文章作者丨麦肯锡公司：Arne Gast 、Pablo Illanes、Nina Probst等
个人微信丨hello_SSX
贵公司存在的核心理由是什么？贵公司在哪些方面可以对社会产生独特而积极的影响？现在，您比以往任何时候都更需要对这些问题做出正确的回答。
《财富》500强企业中，只有7%的首席执行官认为他们的公司应该“以盈利为中心，而不应被社会目标所干扰”。虽然股东资本主义推动了巨大的进步，但它也一直在努力解决诸如气候变化和收入不平等等深层次的棘手问题——或者试着展望未来，例如人工智能对就业的影响。
但我们该怎么办呢？ 我们如何在广泛的环境、社会和治理（ESG）优先事项中传递使命感？这样做意味着从常规业务转向一条较少有人涉足的道路，这可能会让人感觉像是“在线外作画”。我们是否超出了我们的核心任务？这是否意味着我们会失去对底线结果的关注？透明度是否会暴露那些最好不去审查的痛苦的紧张局势？我们的董事会、管理团队、员工和利益相关者是愿意追随我们，还是会认为我们“失去了方向”？这些问题都没有简单的答案；企业参与是混乱的，陷阱比比皆是，包括持怀疑态度的利益相关者的批评。
然而，当公司充分利用其规模造福社会时，带来的影响可能是非凡的。在全球抗击新冠疫情的紧迫之际，初心的力量显而易见，许多公司在利益相关者最需要的时候加倍努力实现初心。在等待政府和非政府组织通过监管和社区参与等传统手段自行采取行动的同时，企业也有机会和义务参与满足地球的迫切需求，因为等待政府和非政府组织通过监管和社区参与等传统手段自行采取行动会带来风险。
幸运的是，随着越来越多的公司发挥带头作用，一本“如何做”的手册开始出现。在本文中，我们试图提炼出一些具有前瞻性的公司所采取的鼓舞人心的措施。在此过程中，我们并不自诩掌握了所有答案。我们在此介绍的是我们通过研究和与世界各地客户的接触，对未来道路的一些初步思考。希望能对您有所帮助。
01
正视初心差距
2019年8月的商业圆桌会议声明将利益相关者的利益提升到与股东利益相同的水平，这既代表了对初心的重新评估，也反映了已经沸腾的紧张局势。消费者正在抵制那些他们认为与自己价值观相反的公司的产品。投资者正转向ESG基金。而企业界的大多数员工都感到“游离在外”；他们正在推动他们可以自豪地支持的决策和行为，并被那些对世界有明确、明确和积极影响的公司所吸引。
对以上视而不见的组织将不可避免地面临打击。仅在过去一年，就有成千上万的员工因气候问题而退职，企业的商业行为也屡屡引发高调请愿，引起了具有社会意识的利益团体的愤怒。数字平台是强大的放大器。正如历史学家尼尔·弗格森（Niall Ferguson）在最近接受《麦肯锡季刊》采访时警告的那样：“如果你的公司还没有经历过推特风暴，那么别担心，很快就会了”。
尽管如此，商业作为一股向善力量的潜力是非凡的。企业社会责任（CSR）倡议仍然是一个强有力的杠杆。我们也看到了企业在传统企业社会责任之外做出贡献的新兴机会，例如部署数字工具和高级分析来应对全球挑战，以及动员不同的参与者生态系统来追求单个企业（或政府）无法实现的目标。举个例子，H&M、Kering、Nike和PVH等服装巨头已经联手创建了全球时尚议程（Global Fashion Agenda），这是一个非营利性组织，旨在推广可持续时尚，从资源的有效利用、安全的工作环境到闭环回收。不过，这些机会往往让人感觉不着边际。许多高管告诉我们，他们觉得自己的公司在企业社会责任方面做得很好，但希望这些努力能延伸到核心领域，为员工和他们自己的日常体验增添意义。
