沃尔玛配送、供应链顶级思维、库迪VS瑞幸、主计划组成部分、采购扎口管理、物流单仓选址......|库迪vs瑞幸|沃尔玛|物流行业|知名企业

ACE供应链创新周报

—2024.12.16—

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本周导读

【沃尔玛配送】沃尔玛配送成本大幅降低40%，进一步挑战亚马逊霸主地位
【库迪供应链】3年50000店野心背后：库迪硬刚瑞幸，供应链来到极限时刻
【顶级思维】钢铁供应链：顶级思维-学西门庆如何搞定潘金莲！
【主计划】主计划Master scheduling的5个重要组成部分
【计划】没计划，这是计划的首要问题
【采购干货】采购为什么要扎口管理？
【干货】应对供应商要求涨价的回复函
【单仓选址】物流规划方法-单仓选址策略参考

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一、沃尔玛配送成本大幅降低40%，进一步挑战亚马逊霸主地位

据财报显示，2024年第三季度，沃尔玛综合收入增长到 1695.8 亿美元，比去年同期的 1608 亿美元增长了 5.5%；同期，全球在线销售额同比增长 27%。

在近日的财报电话会议上，沃尔玛同时透露了一项令人瞩目的成就：公司第三季度每笔订单的配送成本降低了40%。这一显著的成本削减不仅体现了沃尔玛在供应链管理上的卓越能力，也为其在日益激烈的电商竞争中赢得了宝贵优势。

01配送成本降低的关键因素

据介绍，沃尔玛配送成本的显著降低主要得益于几个关键因素：配送密度的提升、付费加急配送订单的增加以及供应链的自动化。这些措施共同作用下，沃尔玛在配送效率上实现了质的飞跃。

首先，配送密度的提升是关键之一。沃尔玛正在通过扩大配送服务，将处方药和日用品整合到一个配送订单中，以提高线路的订单密度。

过去几年里，沃尔玛每批送货的订单量每年增长了20%，这意味着司机在相同的时间内可以配送更多的订单，从而提高了路线效率并降低了单笔订单的成本。

其次，付费加急配送订单的增加也为配送成本的降低做出了贡献。过去一年中，超过30%的沃尔玛顾客选择额外付费，以便在三小时或更短的时间内将订单送至家中。

这种服务模式的推出不仅满足了消费者对配送速度的迫切需求，也为沃尔玛带来了额外的收入来源，进一步分摊了配送成本。

最后，供应链的自动化是沃尔玛实现配送成本降低的另一大利器。沃尔玛建造有四个新一代自动化配送中心，大约3000家美国门店从自动化配送中心接收商品，这有助于更快、更高效地将商品从货车上卸下并摆上货架，从而加速沃尔玛向顾客交付产品的速度。

目前，沃尔玛履约中心50%的包裹已经由自动化设施完成分拣，这一比例是1年前的两倍。自动化技术的应用不仅提高了分拣效率，还减少了人工错误，为沃尔玛的配送成本降低提供了有力支持。

这些高科技配送中心的存储容量是传统生鲜配送中心的两倍，处理能力也超过了两倍，每小时处理的SKU数量更是翻了一番以上！

来源：供应链星球

二、3年50000店野心背后：库迪硬刚瑞幸，供应链来到极限时刻

相比于一味追求规模效应，库迪当前或许更应该思考如何稳步夯实自身硬实力，实现持续发展。

刚跨入万店竞争时代就“翻车”，库迪拿什么支撑起50000家门店的野心？

在今年10月22日，刚满2岁的库迪，宣布其全球门店数量突破万家，第10000家门店位于卡塔尔多哈珍珠岛。紧接着，库迪方再次宣布，要通过与国内几家大规模连锁品牌合作，以店中店开店模式，在2025年底前，把门店数量扩展至50000家。

而在2023年，库迪对外宣称的开店目标，是要在2025年开到20000家。如今目标门店数量增加了30000家，不排除库迪迫于瑞幸两万多家门店所带来的市占压力，急于用更大的规模稳住公司发展的阵脚。

