揭秘汇川技术破局300亿的革新之路|定制化|汇川技术|自动化

在工业自动化领域，业界对于汇川一直都有着超高的关注，尤其是当2023年汇川营收突破300亿后，大家对于汇川的发展动向更加地充满好奇。在这300亿的营收中，通用自动化业务占据了49.44%的比重，凸显了其作为汇川最核心基础业务的地位。在工业自动化领域竞争日趋激烈的当下，汇川是如何通过不断 “革新”来维持其增长势头？MIR 睿工业将以此为切入点，以通用自动化业务为例，深入探索汇川的成长逻辑。

2003年-2023年汇川营业收入

01

价值观的革新

以客户和贡献者为核心的演进

价值观1.0和2.0“客户需要什么，我就能提供什么”

纵观过去二十年汇川的发展历程，其价值观经历了三个阶段的进化，前两个阶段的核心价值只强调以客户为中心。“客户需要什么，我就能提供什么”，以业务占比最大的通用自动化板块为例，汇川对客户进行了细致的分类，并实施了更加精细化的管理。

具体来说，汇川将通用自动化板块根据其下游40多个行业的需求，划分为四大SBU（战略业务单元），即先进SBU、能源SBU、高端SBU及综合SBU。对于汇川自动化业务下游的40多个行业客户，公司采取了两种不同的运营模式。

行业头部客户被划分为行业线管辖，这是汇川所倡导的“行业线”运营模式。
对于行业头部客户之外的其他客户，则归属于战区管辖，这是汇川所倡导的“战区线”运营模式。

综合这两种运营模式，汇川能够更有效地管理和服务不同层次的客户，以满足他们各自的需求。

另外，汇川在客户管理方面认识到，仅依靠销售人员来开拓和维护客户关系是不够的。因此，无论是行业客户还是战区客户，汇川都配备了充足的售前技术支持和售后服务团队，以确保能够及时响应客户需求。特别值得一提的是，汇川在2022年底推出了名为“汇服务”线上售后服务APP。该APP中的“服务商城”模块提供了设备生命周期服务、自主服务和定制化解决方案，并允许用户及时查询附近的服务网点，从而为客户提供更加便捷和全面的售后服务体验。

价值观3.0增加“以贡献者为本”的理念

在汇川价值观发展到第三阶段时，以客户为中心就不再只局限于被动地满足客户需求，而是要主动洞察客户痛点，为客户提供定制化方案及多产品解决方案。

另外，汇川在价值观3.0阶段增加了“以贡献者为本”的理念，特别强调了员工的重要性。

对于员工的重视，汇川并没有停留在口号上。汇川通过财富分配和股权激励等措施，充分调动各业务部门人员的积极性，激发他们的内在驱动力，助力公司的高质量发展。

从汇川董事长朱总在2024年开年演讲中获悉，汇川将财富的1/4分配给员工，1/2用于企业发展，剩余的1/4分配给股东。
截至目前，汇川已实施了7次股权激励，包括定向发行股票和股票期权，主要针对汇川的高管及核心技术人员，目的是为了保留和激励公司的骨干力量。此外，汇川还实施了长效激励持股计划，旨在保留和激励那些长期为公司奋斗、与公司共命运的战略发展人才。

02

运营管理模式的革新

向内求变

在当前的外部宏观环境、竞争环境以及汇川自身业务发展的背景下，汇川对过去的管理变革进行了深刻的反思，向内求“三变”，以推动管理进入一个新的阶段。

一变：“上顶下沉”