我们认为，公众对企业的看法与其潜在的好处之间的脱节，或者员工对工作意义的渴望与他们所经历的之间的脱节，体现了一种在初心上的差距。在麦肯锡最近的一项调查中，来自美国公司的1,000多名参与者中，有82%的人肯定了初心的重要性，但只有42%的人表示，他们公司所宣称的“初心”产生了很大影响（见图）。这不足为奇。许多公司的初心声明太过笼统，几乎没有像往常一样挑战业务，有些公司也不强调员工的担忧。为社会做贡献和创造有意义的工作，这是我们调查中员工最优先考虑的两件事，分别只有21%和11%的初心聚焦在这两件事上。
我们进一步认为，商业领袖很难用连贯的声明和可信的行动来解决所有这些问题，原因很简单，令人沮丧：为了员工、社区、供应商、环境、客户和股东的利益，很难同时解决这些问题。在我们努力协调我们的商业和社会目标的过程中，紧张局势和取舍比比皆是；将这种身份融入我们组织的核心；并实现我们的初心，包括它的度量、管理和沟通。
02
以初心为核心
企业需要做的事情相对来说比较明确：那就是深刻反思自己的企业身份——自己真正的立场——这很可能会导致自己的战略甚至治理（比如作为上市公司、私营公司或公益公司的地位）发生重大变化。
但如何才能做到这一点呢？完成它并使其成为现实的机制是什么？如何接纳具有挑战性的权衡取舍以及那些令人不适的真相？倘若对其置之不理，便有可能使初心带来的差距长期存在，并引发光有言辞而无可靠行动的情况。
对于这些棘手的问题，我们还没有完整的答案。但有一点我们深信不疑，那就是弥合初心差距的唯一途径就是将反思、探索、讨论和行动融入企业和组织的核心。我们在这里描述了实现初心的必要前提，然后介绍了前进的四个步骤：衡量你所处的位置，包括你的弱点；明确你的初心如何与你公司的“超级力量”相联系；以初心为中心进行组织；衡量和管理初心，使其真正成为你核心DNA的一部分。
1.要明白初心是个人的、情绪化的
行动的事先准备是接受为初心付出努力的情感和复杂性。没有一个简单的投入/产出等式，这使得很难在主流股东模型的背景下解决初心问题。初心还与组织的组成人员密切相关，他们和我们所有人一样，有时也会一团糟。像星巴克这样由创始人驱动的公司，有时会发现更容易将初心置于核心，因为他们的领导者在情感上和逻辑上都与目标联系在一起，并塑造了初心。我们其余的人也要把这件事个人化。
2.实事求是：从利益相关者的角度创建基线
将初心与公司的核心联系起来意味着重新评估你的核心：你所追求的战略，推动你前进的运营，以及组织本身。这是一项艰苦的工作，如果没有高层团队、员工和更广泛的利益相关者的深入参与，你就无法做到这一点。而且不能用其他的代替。你的利益相关者关心的是你现有初心的具体结果，而不是你年度报告开头的新短语。
首先，要认真审视您的社会和环境影响、您的战略以及您的初心之间的关系，它们之间可能存在偏差。这样的重新评估可能会让你重新审视一些难以逆转的选择，比如在哪里竞争、如何竞争，这些都是有效战略的核心。由此产生的摩擦会让人感到不舒服，但也极具价值。您可以在关键战略、预算编制和资本投资讨论中提出与初心相关的问题，从而不断鼓励这种摩擦。例如：“我们战略的哪些支柱与我们的初心最一致，哪些最不一致？” 根据初心对我们的产品和服务进行排名与基于盈利能力的排名相比如何？” 像这样的问题会让每个人停下来，合理地进行健康的反思，并提高发现这样的例子的几率：为了做真实的自己或想成为的人，短期的收入或利润损失是一个很小的代价。（有关更完整的与初心相关的问题，请参阅侧栏“对初心的提问”。）
你的自我评估必须远远超越战略。衡量你的社会和环境影响，从审查你的供应链和供应商风险开始。现在社会要求你对你的整个商业链负责，超越你的公司围墙，包括你的供应商做什么。如果你，作为一个高层领导，最近没有亲自参与到供应商的问题中，那你可以自己去看看。你不需要另一份报告；你需要坚定的信念——要么你的供应链今天是健康的，要么你有一个让它明天也健康的计划。你需要认识到你在社会眼中的弱点，并解决它们。