但，画饼容易，做起来难。

连锁餐饮品牌要快速扩张、健康发展，稳定可靠的供应链是重中之重。近期，库迪咖啡推出了与知名日本动漫IP“蜡笔小新”的联名活动，就因周边产品经常缺货、需要购买特定套餐才能获得、产品出品不一致等问题，频繁遭消费者“吐槽“。

（图片来源：库迪咖啡官方微博）

联名是库迪主要的促销手段之一，可实际上，这并非库迪第一次在联名上“翻车”，每一次，物料缺货、产品售罄等问题，几乎都是导致消费者不满的主要原因。

今天，野心勃勃的库迪喊出50000家门店目标，它将如何平衡快速扩大规模和补齐供应链短板二者关系，进而解决“头重脚轻”的问题？什么样的供应链，才能撑起万店之后库迪的狂奔？

01进入”万店俱乐部'的库迪，真正的挑战却才开始

在餐饮加盟连锁领域，两年发展至万店规模的速度堪称奇迹，但库迪做到了。

如今库迪的门店不仅遍布中国各大城市，还延伸至海外多个国家和地区，开到了全球28个国家和地区。以门店数量计，已经位列全球第四。

（图片来源：库迪咖啡官方微博）

库迪熬过了2023年最激烈的价格大战，还宣称9.9元战略至少要持续3年。从某种意义上来说，库迪的低价+加盟策略是成功的，超越了当初瑞幸的扩张速度。

库迪通过加盟的方式，实现了飞速扩张，并且为了进一步加速规模化，从步步紧贴瑞幸开店，到转变思路，计划以便捷店（“店中店”为主）的模式，从存量市场中寻找空白位置，快速占位。

所谓便捷店和店中店模式，它们的特点是规模小、投资成本相对较低、灵活性高，能够让库迪在门店选址上获得更大的主动权，与对手错开身位。且库迪的开店计划，是向便利店、连锁餐厅、交通枢纽等客流量相对较大的场景渗透，甚至提出“百米之内有库迪”。

来源：供应链范式

三、钢铁供应链：顶级思维-学西门庆如何搞定潘金莲！

文/钢铁大萧

图/Pixabay

西门大官人，不仅仅是一个风流倜傥的好色之徒，他还有一个身份是妥妥的商界巨贾，本文我们不提倡社会的不正之风，我们单纯从营销角度去借鉴下西门大官人的思维，为什么他不仅可以搞定潘金莲，而且还可以驰骋商场？

从商业角度，西门庆对应的就是产品服务，潘金莲对应的就是用户需求，而王婆对应的就是运营者。西门庆为什么可以搞定潘金莲，核心的本质不是西门庆长的好，有钱，有闲工夫，而是潘金莲的需求比较强烈，一个老公天天不着家出去卖烧饼赋闲在家的少妇，没有西门庆，还有北门庆，还有南门庆；还有一个人，即王婆，深谙人性，从中撮合运作，她可以为西门庆找到潘金莲，也可以为他找到潘银莲、潘铜莲，总之，这个商业的成功，前提在于产品定位，是否及时的满足了市场需求，另外有没有强大的运营团队。

我们以滴滴打车为例，在没有网约车的时代，大家都必须走到大街上拦出租车，而在高峰时段，你压根拦不到车，遇到下雨下雪等天气，往往需要在户外一直等待有出租车经过，碰运气，而且出租车打表，遇到大众、锦江、海博等正规的还行，遇到一些黑心的出租车都是跳表，你也投诉无门。

现在有了滴滴、高德等等叫车平台，你不仅可以随时叫车，不用拦车等车，你还可以选择车型，距离远可以选择顺风车等等，这个打车体验改善的需求是非常旺盛的，不仅仅滴滴打车这种平台成为了巨头，你哪怕就是成立一个租车公司，专门定制车辆租给司机跑车，你或者前期抓住风口，哪怕跑网约车一年都可以赚几十万。

美团饿了么这些外卖平台也是同样的性质，之前大家要吃饭就得出门吃，或者打包回家，或者打电话餐馆给送，现在只需要打开APP，选择喜欢的商家，就可以让商家做好打包好，外卖小哥送货上门，半夜哪怕急需要药品，都可以上美团买，足不出户，这多便利。

