撰 文|付军华 君联资本董事总经理、首席财务顾问
潘农菲 产品经营顾问、前上市企业副董事长
一家企业只要经营的时间超过10年，都会遇到周期，或者是产业周期，或者是经济周期，抑或者是自己的发展周期。套用《一代宗师》的台词：周期两个字，一横一竖，对的，站着；错的，倒下。
对与错，看选择。有人选择完全坚守，有人选择彻底重塑。选择坚守，未必就对，经常在错误的道路上越走越远。不断重塑，也未必对，企业在各种路口兜兜转转，耗散了资源，耗散了人心。
马化腾说：巨人倒下时，体温还是暖的。
我们有幸亲身经历、亲眼见证过大时代中一些成功与失败的企业，总结出一些观察：
1.周期前的成功，在于准确洞察核心用户价值并且坚守。
2.周期来临时，曾经被验证的价值与能力似乎失灵了。
3.成功穿越周期的企业，选择重塑核心能力，并且升级价值主张。
4.未能成功穿越周期的企业，恰恰相反，或者死守不变，或者推倒重建，都难以获得成功，而遭遇淘汰。
周期前的成功在于，准确洞察核心用户价值并且坚守。而把握核心用户价值包含两个关键点：准确的用户洞察、用核心用户价值做业务扩张取舍标准。
错配资源导致的失败
易到的网约车平台可谓是网约车行业的先驱。早在Uber之前，易到就已经涉足网约车市场了。然而，在滴滴进行融资时，易到并未能抓住这个机会，原本可以融得更多，却选择了少量融资，或许在当时他们对于资金的需求并不迫切。我们看到易到后来经历了一系列挑战，创始人周航还撰写了一本关于失败经历的书。这些经历告诉我们，核心问题在于易到未能洞察到准确的核心用户价值。
当我们选择网约车时，最核心的需求是什么？是便宜、快捷还是乘坐体验好？其实，最核心的需求是快速叫到车。例如，如果有一辆服务优良但需要等待一个小时的车，和一辆三分钟内就能出发的车，相信大多数人在90%的情况下会选择后者。
滴滴的成功在于他们紧紧抓住了这个核心用户价值，将所有精力都投入到提供更快的叫车服务中。为了实现这个目标，滴滴需要融资来打造网络效应，因为只有更多的司机和乘客参与进来，才能实现更快的叫车服务。
而易到在发展过程中，似乎没有找准这个核心点。他们优先追求的是提供更好的乘车体验，然而，相对于快捷性来说，体验好的需求相对较小，这可能只占据了10%的市场份额。而滴滴则抓住了90%的市场。当易到意识到问题时，已经没有机会了，因为滴滴已经在这个市场建立了领导地位，并且做出了专车、豪华车等提供更优质服务的车型，又进一步抢占了易到的生存空间。这个时候，易到就已经失去的了生存机会。
因此，企业首先要洞察正确的核心用户价值，这是明确事物的主要矛盾。然后围绕核心用户价值，打造自己的核心能力，并不断地进行各项资源配置来打造竞争力壁垒。其中的关键是从融资到花钱的财务配置，我们必须明确财务资源配置的优先事项。要关注那些能够助力基于深入挖掘后的核心用户价值的能力壁垒，并予以优先配置。如果我们选择的核心用户价值有误，那么肯定会产生问题。易到这个例子的启示就在于此。
愿景是业务取舍的标准
在确定了核心用户价值之后，并得到初步的商业价值验证后，如何专注不偏离，是企业经常遇到的挑战。我们提到“守一”的观点，就是指企业是否能够坚守住其核心用户价值，这个“一”就是指企业的核心用户价值。只有找准了核心用户价值，并且能够有效地守住这一壁垒，企业才能够在市场竞争中立于不败之地。
在瞬息万变的企业竞争环境中，能够时时刻刻清醒地识别核心用户价值是极为重要的。一个有效的方法，就是基于自己业务的核心用户价值，形成企业的愿景。企业愿景不是设计未来利润的结构，而是用来描述我们计划创造的未来。
为什么愿景可以用来识别和筛选企业要解决的关键问题？
当公司遇到外部条件变化，尤其是当竞争对手进入到公司目前的市场中时，经常会发生决策者为应对竞争对手的行为，推出并不符合自身产品愿景的产品或服务。例如，当年美团进入打车业务后，滴滴也推出了滴滴团购与外卖业务，而这些业务并未获得成功，最终被放弃。用业务是否符合代表核心用户价值的企业愿景来复盘这个案例，在面临竞争对手进入到自己的市场后，我们要不要也进入到对方的市场呢？
滴滴的使命是让出行美好。
滴滴的愿景是致力于成为：
引领汽车和交通行业变革的世界级科技公司
全球最大的一站式出行平台
全球最大汽车运营商
全球智能交通技术引领者