深入挖掘你的产品构成。如果你制造手机，产品中有多少塑料是回收的，而不是新的，你的手机维修和更换有多容易，这会带来额外的环境成本？你们的影响也延伸到资源，包括能源，这是消费你们的产品所必需的。星巴克最近估计,大约20%的总碳足迹与乳制品的生产消费的咖啡。
作为流程的关键输入，尽早吸引广泛的利益相关者参与。我们所知道的一家公司，一家基础材料公司，采访了150名外部利益相关者，包括选择不投资其行业的投资者，以及其他行业的CEO，所有这些都是为了理解他们对于初心的态度和流程。这种参与能够带来新的视角，降低风险，并避免以后的意外。激进分子通过深入挖掘会发现什么？你最脆弱的地方在哪里？关键利益相关者认为社会对你有什么期望，你在这方面做得足够吗？你是否只关注联合国可持续发展目标中的几个，而批评者会强调你待办事项列表底部的其他目标？或者你在业务的某些领域“做好事”，同时希望这能弥补其他领域的不足？所有这些都可以在一定程度上进行校准和评估。有时，这样做可能需要勇气，让你的利益相关者对你所在位置的看法胜过你自己的观点。
对初心的提问
初心定义了我们存在的核心理由以及我们对世界的积极影响。它决定着我们的战略，激励着我们的员工，吸引着我们的客户和社区，在关键时刻指引我们做出选择，并完全融入我们的文化。以真实的方式实现初心，应该让人感到不舒服和新奇。这可能意味着在会议上提出新的问题，就我们的一些业务进行艰难的对话，并根据对合作伙伴的做法的清晰看法重新评估他们。
无论我们是重新评估现有的初心，还是首次设计初心，我们都需要思考一些具有挑战性的问题，比如下面这些问题。这些问题有助于检验我们的行动是否具有必要的真实性和大胆性。在探讨这些问题时，我们所知道的一些公司发现——使用附带的框架来帮助他们评估他们已经走了多远，还有多少发展空间——是很有帮助的。
初心
问题：
作为一家公司，我们的初心是什么？它如何与我们的“超级力量”——我们为世界做出独特贡献的能力——联系起来？
谁会从我们的成功中获益，我们对股东、员工、供应商、生态系统参与者、社区以及我们运营的环境负有哪些责任？
佐证：
宣布一个足够清晰的初心声明，以帮助中层管理人员在日常决策中做出权衡，并在利益相关者眼中具有可信度。
确定具体的短期（如“2024年”）影响目标。
战略
问题：
当出现权衡问题时，应如何平衡和协调各利益相关者的利益？谁需要参与，我们如何决策？
我们是否愿意改变我们的理念和经济模式，以反映我们的初心，并增强我们的社会和环境影响？
佐证：
在预算和投资决策中纳入初心筛选和标准。
改变管理和资本来源（如成为公益公司）。
在经济动荡时期坚持大胆的初心。
问题：
我们的传统是什么？为什么我们在过去取得了成功？这个基金会如何推动我们的初心向前发展？我们的初心战略将如何丰富和加强我们的文化与价值观？
我们该如何让初心成为员工的个人目标，从而提高员工的参与度？
佐证：
在听取利益相关者的意见和了解当前的企业文化（包括弱点和优势）方面进行大量早期投资。
对企业形象进行坦诚、透明的评估。
业务
问题：
我们价值链中最大的外部性（包括产品使用的影响）是什么，没有被考虑，减轻，或者两者兼而有之？
我们如何使供应链合作伙伴与我们的初心保持一致？
我们可以在哪些方面与同行和其他合作伙伴合作，以减少我们部门造成的负面社会影响——例如，通过合作开展循环经济倡议？
佐证：
建立从采购到回收的端到端价值链问责制，包括可持续性指标和其他环境、社会和治理（ESG）披露，并与既定目标进行比较。
投资帮助供应商实现ESG目标，并退出与那些不能或不愿实现ESG目标的供应商的关系。
营销和销售
问题：
与盈利能力相比，我们的产品和服务在社会和环境影响方面的排名如何？
应该退出哪些产品和市场，这些决定将如何做出？
