文章作者丨麦肯锡公司：Michael Birshan、Biljana Cvetanovski等
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增长是每位CEO和企业领导者都渴望实现的目标，但对许多人来说，这个目标依然遥不可及。大约四分之一的公司根本没有增长，而在2010至2019年间，只有八分之一的公司实现了每年10%以上的收入增长。然而，持续且有利可图的增长是可能的，关键在于“选择”。
作为领导者，您是否明确选择了增长？还是你只是口头上说说增长的目标，一旦没有立刻获得利润，你的决心就会被动摇呢？
当可持续、具有包容性且有利可图的增长成为一个有意识且坚定的选择时，它会影响企业各个领域的决策。增长成为组织的“氧气”，滋养企业文化，提升雄心，激发使命感。增长型领导者在十年的时间里创造的股东价值比同行多80%。除了创造股东价值外，增长还吸引人才，促进创新，并创造就业机会。
30多年来，标准普尔500指数（S&P 500）公司中，只有十分之一的公司的增长率高于GDP。因此，持续的盈利增长似乎很困难。但增长的选择至关重要——每一位领导者都可以做出这个选择，无论其所在的行业或经济环境如何。事实上，许多高增长公司，包括惠普、汉堡王、凯悦酒店、微软和Airbnb等，都是在经济低迷时期成立的。
老牌企业在经济低迷期间也取得了令人瞩目的增长。美国零售商塔吉特（Target）在过去两次经济衰退期间都实现了增长。2000年，塔吉特将增长投资翻了一番，增加了新的地点、产品和合作伙伴，从而实现了两位数的销售和利润增长。2008年，塔吉特分析了顾客趋势，扩展了其食品产品线，增加了更多新鲜肉类和农产品；食品类别此后为年收入增加了数十亿。2020年，塔吉特在新冠疫情期间实现了创纪录的增长，持续投资在线服务，加快了将商店用作配送中心的能力，并使在线订单能从停车场提货。
选择增长并超越同行的领导者，不仅在思维、行动和语言上与众不同；他们还围绕共同的思维方式、战略和能力进行协同。相应的，他们积极跟踪领先和滞后增长指标，将他们的愿景与明确且可衡量的关键绩效指标（KPI）联系起来。他们探索并投资于核心业务内外的机会。他们对增长的承诺促使他们在适当的时间和规模上投资于恰当的助推因素，并且在面对业务和运营环境中的意外挑战时，依然坚守增长愿景，甚至将破坏性因素转化为自身的优势。
基于麦肯锡在增长和领导力方面的广泛研究，以及我们与各行各业领导者在可持续且有利可图的增长方面的合作经验，本文探讨了当企业领导者做出并贯彻有目的的增长选择时，会发生什么。领导者的成长蓝图表明，由选择引起的思想和行动的细微变化是如何决定持续的突出增长和保持领先地位。
当企业领导者选择增长时，这种选择就会开始影响行为、心态、风险偏好和投资决策，从而在整个组织中形成增长导向。事实上，高管层的增长领导者将增长作为首要任务的可能性比同行高出70%
增长导向的领导者也会在短期和长期的视野下塑造他们的思维和行动。他们果断应对那些可以转化为机会的短期扰动——我们称之为“及时的冲击”——并建立组织的韧性和敏捷性，以应对变化并利用破坏性因素。这些领导者遵循一套亘古不变的增长蓝图，这套蓝图从思维方式出发，贯穿于增长路径和执行（见图1）。
01
树立远大理想和文化
高管层的增长型领导者拥有一系列共同的思维和行为方式，从沟通方式到愿意通过失败来学习的态度。那些表现出五种关键成长心态中至少三种的人，其盈利能力比同龄人高出2.4倍（见图2）。
这套永恒的全面增长蓝图的第一部分是通过明确的目标、里程碑和激励措施来支持雄心壮志——创造一个指引方向的“北极星”，为公司更广泛的战略和文化叙事提供动力。领导者能够承诺带领公司付诸行动，并在面临“及时的冲击”时保持这种专注，激励整个组织形成一种不断寻找和追求增长机会的文化。
另一方面，那些有增长雄心却在投资上不足，或者撤资于增长项目的领导者，其行动与其雄心并不一致。选择增长的高管层领导者在面对挑战时更不容易退缩，他们会在逆风中找到机会和创新的理由，而其他人则会退缩到传统的防御战术中。
增长型领导者的另一个明显区别是他们能够赢得组织的认同，包括董事会和投资者的支持。他们通常会直接让董事会参与增长规划，并积极与投资者沟通，使用重要且有可信度的目标来展示增长计划如何创造价值。增长型领导者会分配所需的资源来实现目标，并且如果需要，他们更愿意改变运营模式以支持增长。
02
