不是每家公司都是强胜集团，都想要做大做强，虽然厂家一直在鼓励经销商把市场做精做透，认为很多渠道和终端都还没覆盖到，甚至连基本的出样和陈列都还有很大的提升空间。并且，厂家每年推出的新产品，以及新的促销政策，又能帮助经销商拓展新的市场空间。总而言之，厂家认为市场空间还很大，经销商完全可以做得更好，持续增加销售额。

即便厂家一直在给经销商打气，但经销商仔细把账算算，很多情况并不像厂家所描绘的那般美好，诸如：

1.销量要增长，得要加大投入，也就首先带来的是成本的增长，现实往往却是成本的递增率超过业绩的递增率，也就是增量不增利，甚至是倒挂。

2.网点铺的越多，应收账款和退换货也就越多。

3.网点多又带来对应的业务团队增加，以及管理难度加大。

4.厂家销售递增是没完没了的，每年都要加的。

5.各厂家的业务人员一年到头都在追回款，刚从网点收回来的钱，转头又打给厂家，又变成货，经销商始终看不到现钱。

6.单一厂家占比过高，风险隐患更大，万一厂商关系或是厂家本身出问题，对经销商的打击是致命的。

7.随着生意额的放大，渠道和客户的增多，管理的复杂性也会增加，并且对专业人员的要求也多了起来。例如专业的采购岗位、财务及税务岗位、人资岗位，乃至招投标岗位等等。

8.流水高了，触及了当地的税收红线，被关注了。

9.人多了，管不住了，有些员工在脱离监管之后，就不是为公司赚钱了，而是设法在公司搞钱了。

于是，越来越多的经销商选择了缩小规模，减少生意总量，诸如：

1.减少所经销的产品。

2.减少合作厂家。

3.减少覆盖区域。

4.减少渠道类别。

5.减少下游客户总量，只做一些靠谱的客户。

6.减少促销活动频次。

7.收回驻外机构和驻外分仓。

总的来说就是生意体量缩小了，从表面上来看，压缩生意规模，会对应地带来：

1.减少所需要的周转资金，甚至可以不用外部资金，靠自有资金就能运营。

2.减少存货带来的压款金额。

3.减少外部应收账款总额，对应减少烂账的风险。

4.减少仓库、车辆、执行人员等硬性成本。

5.缩小管理架构，减少管理成本。

6.减少为厂家的代垫费用。

7.减少税务风险。

8.这些年来积累的历史遗留问题，需要拿出时间来处理，防止量变引起质变。

当然了，经销商缩小规模，不是市场没有生意机会，也不是经销商老板嫌钱烫手，而是有些老板很清楚自己的内部管理跟不上，无法有效地支撑外部的经营工作。硬撑着做的话，太吃力，且风险也大，这几年大环境也不佳，不如先收缩规模，或是腾出些精力来，练练内功。

那么，经销商的内部管理具体包括哪些环节？

1.整体发展规划和早期筹备。

2.人事管理，招聘到离职的全程管理。

3.内外部人力资源储备，避免出现急用现招，或是现招现用的情况。

4.培养中层干部，分担老板的管理事务。

5.执行工作的标准化，避免个人经验化导向。

6.公司整体运行的透明化，所有的人、事、物，在老板面前都要是透明的。

7.对各类可能出现的风险，提前知晓，并进行主动防范。

8.对下游客户的有效掌控，若是公司掌控不到位，自然就要被员工掌控了。

9.对下游客户的服务机制，从客情到增值服务，毕竟，经销商未来必然是从卖货到卖服务转变的。

10.学会做产品组合，不指望每个产品都要赚钱，而是发挥不同的产品功能，为总体运营和利润分别发挥不同的作用。

11.合理避税。

12.持续创新机制，基于创新来解决老问题。

13.在本地市场，建立对上游厂家的反控措施。

14.对应收账款的整体管理，尤其是主动管理，而不是被动。

那么，经销商收缩生意规模，一定会导致盈利水平下降吗？不一定，核心是看“匹配”。