用户是产品价值的存在基础，所以几乎所有企业都会围绕用户做研究，审视自己的产品是否真的符合用户需求，是否可以真正被用户所接受。但是这里有一个问题，假设这些用户是同一批群体，那么企业不管怎么研究，最后得出的结论可能都差不多。也就是说，如果企业在产品打造时只考虑用户，那么由此诞生出的产品都将不可避免的陷入同质化。
如何摆脱这种被动呢？说起来并不复杂——和竞品保持差异：要么比对手做的好，要么和对手不一样——在充分考虑用户需求和用户认知的基础上，通过引入“竞争”，对产品路线乃至企业战略做修正，这就是产品打造黄金三角中，企业在“用户”之外，需要考虑的第二大要素。
确定竞争对手，是企业战略的首要问题
很多企业经常陷入一个误区，那就是没有清晰的竞争对手。比如你问企业对手是谁，它马上会说出一堆：A在时尚角度强于我，是我的对手；B在智能方向强于我，也是我的对手；C在市场份额上强于我，还是我的对手……
我们知道，这个世界上没有任何一种产品（或者品牌）可以满足所有消费者，那么当然，这个世界上也不存在一家公司可以和其他所有的公司都为敌。因为企业的强项，或者说擅长的业务领域总是有限的，所以，如果企业没有界定好自己的对手，那么它的生存和发展，往往会因为战略失焦，而最终导致动作变形。
其实锁定竞品的过程，就是企业给自己归类的过程。在复杂的市场环境中到底与谁为伍，这种战略设定在很大程度上，是决定企业成败的先机。
毛主席在1925年《中国社会各阶级的分析》一文中提出一个尖锐思想：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”套用伟人的这句话，当我们面对一款新产品时，尤其是具备一定创新性的产品时，也要思考这个问题：我们的产品到底应该如何归类。归类，意味着你把谁当作竞争对手，而你的竞争对手又决定着你在消费者心目中的段位。
这是为什么呢？俗话说“看一个人的人品，看他的朋友。看一个人的段位，看他的对手”。如果你的段位不够，强人不可能把你当对手。但如果有一天你成为一个很强的人的对手，那只能说明你也很强。
所以说，做产品划定市场范围和竞争对手，是企业产品起势，战略起势中非常关键的一步。就像著名凉茶品牌王老吉，刚开始定位广式凉茶（传统凉茶是一种药性茶饮），这就是把凉茶铺当成了竞争对手。所以产品在刚推向市场时，只能在对凉茶有认知的两广地区销售，而其他区域则鲜有涉足。因为大家一想到凉茶的药用属性，都觉得“我又没病，干嘛喝药？”。同时这款产品虽然具备去火的特性，但还有另一些消费者觉得，这类新式“饮料”的效果肯定不如传统凉茶作用好。所以一来二去，产品变得非常尴尬，因为上下都够不着。
后来王老吉将自己的范围划定为可以预防上火的饮料，这就把自己的竞争对手设定为了饮料。从竞争上来看，自己瞬间拥有了广阔的市场空间；而对消费者来讲，带来的价值则是：都是饮料，但唯独王老吉能防上火。这样王老吉不仅能依托饮料庞大的市场容量，而且还附加了火锅店、麻辣烫等明确的消费场景，产品效能瞬间得到了释放，最后成就出怕上火喝王老吉的产品传奇。
你在哪个品类里站队，消费者就会拿你跟谁做比较。所以我们讲，在确定竞争对手时，尽量借势能攀高枝，谁高端谁市场大，就跟谁拉关系套近乎。当然也还有另一种情况，那就是当你的产品确实有重大创新，但是目前和这种产品相似功能的行业已经是红海，且售价偏低，那么这时你需要的做的，就是改换名称，创造一个全新品类，以免消费者把你跟原来的产品产生关联，拉低原有价值。
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