2024年12月6-7日，由《销售与市场》杂志社、安得智联主办，「新经销」协办的「第二十一届中国营销盛典暨第二届中国消费品新供应链新增长大会」在广东佛山隆重举行。
本届大会以「越关山」为核心主题。在需求放缓、内卷加剧等重重变化与挑战面前，中国企业不惧不退，用勇气和努力突破周期创新增长。
大会上，美的集团安得智联总裁梁鹏飞先生做了主题为《供应链创新支持新增长》的重要演讲。分享中，他用多个鲜活的案例和深刻的行业洞察，系统阐述了如何用供应链创新重构业务增长模式，为快消厂商突破内卷重回增长通道提供新的方向。
本质的、不可逆转的供应链变革
“从全球的结构性力量来看，供应链的变化是不可逆的，再也回不到过去了。”
梁鹏飞指出，经济结构变化、人口红利消退和经营成本走高，迫使企业不得不重新审视供应链在企业经营中的角色和作用。
从供应链的视角来看，快消产业离不开三个维度，供应侧、流通侧和需求侧。过去四十年，快消品产业的发展是由供给侧推动的。因此，从最早的“制造为王”到“渠道为王”再到“终端为王”，企业价值链经历了多次迭代。
但在今天，谁掌握了零售，谁就掌握了增长的主动权。
在这样的时代背景下，传统零售模式正在失去增长动能，传统营销模式效率也越来越低。但有增量的新零售渠道，其订单又呈现出无限多元化、碎片化的特点，让快消厂商难以服务这样的订单。
时代倒逼业务模式必须要变，但只有成功变革了供应链模式，才能支撑厂商去完成业务模式变革。他强调，“任何企业今天都必须经历时代的洗礼，这次供应链变革是‘本质性’的、不可逆转的”。
厂商关系可以从博弈走向共赢
在传统的渠道模式下，品牌商与经销商是壁垒分明的，厂商关系也是既有合作又有矛盾对立。品牌商想要拓展更多的渠道，让现有渠道效率变得更高，始终追求最短的链路，最快的速度、最低的成本，而渠道商则追求专业化，希望链接更多的品类、更多的品牌、更多的SKU。
商业博弈的同时，品牌和渠道也可合作共赢，今天渠道强、品牌强，强强联手、强强协作，共同寻求增量，已成为行业的主旋律。
如何在有限的资源下，让供应链的交付和运营更加专业？如何创造一个让品牌商和渠道商双方共增长的可能？
安得智联提出“少一跳（一盘货）”+“新增长”的一体化供应链服务，也能实现多方共赢。
一方面，安得智联助力品牌增强渠道管控，链接更多资源，以更短链路，更快速度、更低成本完成交付，实现渠道增长与数字化运营；另一方面，安得智联助力经销商链接更多品牌、品类、SKU，实现规模化发展与线上线下一体化运营。这同时促使经销商更专业化地完成交付，降本增效，逐步成长为区域性平台型运营商。
传统上，供应链一直被视为企业的成本中心。然而，对于安得智联而言，供应链不仅是成本中心，更是价值中心。通过供应链的创新，企业可以推动整个业务模式的转型，让厂商博弈走向共赢。
“一盘货——少一跳”
支持高效履约降本增效
日化/饮料行业巨头全球品牌
在现场分享中，梁鹏飞分享了一家全球日化巨头供应链变革的案例。这家日化巨头在中国市场的销售规模超过400亿，拥有庞大的品牌和渠道网络，但传统的大商制和分仓模式效率逐渐下降。安得智联帮助它建立了集中仓储和“一盘货”模式，将多个经销商的库存整合至统一的平台。
这个改变在初期的确引发了经销商的不安，但通过透明化的运营模式和灵活的退货机制，最终实现了品牌方和经销商的双赢。这种供应链创新大幅度降低了库存成本，同时优化了货物流通效率。