初心将如何影响未来投资新产品和市场机会的决策？
佐证：
退出具有重大不利社会影响的产品/市场—即使会导致短期收入损失。
进入新产品/市场或对现有产品进行更改，以提高其社会价值。
制定公司范围内的品牌决策，整合初心。
组织结构
问题：
组织结构和治理在多大程度上使员工能够做出优先考虑初心的权衡？
为了确保初心的实现，在激励、政策和流程方面，什么是最有力的杠杆？
今天的员工如何能够有目的地参与（包括特定的对话平台和机会）？
佐证：
明确改革招聘和能力建设程序，以嵌入初心。
在薪酬和绩效决策中纳入初心导向的衡量标准。
建立机制，不断衡量员工与企业初心之间的联系。
参与度
问题：
我们公司如何与董事会和投资者谈论初心？
谁是必须参与的外部利益相关者和合作伙伴？我们应该如何以及何时与他们接触，以确保进行公开和真实的对话？
什么样的公众参与能让我们真实地表达我们的初心？
佐证：
建立让利益攸关方尽早参与的机制。
在适当情况下，参与以初心为导向的公众影响活动。
不故意使用公共影响力（如决定放弃游说机会，其影响包括可识别的负面外部性）。
测量
问题：
哪些数据和证据对于衡量我们的初心的总体社会和财务影响至关重要？目前存在哪些差距？
今天没有被衡量或报告的是社会期望并要求我们在未来负责的是什么？
佐证：
以货币形式核算外差因素。
跟踪和报告初心的进展情况。
我们努力使我们的商业和社会目标保持一致；将这种身份融入我们组织的核心；并实现我们的初心，包括它的度量、管理和沟通。
3.将初心与公司的“超能力”联系起来
当您审视并应对公司的脆弱性时，您还需要设定大胆的愿景，并推动初心与价值之间的一致性具体化。这种一致性通常存在。作者兼教授Raj Sisodia的研究表明，以初心为导向的公司在1996年至2011年期间的表现显著优于标准普尔500指数。超过2000项学术研究考察了环境、社会和治理提案对股权回报的影响，其中63%的研究结果呈正面（相比之下，只有8%的研究结果是负面的）。
这样的结果并不是因为公司决定以初心为驱动就神奇地出现的。当初心与公司的“超能力”——其独特的创造价值和推动ESG（环境、社会和公司治理）主题进步的能力——相连接时，这些结果才最为有效地形成。例如，跨国零售商H&M的首席执行官之前是其首席可持续发展官，H&M通过向竞争对手品牌开放其供应链，利用其供应链的超能力来加速他们自己的可持续性努力。
确定并围绕有可能对社会挑战产生巨大影响的独特资产、能力或杠杆点，可以通过各种方式创造价值：
当47%的消费者对某个品牌在社会问题上的立场感到失望时，他们会停止购买该品牌的产品，而17%的消费者会一去不复返。“初心”可以通过创造更多忠实客户、培养信任感、保护客户群来实现利润增长（或作为防止收入下滑的保险政策）。
以初心为导向的环境管理可以降低成本——例如，通过提高能源或水的利用效率。
初心可以激发员工的潜能，帮助你赢得人才争夺战，留住最优秀的人才，提高员工的积极性。如今，约有三分之二的千禧一代在决定工作地点时会考虑公司的社会和环境承诺。
初心可以让你更清楚地意识到外部期望、政策方向和行业标准的变化，从而帮助你识别可能会错过的风险。如果危机真的发生了，预先存在的组织存在的核心原因将使一个协调的、价值观驱动的反应对你的员工来说是真实的，对利益相关者来说是有吸引力的。“值得信赖”的品牌在产品故障和经济冲击后恢复得更快，尤其是当它们做出有效反应时。这仍然是一个强有力的事实，就像1982年强生（Johnson & Johnson）在发生掺假悲剧后召回并重新包装泰诺（Tylenol）一样。
初心可以改善你的资产负债表。法国食品跨国公司达能（Danone）通过满足一系列ESG标准（包括将某些品牌注册为B Corps），大幅降低了资本成本。这一举措得到了一些银行的支持，它们承诺用更便宜的资金奖励有初心的企业。
