军，以中央军来控制杂牌军。

中央军是蒋介石的嫡系，蒋介石以黄埔军校校长的身份，与黄埔毕业的军官们形成了私人之间的服从关系。黄埔毕业的军官以学生的身份效忠于校长，蒋介石则在职务、装备、后勤、作战等方面给予黄埔军官种种特权，从而达到通过黄埔军官来控制军队的目的。

对于中央军之外的杂牌军，蒋介石采取的则是分化、控制和吞并的策略。

一方面通过战场作战来借刀杀人，消耗杂牌军的力量，另一方面，对于打了败仗的杂牌军，则会乘机取消其番号，夺取其地盘。这样也就达到了排挤削弱杂牌军、扩大发展中央军的目的。

蒋介石的这一招的确是有效的。但也正是在这一过程中，国民党军队中勾心斗角、败不相救的恶质文化也一步步形成。

对于中央军来说，黄埔军官个个都是具有通天本领的“天子门生”，蒋介石一手提拔的这些学生们，都唯蒋校长马首是瞻，唯蒋校长一人之命是从，都要争相得到蒋校长的宠爱，得到校长的宠爱便是最好的终南捷径，这就必然导致彼此之间争风吃醋，相互拆台，上下倾轧，内斗不已。

而对于杂牌军来说，稍有不慎，便会面临着被蒋介石削去番号的危险，因而作战时考虑的首先是保存实力，而绝对不会为了别人而牺牲自己，绝对不会有勇敢任事、顾全大局的精神。

这种重“亲疏”而不重“公平”的管理模式，必然会导致张灵甫所说的“赏难尽明，罚每欠当”。对中央军当罚而不罚，虽罚亦不足以服众。对杂牌军当赏而不赏，虽赏亦不足以激励。

由此带来的问题，是“赏不知感，罚不知畏”。被赏的人虽然得到了奖赏，但并不因此而感奋。被罚的人虽然受到了处罚，但并不因此而生畏。赏罚做为激励的基本手段由此全部失效。

其结果，就是张灵甫所说的，“勇者任其自进，怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已，机巧者自为得志”，并最终使整个组织为之付出惨重的代价。

赏罚不明，伤害的往往是组织中最优秀的那些成员的感情，打击的也往往是组织中最优秀的那些成员的积极性,而这必然会导致组织的整个风气出现问题。

没有人不犯错误，领导也是如此。身为下属，可以原谅领导其他的失误，但绝对难以接受领导的赏罚不明，是非不分。赏罚不明，轻则让下属心理不平衡，乃至产生怨恨；重则对领导失去信心，认为领导无能，看不到未来，看不到希望。这样的结果，对组织的伤害是极大的。

那么问题是，领导者为什么有时候会赏罚不明呢？

从管理历史上来看，赏罚不明的原因，民国年间蔡锷将军曾经说过四条：“或姑息以图见好，或故为苛罚以示威；以爱憎为喜怒，凭喜怒以决赏罚。”或者是姑息迁就，以企图收买人心；或者是故意苛刻，以显示自己的威风。以个人的爱憎而喜怒，凭个人的喜怒而赏罚。简言之，就是私心太重。

古人讲“公”、“明”，“公”才能生“明”。要想做到赏罚分明，关键的前提就是把握宁高宁所说的公平公正正义这条最基本的原则。

当然，正如宁高宁所说的：“平均不是公平，公平不等于同等”，“在企业里，公平公正是标准，是过程，是公平机会，但又不是平均，不是结果的无差别。有差别的公平，才是对大多数人的公平。”

宁高宁引用了韦尔奇在自传里曾说过，他进了通用电气三年后就想辞职，不是因为自己对奖金不满意，而是因为他听说有另外一个人的奖金和他一样多，他觉得那人工作成绩不如他，他认为这样就是不公平。他由此也深刻理解了什么是公平和差别。

所以宁高宁讲，中国人经常讲“不患寡而患不均”，这里的“均”不应是平均，而应是有差别后的公平公正。

但“如果承认差别，差别是如何形成的则成了公平公正的关键。机会是平等的吗？标准是平等的吗？过程是平等的吗？对这些问题的回答，就可以区分好企业和坏企业。”