“上顶”是说汇川对于自动化下游行业TOP客户一直保持着高度的关注，而“下沉”则是汇川2024年以来的最新战略布局——进军离散市场。

2024年以来，汇川通用自动化整体业绩增长承压。MIR 睿工业了解到，汇川为了寻求业务增长点，其销售与渠道通力配合，采取了“渠道为王，扎寨子”的行动策略，将中国市场上很多之前汇川并未关注到的小型产业集群，如河北东光的印包集群等进行了网格化的布局。借助战区运作模式，下沉到这类市场当中。对于这类市场客户的不同需求，汇川销售与渠道借助品牌、解决方案及服务的及时性等优势，拓展市场份额。这类市场的特点在于“市场容量大而单客户体量小且散”，因此它们并不属于汇川通用自动化板块的三大SBU，汇川将这些离散市场归类到综合SBU中。受益于“下沉”策略，2024年前三季度汇川综合SBU订单同比增长超40%。

二变：升级战区模式

汇川自成立以来，共经历了四次营销体系变革。在最近一次的变革中，汇川将原有的行业运作模式转变为战区运作模式。这一变革使得汇川的营收从2019年的73亿逆势增长至2023年的300亿。然而，为支撑公司营收规模的高质量可持续增长，在2024年上半年的业绩说明会上，汇川提出了通过“行业线+”和“狼狈计划”来升级原有的战区运作模式，以适应市场变化和提升竞争力。

“行业线+”是汇川通过推行行业头部客户解决方案，洞察行业发展与行业头部客户的战略方向，基于客户的需求痛点，推出更具有针对性的强解决方案。
“狼狈计划”是汇川通过加强解决方案中心与战区的协同作用，将“行业线+”运作模式下的行业头部客户解决方案在战区进行推广。

三变：重团运作2.0

在行业内卷愈演愈烈的情况下，汇川为了提高自身的竞争力，不管是头部客户还是中小客户，都在推行解决方案的打包销售方式。汇川将2020年的以产品线为管理单元的重团运作1.0模式升级为以解决方案和快速响应客户为核心竞争力的重团运作2.0，以支撑汇川未来的业务增长。

03

海外市场的拓展革新

“Globalocal 战略”

2011年-2023年汇川海外营业收入情况

国内自动化市场产能过剩，内卷加剧，与此同时，国际市场业务需求不断增加。近几年，汇川也试图通过“行业线出海”与“借船出海”的双重策略在海外市场寻求新的增长点，减少对单一市场的依赖，降低经营风险。

“行业线出海”策略：汇川借助其在国内市场为跨国性企业客户及行业提供的定制化解决方案，将这些客户向其海外分支延伸。
“借船出海”策略：汇川借助中企海外建厂，特别是中国OEM设备厂商在海外建厂，以及OEM设备出口等，将汇川优势行业如电梯、注塑机、空调制冷、空压机等的优势产品，解决方案向海外市场拓展。

单讲策略无异于纸上谈兵，汇川为了能够在海外市场长久稳定发展，结合海外市场对产品需求不同及终端用户类型不同，以区域为导向将海外市场分为欧美市场与非欧美市场，并从产、销、研一体化进行本土化布局：

欧美市场：与国内市场相比，欧美市场对产品的要求有所不同，客户群体来自于全球高端制造业，并且这些客户面临着巨大的竞争压力，开始追求性价比。汇川为了满足这些市场客户的需求，采取了以行业线运作为主的策略，建立了研发和制造中心，为客户提供定制化的解决方案。汇川在欧洲市场布局米兰、斯图加特两大研发中心并在匈牙利部署工厂。另外汇川也在规划成立北美办事处和仓储中心，并筹备建立北美生产基地。这些举措旨在更接近客户，提供更快速的响应和更高效的服务，同时确保产品能够满足当地市场的特定要求和标准。
非欧美市场：与国内市场相比，非欧美市场对产品要求差异不大，汇川在非欧美市场实施区域化运作，以本地化员工为主，发展渠道建设。

从汇川海外市场布局的优先级来看，如果从短期订单的角度考虑，非欧美市场具有更高的优先级。然而，从长远的角度来看，欧美市场作为高端制造业市场，在工业领域占据着战略引领的地位，因此是汇川会持续关注和投入的市场。