领导者的角色首先是激发创造性思维，思考什么使你独一无二，它如何与初心相连，以及为什么它可能有价值——然后鼓励在公司核心中严格地嵌入这种思维。当你努力将你的业务超能力与其对社会的影响联系起来时，你可能会识别出一系列潜在的初心倡议。有些是短期的双赢，提供立即的社会和财务利益。其他一些明显现在就帮助社会，但需要更长的时间才能产生底线结果。还有一些更大的，就像“登月”赌注，其对社会的潜在利益是巨大的，但对股东来说，可能还不清楚。如果你已经通过前两类别的倡议建立了势头，那么更容易去尝试登月计划——这些计划是最有意义的，产生最多的内部满意度，同时也吸引外部关注（包括激励其他人采取行动）。例如，巴塔哥尼亚修复夹克的承诺，以鼓励重复使用它们，已经被其他户外服装制造商模仿。
4. 组织起来，让每个人每天都把初心放在首位
然后是组织本身。你的员工是否经常反思初心？你的关键组织构建块——无论是业务单元、敏捷小队还是功能专家小组——是否拥有自主权和激励措施，以便他们能够以初心来完成工作？你的以初心为导向的职能（如慈善事业）是独立的，还是与你的业务核心相连？
你的文化呢？那也是你社会影响的一部分。仅仅因为你为客户提供了良好的服务，并不意味着你组织中的有毒文化是合法的，这种文化排斥了人们。深入挖掘，评估你自己的文化，你自己员工的参与程度，以及他们感到有能力将最好的自己带到工作中的程度。
最重要的是，你了解你的员工关心什么吗？——他们对意义、对社会问题的抱负和焦虑的来源是什么？许多首席执行官担心，他们的大多数员工并没有积极参与。除了纪律之外，还需要什么才能让员工带着热情、创造力和协作精神来工作？将员工的个人初心与组织初心相连接是关键环节。一家亚洲保险公司在其领导力计划中明确提供了反思这种联系的空间。与此同时，一家总部位于美国的医疗保健公司已经原型化了一个应用程序，人们可以通过它探索自己的价值观和初心，并在工作场所建立联系，以实现这些目标的追求。
建立这种联系——换句话说，实现一个真正以初心为驱动的文化——需要倾听，并且对你所听到的非常开放。根据北欧大型银行Nordea最近重新审视初心的一位领导者的说法，花时间“在六个月的时间里，通过工作坊、在线调查以及1500多次咖啡角讨论，倾听我们组织内外7000多人的声音……是不可或缺的。我们深入讨论了人们加入我们的原因，他们留下的原因，以及他们如何看待金融机构的影响。”这就是当组织将初心从口号和时髦词汇转变为实际行动时的样子。
5.衡量你所能衡量的，并从你所衡量的中学习
我们都知道，被衡量的事情才会被完成。但当涉及到初心时，哪些指标最能反映ESG（环境、社会和公司治理）领域的影响？对于复杂、分布广泛的组织来说，面对似乎无穷无尽的相互冲突的报告标准，很容易感到不知所措。不同的地理区域要求不同的严谨程度，跟上一系列自愿报告倡议的范围可能是很费力的。像联合国的可持续发展目标或全球报告倡议框架这样的流行框架是有用的参考点，但它们不能作为衡量努力的唯一基础。
相反，你应该自问及询问你的同行以下问题：哪些数据和证据对于理解你的组织在社会、环境和财务方面的总体影响至关重要？你目前的报告产出对于你实现初心的努力产生了多少洞察？你最后一次根据关于你初心的指标采取行动是什么时候？也许更重要的是：目前没有被衡量或报告，但社会将来会要求你负责的是什么——比如与你的行业相关的温室气体排放？你的绩效管理系统考虑了哪些指标？清洁和个人护理产品制造商第七代（Seventh Generation）最近将其整个员工队伍的激励系统与可持续性目标相结合，以服务于其到2025年成为零废物公司的目标。