这里并没有团购与外卖服务。也就是说，在滴滴领导层描述的企业未来里面，是没有外卖服务这一项的。滴滴的管理层后来停掉了滴滴外卖这个业务，也是做出了正确的取舍。因此，基于核心用户价值，定下来企业愿景，每次在决策是否进入某新业务的关键时刻，用愿景来验证该业务是否在企业愿景里，是一个有效的方法。
周期来临时，曾经的价值与能力似乎失灵了
当企业利用自己洞察的核心用户价值不断投入打造出核心能力，并且形成了商业价值后，企业逐渐就会形成一个体系，将这种核心能力沉淀在体系里。这个体系将不断地强化企业核心能力，并扩大市场份额。然而，当产业周期或者经济周期来临时，企业经营者非常困惑与迷茫的是，曾经坚守的用户价值似乎不再重要，围绕核心价值搭建的体系不再像以往一样奏效，甚至成为了转型的阻碍。
本文作者之一，潘农菲曾在2007~2009年作为微软公司的产品负责人与诺基亚合作手机端的互联网服务。我第一次去诺基亚的芬兰总部，正值iPhone发布不久，诺基亚的伙伴对我说，“iPhone用了这么久才出货100万部，我告诉你一个我们的保密数字，诺基亚一天的出货量就是100万部。”诺基亚当时的全球产品总监拿着尚未发布的E71告诉我，这部手机会大卖。我说还未发布怎么知道，他回应说，我们的能力就是想让哪部是爆品它就是爆品。第二次去明显感觉诺基亚员工的气势不如之前，后续再过去，他们已经在传言CEO更换的事情了。
我与诺基亚合作的经历接触到不少其内部产品资料，不能说诺基亚不注重用户体验等等，他们对用户使用诺基亚手机总结出来的用例编写的细致，当时叹为观止，至今记忆犹新。然而，在产业发生大规模典范转移时，曾经的核心用户价值也需要做升级，因为用户的需求变化了，核心用户价值需要进行升级。
绝大多数企业不是感受不到这些用户端的变化，但是企业是一个体系，能力搭建在体系上，仅仅关注到这些变化，无论多明显，感受多剧烈，不从体系入手，都无法应对。真正能够穿越周期的企业，是有能力重塑自己企业的核心能力的。
企业要重塑核心能力，未必一定要破釜沉舟，把过去的核心业务和核心能力做休克疗法。而是可以在目前的能力结构中着重增加一项新能力，并由一号位亲自负责。有些空降CEO喜欢用休克疗法，是因为做好了可以名扬四海，做不好顶多辞职了事。
如何重塑企业核心能力，升级价值主张来穿越周期？笔者将其分为三步：
解构核心能力
重组核心能力
再造核心能力
富士胶片如何穿越周期
我们以富士胶片的案例来说明，如何通过升级核心用户价值，以实现重塑核心竞争力，从而穿越周期。
柯达公司如何自己发明了数码相机却在数码替代胶卷的周期转移中倒下，是我们现在都耳熟能详的故事。不过，同一时期的另一家胶片企业——日本富士胶片，却成功地穿越了产业周期，在医疗健康、高性能材料、影像、企业级解决方案等多个领域获得成功，2023年的营业额达到1850亿元人民币。
富士胶片成立于1934年，是日本第一家相机胶片生产商。带领富士胶片完成这次周期穿越的经营者是时任富士胶片CEO古森重隆。2003年，古森重隆被任命为富士胶片的CEO。当时，胶片市场正受到数码相机的严重冲击。
富士胶片时任CEO古森重隆
古森重隆首先制定出“四象限战略”：
用现有技术巩固现有市场
开发新技术应用于现有市场
将现有技术应用于新市场
研究新技术开拓新市场
这意味着并非对现有技术与市场做完全抛弃，同时承认必须要开拓新市场才能存活。具体而言，富士胶片的行动可以分为四部。
第一步，是解构核心能力。富士胶片花了1年半的时间盘点自己的技术储备。古森重隆委托技术开发部门的负责人，对公司集团内的所有技术成果进行系统的梳理，并根据消费者的实际需求设定新的重点业务方向。
在经过深入的讨论和探讨以后，为了充分利用公司长期积累下来的知识资产，他们对公司未来可能涉足的业务领域和市场进行了全面的评估。经过一系列的精心筛选，最终富士胶片公司锁定了六大核心业务领域，它们分别是：数字成像、光学设备、先进材料、图形系统、文件处理以及医疗与科学。这6大领域就是富士胶片对其核心能力进行解构后的结论。
第二步，古森重隆开始针对目标市场重组核心能力。2006年，富士就将原有的尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学4个研究所整合为“富士胶片先进研究所”，并以此为创新基地，进行跨行业的技术研发。