另一家全球饮料巨头与安得的供应链合作，则采用了因地制宜的变革模式。这家全球饮料巨头50%的订单来自小批量直接配送，其余大订单则依赖传统渠道。梁鹏飞指出，这家企业的变革从一开始便采用了高度前置的仓储模式，极大地提升了门店的供货效率。
美的
安得智联脱胎于美的集团。在十几年前，美的集团也遭遇了中国快消今天同样的增长问题，传统多级分销弊端甚多，比如一瓶啤酒送达终端，需要辗转多地、多次装卸，成本高昂。
随后，美的集团实施了坚决的战略变革：
在业务模式变革上，美的抛弃了“多级分销层层压货”模式，转为“以实时订单驱动”的分销模式；
在供应链模式上，美的剥离了经销商的物流职能，让其专注于商流，通过安得智联一体化供应链平台完成履约，实现了“一跳到门店”甚至“一跳到家”。
在此当中，安得智联构建了“一盘货-少一跳”的供应链效率模型，通过整合仓库、削减中间物流环节，“一跳到终端”。通过提升全链路的库存周转和产销衔接效率，帮助厂商实现大幅度的降本增效。
“一盘货——新增长”助力品牌/渠道
实现更大的商业成功
在当下这个瞬息万变的商业环境中，存量市场的竞争已经悄然升级。梁鹏飞指出，“在存量时代，只有找到或者开拓出新的增量才有突破内卷的可能性。”
在“一盘货-少一跳”的供应链效率模型基础上，安得智联构建了“一盘货-新增长”的业务增长模型。“新增长”助力好品牌找到好渠道，好渠道找到好品牌。
泛快消新增长
仅在近两年里，安得智联就帮助了银鹭、白象、今麦郎、优乐多、徐福记等数十个品牌完成了数百家经销商的对接与合作。
这些“新增长”的成功落地，一方面为品牌商迅速构建了弱势区域的渠道体系，实现了新增长；另一方面，也为经销商匹配了新的优质品牌和产品，带来了更多的新增长机会。
疆品出疆
“新增长”模型，并不只是快消品品牌商才能应用，农特产品等非标品也能通过供应链创新实现“新增长”。安得智联帮助新疆的区域特色产品拓展市场，“疆品出疆”就是一个精彩的案例。
由于地理位置偏远和物流成本高，新疆许多优质农产品难以进入全国市场。安得智联通过构建区域性的一体化供应链平台，为新疆的客户提供了直通全国的物流服务。这种基于供应链创新的增量开拓，不仅帮助品牌方实现了更广的市场覆盖，改变了企业命运，也推动了地方经济的可持续发展。
区域B2b平台
作为新增长的对接平台，安得智联同时也为区域经销商的转型升级提供了助力。梁鹏飞列举了重庆番茄掌柜和广西怡兴等成功案例。
以上两个公司都是当地的区域经销商转型的B2b平台，它们在安得智联的支持下，整合了多个品牌资源，将传统单一产品的运营模式升级为多品类联合服务。
通过线上线下的结合，两家公司都从区域性经销商成长为全渠道的综合性平台，年销售额突破数亿元，正在向更高的目标迈进。从成本优化到价值创造，从端到端的重构到场景的精准匹配，供应链创新不仅是推动众多企业增长的重要引擎，更是快消厂商重塑商业模式的核心基础。
博弈无处不在，但共赢更能成就精彩。“新增长”合作模式推进后，助力品牌方实现品牌力、产品力、渠道力和服务力的提升；助力经销商实现专业化、多品化、数字化、平台化的转型，打造共建、共创、共享的合作生态，这也与梁鹏飞提出的「天大地大，增长最大」的服务理念不谋而合。
“艰难时刻常是成功前奏，新生事物成长多波折，要有长期奋战的准备。”在演讲最后，梁鹏飞说。
“关山难越关关越，道路漫漫步步前。破风远浪，跨越关山，终见曙光。只要‘越关山’的信念和精神在，中国企业一定能穿越周期，继续在世界舞台大放异彩！”
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