激活增长途径
当领导者选择增长并培养支持这一选择的正确领导心态和行为时，他们的自然立场就是在任何可能的地方寻找机会。那些制定增长战略，涵盖所有可用增长路径的公司，比同行更有97%的可能性实现有利可图的超越同行增长。
这套永恒的全面增长蓝图的第二部分是激活三条增长路径：扩展核心业务、进入新市场及相关领域创新，并有目的地通过新业务建设或并购（M&A）来追求突破性增长机会。
最成功的公司能够根据其变化的运营环境、技术进步以及客户需求和偏好的变化，平衡并安排这些增长选择的顺序。
扩展核心业务
增长始于核心，而增长型领导者深知优化当前核心业务的重要性。平均而言，超过80%的总收入增长来自于核心业务，因此在现有运营中实现卓越至关重要。例如，一些行业（例如医疗保健）从核心业务中获得了高达90%的增长，而其他行业（例如金融服务）从核心业务中获得了约74%的增长，从邻近的机会中获得了23%或更多的增长（图3）。
这些差异部分可以用不同行业的特性来解释。例如，医疗保健企业为创新进行了长期的研发和资本投资，但它们的专利使它们能够在核心业务中实现大部分增长。另一方面，金融服务公司往往更有能力进入邻近的服务领域，许多公司积极地在行业子领域下大赌注（例如，投资银行进入财富管理，反之亦然）。
无论行业如何，增长型领导者通过战略调整，将核心业务推向更高增长的领域（例如，将产品组合转向更具增长潜力的价值或高端细分市场，或更高增长的渠道，如电子商务），对核心产品和服务进行创新，以及提升商业能力的执行力，来加速核心业务的发展。
拥有增长心态对核心业务尤为重要。增长型企业几乎总是通过主力产品、行业或本地市场实现核心业务的增长。事实上，若没有在本地市场取得成功，很难提升增长轨迹。根据我们的样本数据，在本地市场增长低于平均水平的公司中，只有不到五分之一的公司能够超越同行实现增长。
无论战略和重点领域的确切组合是什么，增长领导者都在通过所有可用的手段最大化他们的核心。无论战略和重点领域的确切组合是什么，增长领导者都在通过所有可用的手段最大化他们的核心。
进入相邻领域创新
拥有强大的核心业务至关重要，但表现出色的公司通过在核心业务之外扩展，来实现他们的增长目标。那些扩展到相邻行业或细分市场的公司，比同行更有20%的可能性实现更大的增长。
寻找增长的明显方向是新的地理区域和相邻行业，这些地方增长型领导者可以将现有的产品和服务适应于新客户群体。例如，CVS Health通过将其业务从药品零售扩展到医疗保健服务，转型为一个以消费者为中心的综合健康解决方案公司。从2005年到2019年，医疗保健服务占其公司收入增长的67%。
增长型领导者意识到，解锁下一波增长的关键是扩展到核心业务之外。然而，选择最佳的相邻领域至关重要。增长型领导者越来越多地利用先进的分析技术，识别出那些有前景的、此前被忽视的机会，这些机会能够利用其核心竞争力，并提供建立强大市场领导地位的良好机会。麦肯锡的研究表明，扩展到与核心业务高度相似的相邻领域，并充分利用独特的竞争优势的公司，通常更可能实现比同行更具盈利性的增长。
表现出色的公司利用完整的增长蓝图，在相邻领域中脱颖而出，尤其关注那些基于核心竞争力的战略。他们使用并不断更新增长地图，以持续发现潜在机会，了解哪些最具可行性，并制定增长策略来抓住这些机会。他们在不同的扩展路径中做出选择，如并购（M&A）或业务建设，并且调整其运营模式来支持这些增长选择。
增长型领导者还越来越多地围绕其核心能力和资产构建生态系统，并将新产品或服务推向相邻的市场或产品领域。例如，腾讯通过其包括消息、游戏、支付、电子商务和广告等在线平台，成功转型为一个5000亿美元市值的亚洲科技巨头。腾讯还将其社交消息应用微信发展成一个广泛的“超级应用”，构建了一个涵盖金融科技、娱乐和媒体、打车服务、位置共享等领域的完整生态系统。2011年至2021年间，腾讯的收入年复合增长率高达28%。
点燃突破性业务
根据麦肯锡对1000多名商业领袖的研究，平均而言，企业高管认为在未来五年内，50%的收入将来自新的产品、服务或业务。毫不奇怪，许多领导者正在超越自然的相邻领域，探索全新的商业机会。从2018年到2020年，“新业务建设”在高管议程中的排名翻了一番，成为最重要的三项议题之一。
通过建立新业务进入新市场，可以开启新的机会，而不必消耗现有产品和服务的市场份额。如果操作得当，这种增长的回报可能远远超过风险，正如不同行业中的一些增长型领导者所展示的那样。