很多人会说，这样的生意轮得到我们普通百姓去做吗?生意的逻辑都是互通的，满足需求，而且要看需求的强度值是多少？需求强度越高，而你发现并且率先去补足了，你的生意就和别人完全不同了，从单纯外卖角度，有人就开发了专门针对老外订餐的英文版APP，而且请的外卖小哥都是会英文的，他们的收入也比普通的外卖小哥高，因为老外有付小费的习惯。

如家、汉庭上市了，他们也是做经济型酒店和其他普通的经济酒店有什么不同吗？住经济酒店的很多都是公司的商旅一族，公司报销有一定限度的，但是他们也希望在这个限度下，可以住干净、舒适的空间，因此汉庭的诉求就是给用户提供一个好的睡眠和可以洗个好澡和一份简单的早餐，在华住旗下的所有酒店都是统一的管理，你可以放心去预订。其他花里胡哨的东西，他们都不需要，砍掉一堆的成本，集中资金去满足最痛的需求，即干净舒适。

来源：钢铁大萧

四、主计划Master scheduling的5个重要组成部分

根据APICS字典上的定义，主计划是一个过程，它生成、审核计划，并进行调整，以确保与生产计划保持一致。主计划是物料需求计划(MRP)的主要输入。

从这段话中我们可以看到主计划是一系列的活动过程，它是生产计划和物料需求计划的输入，是许多计划活动的源头。

打个比方，负责主计划的人员就像是汽车驾驶员，他负责引导汽车前进的方向。一名优秀的汽车驾驶员应该掌握汽车的相关知识，具有熟练的驾控能力，能够应对各种复杂路况和突发情况。

一名优秀的主计划员应具备丰富的产品、生产工艺和流程知识，具有熟练使用系统能力，能够应对变动的客户需求和材料供应情况。

让我们深入了解主计划中的一些重要的组成部分。

1.时间单位

我们看到的主计划通常是一种网格化的表格，它的时间单位通常是星期、月或是天，使用的最多的场景是星期，也就是以周为单位来规划。

为什么以周为单位？如果以天为单位，节奏显然是太快了，一旦计划变动，许多操作来不及做出相应调整。以月为单位又显得节奏过于拖沓，一些行动需要尽快落实，不能拖到下个月做。

即便是按月制定的预测，在做主计划时也需要转化为星期，比如预测月需求量是400件，我们可以平均分摊到每个星期，假设每个月有4个星期，每周需求量就是100件，如下表所示。

2.从毛需求到净需求

我们看到所有需求是否就是要执行的生产计划？比如每个星期需要100件产品，是否就按照这个数量安排生产？答案是不一定。

我们拿到的需求量是Gross requirement，就是毛需求，它没有考虑到现有的库存，所以先要核对一下供应的情况，然后才能算出净的需求Net requirement，这才是真正需要的数量。

在上面的案例中，每周的需求数量都是100，在期初(星期为0的那周)有340的库存，在第一周结束后，消耗了100，期末的预计可用库存(Projected Available Balance，缩写PAB)数量就成了340-100=240，以此类推。

在第4周，预计可用库存PAB的数量变成了-60，这是因为上一期的PAB是40减去本期的需求100，得出了负数，它提醒我们应该在第4周完成一定数量的产量，才能满足需求。

假设我在第4周的主生产计划(Master production schedule，缩写MPS)中安排了500，PAB等于440，计算公式等于上一期的PAB+本期的主生产计划-本期的需求=40+500-100=440

什么是主生产计划MPS呢？它本质上是一种未来的供应或是库存，比如说我在第1周的时候并不拥有500的库存，但是我期望在第4周的时候获得这些产出，这就是未来的供应。熟悉MRP的朋友可能会觉得这个场景似曾相识，因为主计划和MRP的逻辑是相同的。