改变激励员工的方式，包括将社会影响目标纳入薪酬，是利益相关者认真对待的一个“证明点”。你还能提出哪些其他的证据？衡量和减少你的碳足迹，在再培训上进行大量的、可衡量的投资就是很好的例子。理想情况下，这些证据点会相互加强。例如，壳牌公司计划制定短期碳排放目标，并将高管薪酬与绩效挂钩。
你可能需要创建新的指标，更精确地反映你和你的利害关系人试图调和的紧张关系。在PayPal，首席执行官丹·舒尔曼（Dan Schulman）和他的领导团队开始担忧，当他们意识到，尽管公司支付的工资达到或高于市场水平，但仍有相当一部分近25,000名员工，特别是入门级和小时工岗位的员工，难以维持生计。对于舒尔曼来说，对于一家以改善客户财务健康为初心的公司来说，这“似乎很荒谬”。正如他所说，对于这些员工——或许多处于类似情况的其他员工——“市场并不起作用”。
PayPal调查了员工的财务健康状况，制定并开始跟踪员工”可支配净收入”计算等新指标，并立即采取行动改善这些指标，为员工提供财务保障。通过大幅降低医疗福利成本、让每位员工都成为股东、在某些情况下提高工资以及提供财务健康培训，PayPal确定了提高员工可支配净收入和改善财务健康的目标。麦肯锡全球研究所（McKinsey Global Institute）的研究表明，在发达经济体中，大多数下一代都“比他们的父母更穷”。
03
从正面引导
初心提升了对领导力的要求。行动太快，你会因为摇摆过大而受到批评。行动太慢，你会被视为企业的鸵鸟。最危险的是，如果你声称正在实现初心，但最终被视为不真诚，你将在员工和社会面前失去信誉。例如，你会在经济动荡期间坚持你的初心，还是只在经济状况良好时才坚持？
要真诚，你必须毫不留情地提升和激发关于你可能想要掩盖的不舒服的真相和紧张关系的辩论。你还需要自己真正的方式来谈论企业初心和企业绩效之间的共生关系。安泰保险首席执行官马克·贝尔托利尼有一个简单的口号：“没有利润，就没有使命。”生命科学公司帝斯曼的前首席执行官费克·西贝斯马简单地说：“在一个失败的社会中，你不能成功，也不能自称为成功。”
我们最近的一项调查显示，33%的管理者经历了初心与利润之间的权衡，而72%的员工希望初心能比利润获得更多的重视。这些发现强调了高层团队在调解紧张关系中的作用，以及我们之前提到的一些初心倡议需要有信仰的飞跃。有时，高级领导者需要鼓励他们的管理者进行这种飞跃，如果一些以初心为导向的优先事项能够自筹资金，那么这可能会更容易，为后续更大胆的赌注铺平道路。皮克斯导演布拉德·伯德在一次季度采访中雄辩地描述了这些动态：“[金钱]只是火箭的燃料。我真正想做的是去某个地方。”
在推动你的公司定义并始终如一地实践其初心的过程中，你将挑战现状，这可能会让你的员工，甚至你自己感到不安。支持这样的变革需要有同情心的领导——根据麦肯锡的研究，这意味着要发展一个超越当前问题的广泛未来愿景，通过找到共同点来激励和建立他人的信任，并以身作则。这些发现表明，在你努力定义和实践组织的初心时，重置领导规范可能很重要，这必须与你、你的高级团队和你的员工的风格和行动相一致。请记住，初心是个人的。通过接受这一现实，你可以在人和组织之间创造一致性，使每个人都能被赋能和提升。
关于初心的决定可能是你职业生涯中更具挑战性的决定之一。将会有各种不同的声音；对这些声音进行裁决需要纪律和信念。指导你行动的证据可能比你希望的要少。不要让自己被催促。建立一个事实基础，帮助你权衡权衡和降低风险。
最重要的是，不要在初心上安于“通用”。你确实有一个超能力去发现，并且有一个独特的影响去实现。你公司的角色远远超出了你的员工和客户的局限。你的供应商会寻求你的指导。你的同行会寻求你的灵感。社会将要求你对世界留下比开始时更好的地方负责。
编辑 | Jinya
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