这也是区别好领导和坏领导的关键。宁高宁说：“企业的董事长一般都很忙，这个忙的过程有多少是把企业做好了，有多少是把企业做坏了呢？除了能力，出以公心的公平公正可能是基础。企业管理者的领导风格可以不同，有人像老虎，有人像老佛爷，有人像带兵的将军，都可能成功，但是公平公正的品质不能少。”

一家企业的员工认为你是有多公平公正，他们就有多热爱你；他们有多热爱你，你的企业就会有多大发展。

在宁高宁看来：“企业里公平公正的可移动性，更是企业组织的动力。企业里评价标准很多，在不放弃综合素质的情况下，业绩指标应该是企业里职务升降可移动性的核心指标。只有这个指标好了，企业才充满活力。但这个指标也有复杂性。是什么样的业绩？符合战略要求吗？可持续吗？与竞争对手相比呢？标准也不是那么容易就很准确呀！又要可移动，又要标准准确，又要公平公正，又要有差别，企业的工作就是要在多变量中找到最佳解。”

这无疑是真正带过兵、打过仗、有着丰富管理经验、对管理有着深刻的理解的人，才能说出的话。

二、人性，天然追求意义与价值需求

在书中，宁高宁讲了他到中粮上任的一段经历。上任后正好是年会，宁高宁在会上做了《战略引领，使命之旅》的报告。宁高宁说当时很想一口气就把看到的问题和未来的工作说清楚，把建立信仰使命与战略规划结合起来，又可以动员团队一起行动，但很快意识到这是不可能的。

虽然大家觉得会开得很热闹，他的报告也被认为视野广、分析透、目标大，但是大家期盼的是更具体的行动计划。有人甚至说这个新董事长看来是玩虚的。

我相信很多管理者都会遇到这样的问题。问题的是如何理解管理中的虚和实？

宁高宁讲，他当然不是想玩虚的，但是从“虚”开始，从精神的、信仰的、价值观的、使命感的建立开始，则是他坚定不移的信念。因为他不相信也会感觉很不舒服，如果大家在一起完成一项任命而并不清楚共同的目的意义是什么。

宁高宁说：“中国近代社会变迁快，从宗教和哲学意义上理解人生少，对金钱的理解直接简单，市场经济一来，金钱第一，财富第一。这有没有错？当然没有错，不仅没有错，而且是革命式的进步，也形成了社会进步的动力。

在这个基础之上，在完全尊重私有欲望的前提下，要想一个组织有力量，想这个组织的人有持久的热情，人还要有在金钱以上的精神世界，有高于纯物质的、崇高且共同的追求。这个问题从我是谁、我要做什么开始，一直问到公司战略、公司竞争力、公司业绩与个人目标的联系，这条线就逐步理清了。”

宁高宁说，那天他们把反复讨论的中粮使命写在黑板上，大家站立，举起右手朗读宣誓。过后有位已接近退休年龄的领导团队成员对他说：“宁高宁，我刚才举起拳头宣誓的候，感到血往头上涌，心里很激动。”

宁高宁在此基础上得出了一个非常精彩的结论：“企业战略是从企业人的价值观开始的。如果只是一般的追求财富，企业战略和企业专业化经营可能不稳定、不长期，如果由价值观和使命中产生企业的战略方向，则会形成战略上的长期主义、专业主义、产品主义。”

用最简单的话说，就是战略始于价值观。

我非常认同宁高宁的思想。为什么孙子兵法讲战略的五大要素：“道、天、地、将、法”，一定要从“道”开始？和战争一样，自古以来管理最核心的问题，就是“为谁为战，为何而战”。

战略就是取舍。在复杂的经营环境中，企业经常会遇到“做什么、不做什么”这样的困惑。坚持自己的目标而不为一时的诱惑所动是很容易的。清晰的价值观，可以给组织提供清楚的准则、明确的方向，以及持续的动力。

