按语
基于建筑行业发展与企业管理实践，我们在马克思主义生力理论和中国传统管理方圆哲学和“责权利相统一”企业管理理论等三大基础管理理论的指引下，总结多年的工程项目管理实践经验，创立了以“项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目的基石，项目过程管理必须以成本管理为主线”为基础、以建筑企业“三次经营”理念为框架、以“责权利相统一”的现代企业管理原则为核心的、富有中华传统文化哲理和中国建筑企业现代化管理特色的“方圆理论”。“企业管理方圆理论”来自于长期的企业管理实践，又指导企业管理的实践过程，并且得到了企业管理实践的验证，受到业内人士广泛认可。现分期摘要对“方圆理论”进行介绍。
分资制管理法既是提高工程建设企业资金管理能力的一个工具，更是健全资金责任的一种方法。是确保企业生存发展的“血液”良性循环的管理制度。把握好“分资制”法的实践应用，主要应当从以下三个方面做好管理实施工作。
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费用划分开
首先我们将企业资金分为企业总部营运资金和项目生产资金，通过“分资制”将资金和费用挂起钩来。由企业总部来开支的企业运营费用，包括上缴投资收益、本级管理费用开支、税金、对外投资等。这部分企业费用从工程项目创造的利润产生的现金流中来统筹；项目生产费用由项目经理部使用，主要包括“方圆图”划分的五类费用，即：人工费、材料费、机械费、现场经费和周材费。
“分”是基础。我们讲将企业费用和项目生产费用分开，实际上就是要做好资金的预算管理，把资金按企业与项目必须的用途“格”成几部分，确保资金使用无论是在用途还是在相应的时间阶段上，都得有一个管控标准，不能想当然的有钱多花，没钱少花，干到哪里是哪里，那管理就会混乱，就会一团糟。这就好比我们的家庭生活中，吃饭的钱和买衣服的钱得要分开规划，不能让买衣服的钱占用了吃饭的钱，否则总有一天就得挨饿了。也只有“分”清楚了，才能便于对管理中可能出现的问题进行原因查找、责任追究，进而解决对应的问题。
“分”要合理。既然要“分”，就得讲“分”的标准，我们强调“分”的标准是合理，也就是分得要科学。怎么样实现“分”得科学合理呢？这就回到我们在前述章节阐述的“方圆图”提供的工具和方法。在技术层面得以“价本分离”作为工具，科学合理地确定项目责任成本额，进而落实“项目经理责任制”，通过企业层面对项目层面下达《项目管理目标责任书》的形式，给项目经理部下达包括成本、工期、质量、安全、环保、资金等等管理责任指标，明确项目必须完成管理目标和组织生产活动应该使用的成本费用额度，当然，这其中还必须考虑到项目管理团队应有的奖励激励成本。这部分资金使用就是“分”给项目的“地方税”，在授权范围之内，项目经理以实现项目生产力最大化为目标进行灵活自由地支配。项目在此基础上所创造的、超出“地方税”的效益部分，在资金的表现形式上就是应当“分”给企业的“中央税”，即在此项目管理过程中应由企业层面留存的利润、资金。
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资金分级算
实际上，“资金分级算”与“费用划分开”是相互补充的要求，一是既然要“分”，就涉及到要“算”，另外，所谓“算”，就是在“分”的基础上要把企业和项目两个层面的资金使用“算”清楚，进而有效建立资金在企业内部“存”与“支”的责、权、利关系。因为建筑工程项目具有生产周期较长的基本特点，其资金的“收”与“支”在其生命周期内是有着明显不平衡的特征的，在项目实施过程中，必然存在某个项目在不同时期的资金“富余”和“短缺”，同时在不同项目之间，也一定会表现出有的项目资金“富余”，有的项目资金“短缺”。“富余”的项目因资金集中管理的要求上存资金在企业层面，“短缺”的项目也不能就此停止生产活动，它需要企业层面予以投入。这样，我们就必须在“分”的基础上把资金“算”清楚，让“富余”的项目资金形成给项目的收益，让“短缺”的项目投入资金形成项目的财务成本。才是科学合理的资金管理方法。
所以，在管理实践中，我们对于工程项目每一笔工程款收入，都分为两部分，一部分是将上缴货币资金作为企业层面的营运资金来管理，剩余部分“算”为项目可用资金，集中到企业的结算中心。按“责权利统一”的原则，“算”清企业和项目各自权限内的资金，各负其责，各得其所，项目资金支付实行预算控制，按支出计划拨付。
“算”要精细。就是要做好资金精细化管理。我们在企业层面以企业发展战略为出发点，打好资金“盘子”，审慎理性地预测资金流入，充分估计现金流出，做好资金筹措计划，确保现金流不掉链。在工程项目层面以“以收定支”和“动态平衡”为原则，做好项目的资金策划工作。一是做好项目的标前资金策划，预估项目现金流量运行状况，分析项目承接对企业营运资金管理的影响；二是根据现场策划、施工策划和商务策划，做好项目的资金实施策划工作，分析项目资金盈亏时点和盈亏数量，通过供应链资源的优选和组织，解决资金缺口，力争项目全过程管理中实现日常现金最大正流。
“算”是关键。“分资制”管理法在本质上也是强调管理上的一种责任。把它作为“指挥棒”和“风向标”，通过考核，奖优罚劣，能激发全员资金管理的主动性和能动性。只有在企业和项目两个层级把资金“算”清楚的前提下，这种责任才会可能明确，“指挥棒”的作用才会发挥充分。在项目层面，一是建立资金有偿使用机制，通过利息杠杆，传递资金管理责任；二是建立统一的资金支付平台，营造不同项目之间公平的管理环境，考核项目超额现金流量；三是将项目资金管理责任分解到岗位，并与项目工期、质量、安全、环保和成本等管理目标挂钩。在企业运营层面，将资金集中率、日均资金存量、经营活动净现金流量等关键指标与企业负责人的年薪收入、甚至岗位聘任挂钩，强化“一把手”和总会计师的资金管理意识。
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收支两条线
收支两条线的管理要求实质上是资金集中管理的要求，通过资金收支两条线的规定，借助资金管理信息化平台，强化资金集中管理，形成倒金子塔形状的企业“现金池”，做大企业总部的现金流量和现金存量，提升企业的资金调剂能力、融资能力和资金平衡能力，进一步降低融资成本，为企业“优结构、提品质、强素质”提供财力支持。
“线”要清晰。资金的收取、支取分两个渠道，企业各成员单位设置收款账户和支出账户。收款账户由企业集团结算中心直接管理，支出账户由区域结算中心与所属单位共同管理。企业总部对成员单位的全部收入通过收款专户收集，所属单位的每笔资金收入必须实时划转至企业结算中心，所属单位的收款专户应保持为零余额，所属单位的所有支出都集中在支出账户支付。各单位的生产支出所需资金则由企业层面根据预算下拨至支出账户，由各单位自行结算。
“线”是保障。以“收支两条线”实现企业对资金的集中管理，它既是“费用划分开”和“资金分级算”的实施保障，同时它又进一步促进这两个要求得以实施得更标准、更科学、更精细化。“先收后支，以收定支”，是项目资金正常循环的必要条件，也是资金管理的红线。通过建立资金管理信息化平台，将收支两条线的内部管理理念嵌入到资金信息化系统中，确保收支两线有效实施和运行。
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