富士是怎么将核心能力重组呢？举一个例子，富士胶片意识到胶原蛋白，既是胶片生产过程中的必要成分，也是皮肤的主要成分，可以把自己在摄影技术和胶片制造领域的专业知识应用于护肤品生产上。多年来富士胶片在其化学库中开发的2万种化合物，最初用于摄影胶片，现在也适用于药品和护肤品研发。富士甚至通过胶片的独特纳米技术，推出了女性护肤品艾诗缇（ASTALIFT）。
富士胶片旗下护肤品ASTALIFT
第三步，再造核心能力。基于解构和重组后的核心能力，富士胶片有针对性地收购生物技术公司、化学公司，合资企业办公解决方案，投资液晶，进入高端护肤品市场。而通过这样的核心能力再造，也对企业原先的核心价值主张做了新的升级。
经过一系列对重组后核心能力的再造，到了2019年，相机胶片业务占年收入已经不到1%，而整个集团的年收入到2023年已经接近2000亿元人民币。
富士胶片多元化的模式组合
资料来源：亚历山大·奥斯特瓦德等. 《坚不可摧的公司：以卓越商业模式重塑组织》. 机械工业出版社,2023。
同样，日本的茑屋书店，在全球书市萎缩的时代，通过重塑用户运营的能力和数据经营的能力，实现了逆势增长。茑屋书店背后的公司CCC（Culture Convenience Club，文化便利俱乐部，简称CCC）通过RFID、借书证等各种方式，了解每个用户在每家店的习惯，积累了数据，可以告诉每个书店这个街区、这个时节的旅行主题应该放一本挪威旅行的书，旁边还可以放一个来自挪威的明信片，顺便销售，并且通过一套强大的订货系统直接帮用户完成订货。因此，茑屋书店可以做到不通过开店来赚钱，而是通过规模化地赋能，即帮每个想开书店的人策划具有独特体验的书店来赚钱。
茑屋书店相对于其它的传统书店来说，其核心能力已经从to C的卖书能力，重塑为to B的数据驱动咨询能力。这也使得茑屋书店成为目前书店行业零售行业的一个现象级成功。
因此，在企业面临周期的时候，可以用以下三步来重塑核心能力：
1.首先盘点自己企业的核心能力，并且进行解构。
2.将解构后的核心能力重组，做好能力与市场的匹配，准确洞察新市场的核心用户价值，升级公司的价值主张。
3.通过投入、合资、投资、收购等一系列手段，再造自己的核心能力，形成新的增长点。
海底捞张勇开广告公司
与段永平不开广告公司
不同企业不同的经营战略，到底有没有唯一正确解？还是因为领导者的不同理念，会有不同的正确解？文章最后，我们用海底捞和段永平面对同样的情况，做出的不同选择，来留给读者思考。
海底捞在2018年成功上市，目前市值约为800亿元。海底捞非常熟练的将自己的各项职能分拆独立运营，将火锅底料业务拆分后，形成了颐海国际，该公司在2016年上市，当前市值超过100亿元。在餐厅人工方面，随着业务的拓展，人工成本逐渐成为一项高昂的费用，因此海底捞投入打造了智慧餐厅，机器人负责择菜和送菜。未来计划将这种智慧餐厅模式独立出来，为其他企业提供赋能。
目前，海底捞已经分拆出了颐海底料、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等7个公司。这些公司从服务海底捞，转变为服务整个社会。张勇还将进一步加大分拆企业的力度，将品牌部分拆出去，成立独立的“广告公司”。
而在历史上，步步高的创始人段永平在经营企业的时候，由于和海底捞一样，有很多资源投放在广告公司。内部开会的时候，有管理层提出，既然这样，为什么不自己来开广告公司？段永平否决了这个提案，他的回应是，如果这个逻辑成立，那么世界上最大的广告公司应该是可口可乐公司，但是事实并非如此，一定有某个原因，虽然这个原因段永平不知道。最后的结论就是否决了这个开广告公司的提案。
为什么海底捞的张勇计划分拆品牌业务成立广告公司，而步步高的段永平否决了同样的提案呢？这个疑问留给读者思考，也欢迎在评论区与我们互动。
一个企业只要经营的时间够久，一定会遇到周期。我们不赞同不加分析的让经营者用“战略耐心”一成不变的坚守，也不赞同不加分析的鼓励经营者用“休克疗法”全面改变。穿越周期的策略，有点像攀岩，你要攀上更高的位置，两手两脚要有三个位置保持稳定，腾出一只手或脚离开岩壁来做探索。
我们通过几个案例的分析，提供给大家一种路径，通过解构、重组、再造三步完成企业核心能力的重塑，并且升级核心用户价值。这样，企业就有希望能够穿越产业周期、经济周期，与自己的发展周期。
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