来源：弘毅供应链

五、没计划，这是计划的首要问题

企业大了，摸着石头过河的实干心态不能丢。但不可否认的是，企业越大，就越经不起折腾，越需要确定性。计划就是在不确定性中寻找确定性。用一位名叫董志江的读者的话说，公司小的时候是枪杆子指挥笔杆子，公司大了一定是笔杆子指挥枪杆子。这也是凸显了计划的重要性。

但是，太多的企业做事没有计划性，常见的“理由”是计划赶不上变化。前面下雨，后面也下雨，那你就站在雨里不动？计划虽然赶不上变化，但有一个计划要比没有强。就如英语中的一句谚语说得好，有计划的傻子也能打败没计划的天才。在计划上，有所作为远胜听天由命。

没计划，也跟行动导向的企业文化有关。期限紧、客户要求急，有些企业就习惯性地处于盲动状态，没有时间计划到位；做不到位就返工，折腾几次做好，花的时间更多。就如一位经理人开自己公司的玩笑：我们从来没时间一次性把事儿做好，但总有时间把事情几次性做好。

没有计划，意味着有多个计划

无预不立。当没有计划时，其实每个职能都在做计划，导致多重计划问题。就拿需求预测来说，不确定性很大的时候，需求端往往不愿意给出预测（做计划）。但生产要靠预测来备产能，采购要靠预测来跟供应商谈价，物流要靠预测来计划仓库容量，财务要靠预测来筹措资金。于是每个职能都在自己做计划，而且因为更加远离需求，预测准确度也更低。

多重计划中，最多只能有一个是正确的。错误的呢，最终总会体现在库存、产能和资源的低效利用上。多重计划，鸡对鸭讲，供应链就没法协同。这就如销售念的是佛经，计划念的是圣经，采购念的是道德经，大家都念不同的经，怎么谈得上协同呢？这就是为什么销售与运营计划（S&OP）的根本目的之一，就是制定同一个计划，成为跨职能协同的基础。

没计划，助长了借口文化的盛行

一家饮料企业的销售说，他对接的渠道商回家结婚去了，这就是为什么没有达到销售目标。言下之意是这是计划外的事。结婚这么大的事，当然不会突然发生，咋就不能计划呢？如果销售跟渠道定期沟通，询问有什么可能显著改变需求的事，渠道商当然会告诉你他要结婚的安排——说不定他还在等着你随份子呢。

你知道，这是借口文化。渠道商会结婚，渠道商会生孩子；天会下雨，天会刮风。借口文化盛行的地方，你会听到一堆一堆的“偶然”事件。每个事件都可能不同，但共性都是因为没想到，所以没做到。没想到，是真的想不到，还是没有去想？更多的时候是后者。如果连想都不愿想，那做的决心能有多大呢？你就知道为什么没计划到是个借口了。

一家商用车制造商说，国家的排放标准一直在变，对新车需求的影响太大。国家标准不会一夜间改变，一个几百亿的企业，行业几十年的老兵，难道就真的一无所知，没法计划？一家卖羽绒服的企业说，天气的冷暖难以预知，这就是为什么需求预测难做。夏天时的确难以预计冬天的情况，初始预测准确度低；但天气的变化呢，是个渐进过程，从夏天到冬天，中间有180天，也意味着有180次机会来调整计划，还是能够有所作为的。

我想说的是，没有什么业务是确定的，除非门关了，把剩下的钱存银行。我们不能因为不确定性大，就不计划，不好好做计划，不尽快更新计划。殊不知，计划的目的就是应对不确定性，给不确定性中注入一定的确定性。不确定性越大，就越要有计划。况且，计划并不一定要多准。即便是一个错误的计划，也比没有要好。否则就彻底变成了盲动，更谈不上完善计划了。

来源：供应链管理实践者

六、采购为什么要扎口管理？

一般意义上，采购职能包括采购渠道管理（供应商管理）、采购需求管理（计划管理）、采购成本管理、采购合同管理、采购订单管理、采购质量管理、采购资金管理、采购体系建设和采购组织与人才管理。

采购扎口管理，一方面要对组织（本文中“组织”指独立经营的团体和企事业单位）的采购品类（进项）实施扎口管理，不仅可以全面实施专业的采购管理，而且可以防止监管上的跑冒滴漏。