同时，它可以最大限度地减少组织的内耗，调动组织成员的积极性，使组织上下形成强烈的归属感、认同感和使命感、自豪感，还有社会的认同与尊重。

企业当然是要追求利润的，但即使在商业这种以功利为特征的世界里，缺乏道德感的企业也无法走得长远。仅仅靠利益来凝聚的企业，只能是军阀，只能是雇佣军，乃至于土匪。没有愿景，没有是非。有利而来，利尽而散。

从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使是在乱世之中。尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的，一定是有着清晰的理念的那支力量。

没有理念，没有愿景，人就会成为投机者，即使精于算计、苦心经营，也无法走得长远。清晰的价值观才会给你和组织提供明确的方向和持续的动力。

如果说在战场上，真正让人超越生死利害的，尤其是能够帮你渡过至暗时刻的，是组织深层次的信念与追求。那么在商业世界中，清晰的使命、愿景、价值观，才是一个成功的企业的真正核心竞争力，构成了区别于对手的独特资源和竞争优势，是最难被对手所复制和超越的。

所以，好的企业，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意去全力投入。

领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。

这是让组织变得强大的无形的精神内核，是组织能够历经摇挫折而长期生存、不断发展的根本原因，这也是伟大与平庸的不同之所在。历史上那些伟大的领导者，无一不是通过坚持、践行和传播清晰的价值来使众人行，从而成就伟大的事业的。

三、管理的关键：

顺应个人和群体的天性

在“三杂志”一章中，宁高宁分享了他管理中的一个心得：“一家公司里的事很有意思，无论系统多么完善的企业，如果总部或领导者想推动一样东西，有时费了很大的劲，讲了很多遍，但下面反应不热烈、不主动；有些东西你仅是简单提了个概念，下面就沸腾了，自己反应热烈，自己开始扩展，开始发酵了。这其中的道理很耐人寻味。”

宁高宁举了他的例子：他刚到中粮时有次开会讲话讲了三小时，大家只记住了一句话，而且后来几年都被不断重复，这就是让中粮人过上“体面生活”。

但在搞研发创新时他说我们要用门径管理（ stage gate ）的方法来组织管理研发，可讲了多次反应不大，行动很慢，还常常在文件中忘掉。可是在研讨会上大家共同讨论过的创新三角的概念则在公司不胫而走，迅速成为行动共识。

我为什么认为宁高宁指出的这个现象极其重要？

因为管理中最难的，就是管理者的个人认知如何变成组织的认知，管理者的个人愿景如何变成组织的愿景，个人价值观如何变成组织的价值观，管理者的个人能力如何变成组织能力，进而管理者所制定的战略如何得到真正的认同和高效的执行。很多的企业永远是两层皮。

用宁高宁的话说：“你的大报告、大文件、大规划有多少被有效沟通传递了，被认同了，被执行落实了？中间有多少被阻滞、误解、抱怨甚至反对？而这种隔离的情况长期不能有效解决，变成了大家都习以为常的状态。这就是为什么开会时有人睡觉呢。”

企业的领导人如果不是有机地与企业融合一体，他就难以发挥作用。

我觉得，宁高宁思考的深度在这里得到了淋漓尽致的体现。他不是停留在现象与问题上，而是思考背后的组织的运行机制与规律。

他由此得出了结论：企业这种组织本来就是有一个根植很深的、自有的出于个人和群体天性的理念和文化的，它会自动地选择适合它成长和喜欢的方向、环境去追随，这就像树木会朝着阳光的方向茂盛生长。

领导是什么？领导就是要做这种连接，就是在企业战略方向和团队诉求中找到最大共同点，并与大家上下同欲地去实现它。

在宁高宁看来，“组织行为是有它自己的运动规律的，当一个新的美好的目标被提出并认可后，这个组织自己就产生自下而上的各层的动能去发展，完善和不断达成阶段性目标，并持续进步。”

我想简单地总结一下我的理解：管理者必须把握组织自有的出于个人和群体天性的理念与文化，找到团队成员的根本诉求，从而自己产生自下而上的各层的动能。

在这里，我还是想讲一个战争中的例子。