本文是圆方的第1036篇原创
一
前几天给小伙伴们建议，在2025年到来之前，给自己做做新一年的计划。（该给2025做预算了！）
过去每年做第二年的计划，一般是列出来一个大的目标，又或者给自己列一个“十大任务”。
大部分时候，这些任务在第二年的时候，多多少少都会拿到一些结果，但是总会觉得，一些大的战略性目标，完成得不是很彻底。所以在今年，尝试用新的“管理工具”给自己做做新一年的计划。
挑来挑去，选中了OKR。
二
OKR，全称Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。
1954年，彼得德鲁克在《管理的实践》一书中第一次提出目标管理“MBO”，后来由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫延伸到OKR，并由约翰·杜尔引入到谷歌使用，慢慢风靡全球。
20 世纪 70 年代，英特尔正从内存提供商转型为微处理器提供商，为了让公司顺利完成转型，CEO 安迪·格鲁夫和管理团队需要所有员工都专注于几个优先级最高的事情。
生死存亡之际，英特尔开展了“粉碎行动”，希望重新树立英特尔的行业领导者地位。而在管理上的抓手，就是“OKR”。通过 OKR“让所有人都朝着同一个方向奋进”。
“粉碎行动”于 1979 年 12 月提出，1980 年 1 月粉碎小组的成员就被派往全球各地的办事处，并且迅速将这个战略转化为了可实施、可协作的项目。
下面这个是英特尔 1980 年第二季度的“粉碎行动” OKR。
O：使 8086 成为性能最好的 16 位微处理器系列。
-KR1：开发并发布 5 个基准，显示 8086 系列的性能（应用开发部）
-KR2：重新包装整个 8086 系列产品（市场营销部）
-KR3：将 8MHZ 部件投入生产（工程部、制造部）
-KR4：最迟 6 月 15 日，对数学协处理器进行采样（工程部）
通过这个目标设定系统，让多个部门和数千个个体为共同的目标而努力奋斗。OKR 使英特尔能够以更为清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划，全体员工齐心协力关注于一个共同的宏伟目标。
三
为什么要用“OKR”，其实这个跟我们自己以及团队，每年制定目标时常常遇到的问题有关系。
问题一，目标不够清晰，难以聚焦重点。
当你明年要完成的任务有十个的时候，到底哪个重要，而哪个又次要呢？只有相对足够聚焦，坚持“做正确的事”，我们才不会跑偏，把优先的资源放到最重要的事情上。
问题二，目标不够透明，难以达成共识。
比如你自己定了一个减肥目标，你的伴侣定了一个美食打卡目标。如果双方彼此都不知道对方的目标是什么，形成不了共识，那么在第二年的沟通中一定会反复出现问题。
问题三，目标不好立即，难以形成合力。
很多时候，即便有一个O（目标）在，大家对于达成目标的路径其实是不够清晰的，那么在这样一个过程中，到底采取什么方式，有哪些重点工作要分解，其实大家都不清楚。这个时候KR就变得格外重要了。
因此，设定 OKR 的时候，预期说定目标重要，不如说“对齐”目标更重要。
需要将企业的大目标与部门、团队、员工的子目标有机结合，在经过反复推敲、共识后，让各个层级、同一层级之间的 OKR 有效拉通。只有这样，才能保证公司的战略得到充分的理解和落地。
需要注意的是，OKR 的制定不是单纯的自上而下层层分解，还需要同时开展上下游、协作者之间的目标对齐。
四
那对于我们自己，应该如何通过OKR，设定一个新的一年计划呢？
圆方给自己定了一个2025的OKR，其中有一条是和“健康”相关和小伙伴们分详下：
O：让自己2025，身体达到历史最佳
-KR1：体重在一季度降到86KG，后面两个季度不反弹
-KR2：体脂率第一季度降到18%，第二季度15%
-KR3：三大项都做到130KG，半马跑进2小时
小伙伴们，你们新的一年，有什么OKR要完成呢？可以在留言区写下来哦！
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