亚马逊就是一个典型的例子，成功地将其业务从电子商务扩展到公共云服务，通过亚马逊网络服务（AWS）打造了一个新的业务。借助其核心竞争力——品牌和商业实力，亚马逊将AWS发展成一个年收入达620亿美元的业务。
丹纳赫公司（Danaher Corporation），一家科技创新企业，通过将目光投向生命科学和细分诊断领域，克服了核心工业业务的个位数增长。在尝试通过小规模收购和大力投资其平台业务后，丹纳赫将其老旧的工业核心业务Fortive剥离，并将生命科学和诊断业务重新定位为新核心业务。在2002年至2016年期间，丹纳赫的表现超越标准普尔500指数3.8倍。虽然核心增长至关重要，但对突破性机会的投资可以促增长期向更高增长市场的新核心业务转型。
高盛的Marcus在2016年推出了首个数字化消费者银行业务，允许客户通过手机进行银行业务。在接下来的六年里，Marcus吸引了数百万客户，存款超过920亿美元，并通过有机增长、收购以及与苹果和亚马逊的合作，发放了超过70亿美元的贷款。
增长型领导者能够通过致力于创新、识别和理解目标客户的需求与愿望，并制定合适的价值主张来提升在突破性机会中的成功几率。鉴于创新的加速发展，增长型领导者还通过敏捷方法、战略联盟和并购，不断测试、学习、失败、迭代，并投资于扩展机会。
当然，追求突破性增长可能需要更长期的投资和承诺，才能看到回报。这就是为什么增长型企业的领导者需要有坚韧不拔的毅力来坚持到底并进行大量投资，或者需要有理智，知道什么时候该放弃。
03
卓越地执行
这是永恒全方位增长蓝图的关键第三部分，在这里，战略与行动相结合，精心组织的执行是实现增长的最终步骤。执行与战略密切配合，帮助领导者在正确的时间做出正确的决策，推动短期和长期的增长。
选择增长的领导者通过优先考虑一系列关键的执行推动因素来支持他们的雄心：运营模式和资源分配、生态系统、并购、合资企业与联盟，以及职能能力。
为增长构建的运营模式和资源分配
完全致力于增长的领导者选择这些计划是有目的和自信的投资，并且有60%的可能性定期将资源从低回报的空间重新分配到高回报的空间。这些领导者的资金分配更加动态，更少地依赖于可能在心理上“锚定”的历史预算，而是积极探索如何在不削弱现有核心业务的情况下推动增长。
除了这种动态重新分配资源的意愿外，成长型领导者更有可能拥有多种量身定制的运营模式，以支持其独特的增长计划和机会。虽然核心业务可能具有更传统的运营模式，但突破性机会可能采用更加灵活、以学习为驱动的运营方式，例如，通过小型跨职能团队的方式，赋予他们专注于快速构建和测试产品、功能或服务的自主权，并与客户互动。
在产品开发过程中，他们会进行细分，结合标准的产品开发阶段门槛以支持增量创新，同时也采用类似风险投资的阶段性门槛和资金机制来支持更具突破性的增长项目。这种灵活性帮助他们在面对及时的冲击和机遇时，能够迅速作出反应并取得成效。
在管理绩效方面，成长型领导者采用成长型词汇，利用“你所衡量的便是你所获取的”这句格言。他们积极跟踪领先和滞后的增长指标，如经常性收入、客户收入以及客户获取成本，并将这些指标与组织目标和激励机制联系起来。
强化生态系统、并购和合资企业
在充满相似竞争者的市场中，专业化往往成为差异化竞争的关键。这也是为什么增长型领导者往往会寻找公司外部的资源，以快速获取互补的技能和能力，从而推动创新和增长。那些采取这一战略的公司有30%到50%的可能性继续寻找这些类型的联盟、合资企业和并购机会。
近年来，数字化并购（Digital M&A）变得越来越流行且有效，2021年间，数字化并购所占的并购总额是过去十年的两倍。企业对于如何评估和利用这些数字化交易变得越来越战略化，不仅仅是为了收购新的人才和技术，还为了进入新市场和推出新产品。许多拥有程序化并购战略的公司（即每年通过收购少于其市场市值30%的公司，稳步增长）也将数字化投资作为并购蓝图中的重要组成部分。20年的研究表明，程序化并购是唯一能够为股东带来超额回报（TSR）的并购策略。
与此同时，建立合作生态系统也是另一种迅速提升能力和拓展产品供给的方式。这不仅有助于加速客户体验的优化，还能通过增强市场拓展和创新机会，为公司创造双重价值。一方面，生态系统能够整合多个行业的客户群体；另一方面，它使得参与者在B2C和B2B领域的接触点优化中扮演关键角色。