另一方面，要对采购职能实施扎口管理，明确采购团队的职责范围，做到采购职能不重叠、不真空，“专业的人做专业的事”。

采购品类扎口管理，很好理解。就是指定特定部门对采购需求进行扎口，对采购需求进行集中分析，对品类进行整合，减少无用的多样化、个性需求，增强通用性和标准化，以便进行集中采购，减少冗繁的工作与不必要的成本开支。

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本文重点讲采购职能扎口管理，这也是大部分采购从业人员在实际工作中遇到的痛点，因为职责界定不清，造成很多部门往往在行使权力时“激流勇进”干了采购该干的事，而在履行义务或者问责时又能够“全身而退”。

比如，研发部门在开发新品时，试验阶段已经自行联系好了原料供应商，需要批量采购时告诉采购部门供应商信息，这时候采购再启动供应商准入评价和商务谈判，就比较被动。

那么，哪些采购职能存在模糊地带需要厘清进行扎口管理呢？

一、采购渠道管理中的供应商准入

采购渠道管理中的供应商准入，是一项十分系统和科学的工作，稍有马虎，就沦为了人情管理。

这个环节中，涉及到的部门有研发、品控、采购、需求部门等，供应商准入应归属于采购部门，或者独立的供应商管理部。任何部门有新供应商开发需求，应先报备采购部门，由采购部门先行接触，并按供应商管理制度实施客观评价。若是等到“万事俱备只欠下单”时，采购才知道，才开始走新供应商准入评价流程，往往就流于形式，长此以往，采购部门地位也将下降，议价权被严重削弱。

二、采购成本管理中的价格谈判

部分组织中，采购的上级部门，在价格谈判上喜欢“点兵点将”，将一些其认为重要的标的，指定采购部门以外的人员参与甚至主导谈判。

而有些企业的创始人，在企业发展过程中，没有将采购作为独立的专业部门来看待，自己总是有意无意地参与到价格谈判中，这里边有个重要的逻辑是：供应商总会给职位更高的客户更低的折扣。

从长远看，这些对提升采购团队战斗力都是十分不利的。这些做法不仅不利于采购在供应商心目中建立专业地位和权威形象，而且不利于采购团队内部的稳定性和专业能力的培养，容易造成采购团队自我否定、没有成就感。

此外，价格总要由最高层级的人谈判后确定，就会造成供应商提前预留谈判空间。听过一个真实又无奈的案例是，供应商告诉采购实际价格11000元/吨，你先报11300元/吨，老板谈判时再降到11000元/吨。因为业内都知道，某供应商因“没给老板面子”没有降价，直接被该老板淘汰了。这个公司还是2000亿行业体量中前五的一家民营企业，可这事让人听得有点无奈。

来源：供应链重构

七、【干货】应对供应商要求涨价的回复函

年底，一方面很多企业要求采购人员找供应商谈降价，另一方面也有一些经营困难的企业要求销售人员找采购谈涨价。如何合理应对供应商的涨价诉求往往是一件令采购人员头疼的事情。

以下是一封针对供应商涨价要求的回信范本，供大家参考。

回复范本：

尊敬的【供应商公司名称】团队，

您好！

我们已经收到了您关于产品价格调整的通知，并对此进行了认真的考虑。首先，我想表达我们对与【供应商公司名称】合作的重视，以及对您们提供的产品质量和服务的认可。

然而，经过仔细评估，我们遗憾地通知您，我们无法接受您提出的涨价要求。以下是我们做出这一决定的几个关键考虑因素：

• 市场状况：当前市场竞争激烈，价格透明度高。我们注意到市场上存在许多其他供应商，他们提供的产品与您的产品相似，但价格更具竞争力。

• 成本控制：我们一直在努力优化我们的成本结构，以保持竞争力。任何价格的上涨都可能对我们的业务模式和客户满意度产生负面影响。

• 长期合作：我们重视与【供应商公司名称】的长期合作关系，并希望这种关系能够持续下去。我们相信，通过共同努力和协作，我们可以找到双赢的解决方案，而不是单方面的价格调整。