通过形成这些合作生态系统，增长型领导者能够扩大其业务的影响力和创新潜力，同时提升客户体验，推动全方位的增长。这种生态战略促进了在多行业、多领域之间的跨界合作，为公司开辟了更多的增长路径。
职能能力
执行是战略落地的关键，只有具备正确的职能能力，增长型领导者才能推动增长目标的实现。增长型领导者需要识别哪些新的职能能力是必需的，或者哪些现有职能需要改变，以支持短期的增长计划和长期的创新愿景。
从建设人工智能（AI）和高级分析平台，到深化客户体验能力，再到提升或现代化现有的定价和营销能力，增长型领导者确保组织的能力能够有效支持增长。虽然不同公司和行业的具体策略各有差异，但跨行业的共性焦点通常在于利用数字技术和数据分析来重塑分销模式、营销回报、客户价值管理（CVM）和动态定价。
在分销方面，电子商务是收集有价值的数字客户数据的重要杠杆，尤其是在购买旅程中收集数据并确保有效的媒体投放。比如，Nike通过其nike.com平台的电子商务贡献率从7.5%增加到24%，在2017至2021年间，推动了6.7%的年复合增长率，这一阶段恰逢疫情高峰期。
在客户价值管理方面，利用高级分析和数字化能力进行更精细的个性化投资，不仅能提升客户体验，还能提高客户生命周期价值。例如，American Express通过高级分析为客户提供个性化的推荐，基于客户的地理位置，为他们提供更多交易机会，既帮助合作伙伴提升交易量，也增加了自家信用卡的使用频率。
这些举措帮助公司在竞争激烈的市场中占据领先地位，通过数据驱动的战略和技术手段优化销售、客户服务和营销等职能，从而推动长期的增长与创新。
随着分析技术的不断进步，公司能够在多个维度上实现定价差异化，包括地域、渠道和客户生命周期等。例如，一家领先的亚洲电商公司通过建立动态定价能力，将毛利率提高了10个百分点，毛商品价值（GMV）提高了3个百分点。
商业能力得到了数字化投资的支持——事实上，增长型领导者成功使用人工智能和高级分析来预测客户行为的可能性要高60%，并成为一个“感知和预测”的组织。增长型领导企业还倾向于投资于扩大和深化其客户体验功能，以简化和个性化客户旅程。
除了卓越的商业模式外，增长型领导者还规划研发和产品开发组合，平衡渐进式创新和更大胆的长期突破计划，并明确规划执行所需的能力。另外，必须确保增长型企业的领导者对员工进行投资，建立人才梯队，这将有助于加强和拓宽实现增长愿望所需的工具。
04
选择增长：成败之间的微妙差别
成长蓝图定义了领导者在做出深思熟虑和有目的的成长选择后需要一直关注的永恒要素。这一蓝图为组织在面对及时的动荡时成长做好了准备。
该蓝图鼓励领导者回答一系列明确的问题：
—我是否树立了正确的理想、心态和文化来鼓励增长？
我的抱负是否足够高远，我如何确保我的组织有充分的潜力来实现它？
—我是否在核心业务和辅助业务中积极选择增长机会？
—我是否建立了正确的推进机制，以实现我的增长愿望和战略？
—我是否有正确的运营模式和资源分配来实现我的发展目标？
—我是否投资了正确的功能性能力？
领导者在回答这些问题时做出的选择将那些实现增长的人与那些渴望成长但没有得到结果的人区分开来。
以在同一市场经营的两家规模相似的企业的领导者为例。他们都看到了增长的机会，并努力追求，但结果却大相径庭。原因何在？
那些选择成长的人，让他们的董事会和领导团队符合公司的方向，并将必要的资源用于增长。他们长期调整了运营模式，并了解了他们试图建立的新业务的风险概况。为了实现长期增长的愿望，他们在建设正确的职能能力方面进行了有意义的投资，有时甚至不惜牺牲几个季度的收益。
另一位领导者虽然没有明确 “选择增长”，但也做了很多正确的事情。他们聘用了合适的人才，并花时间了解他们想要建立的新业务。他们相信自己为增长分配了足够的资源，但最终他们的注意力被季度收益和短期盈利能力所分散。虽然他们渴望增长，但却没有实现增长的长期战略或承诺。他们试图保护管理团队，使其能够实现短期目标，但却没有获得董事会对长期发展计划的支持。
有意识地选择增长会产生强大的动力，引导整个企业朝着这个目标前进，从高管到一线员工都是如此。增长蓝图定义了领导者在做出深思熟虑且目标明确的增长决策后，需要持续专注的永恒要素。它还为组织准备好在市场震荡中释放增长机会。正是这种选择所带来的目标和愿景的清晰感，帮助领导者和他们的团队相信看似不可能的事情，并将其变为现实。
编辑 | Jinya
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