揭开有机增长的四个神话|有机增长

文章作者｜麦肯锡公司：Kabir Ahuja、Abhinav Goel、Kate Siegel，慎思行采编翻译

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虽然有机增长对公司的生存至关重要，但许多高管却低估了它的价值。在过去的研究中，我们发现只有不到 30% 的企业会系统地寻找和评估新的增长机会。造成这种的情况的原因各不相同，从依赖削减成本的努力到难以克服短期压力。

为了更好地了解成长性最好的公司是如何取得成功的，我们在最新的全球增长调查中询问了受访者，他们的公司是如何从有机增长的三个维度或视角发展能力和专业知识的。

公司可以投资，即确定增长点并重新分配资源；可以创造，即创新产品、服务和商业模式；可以履行，即擅长商业职能和运作。我们的顶级增长公司——即受访者报告的收入增长率比行业增长率高出四个或更多百分点的公司——其结果似乎揭穿了一些关于有机增长以及如何实现有机增长的普遍神话。

误区1

创造新产品、新服务和新业务是实现增长的最佳途径

高管们很容易沉浸在推出新产品或服务的兴奋中，而公司也很容易只专注于开发新产品、新服务或新业务，将其作为有机增长的主要方式。但数据表明，顶级增长公司往往采用不同的方式。

事实上，大多数顶级增长公司的受访者表示，他们主要通过其他两个方面来实现增长，其中 44% 的受访者表示，他们的主要关注点是为实现增长而识别和重新分配资源（投资）（见图 1）。考虑到最常见的最佳投资实践都与公司如何从根本上将其资源和组织注意力集中在增长上有关，因此，顶级增长公司比起其他两个方面更常采用这一方面是有道理的。这些实践包括建立增长目标，设定整个组织的议程，根据对回报的系统评估做出投资决策，以及领导层在市场战略上的一致。

图1

此外，研究结果表明，当企业发展出一套广泛的互补能力时，就能更好地实现增长。建立一套相互促进的能力，即采用两到三个方面的最佳实践，与成为顶级增长公司的几率大幅提高有关（见图 2）。

但是，企业在同时追求这三个方面之前应谨慎行事。只有 12% 的受访者表示，他们的公司已经成功掌握了所有三个方面，这表明，掌握这些方式需要组织的关注和投入，而目前很少有公司能够做到这一点。

图2

康宁公司经过二十年的发展，已成为创新典范，这说明了“投资/创造”双管齐下方法的有效性。2002 年，康宁公司陷入危机：网络泡沫破灭，对光纤布线的需求减少，而光纤布线几乎是康宁公司所有利润的来源。2001 年，康宁公司净亏损 55 亿美元，几乎与收入持平。

为了悬崖勒马，公司拉动了投资杠杆。公司压缩业务以保留现金，将工资削减了一半，并将剩余的现金转向萌芽中的液晶显示器市场，以创造近期的利润增长。腾出的资金让公司开始投资研发（创造）——2004年达到销售额的11%——以抓住新的机会，如柴油发动机的陶瓷过滤器。2007年，他们响应乔布斯的号召，在六个月内开发出数百万平方英尺的1.3毫米超强玻璃。到 2012 年，康宁玻璃的销售额飙升至 7 亿美元。2015 年，康宁将这种良性的“投资/创造”循环编纂为“战略与资本分配”框架，并一直沿用至今。

公司一直专注于这一模式。从 2011 年到 2016 年（我们掌握的最近数据），公司计划投入 100 亿美元，相当于全年的收入，用于研发投资、资本支出和战略收购。

误区2

以前有效的方法今后也会有效

对于寻求增长的公司来说，在过去的基础上加倍努力是很有诱惑力的。然而，现实情况是，公司需要建立新的优势才能继续发展。

调查结果表明，在各个行业，一些共同的能力支持有机增长的途径。换句话说，公司可以专注于发展能力，以解决在给定时间点阻碍其增长绩效的最大障碍（图3）。

图3

要实现高于行业平均水平的增长，它们还应该建立更强大的资源配置能力基础，或许可以将资源从表现不佳的投资项目转移到增长潜力更大的项目上。一旦企业的增长超过了行业平均水平，为了最大限度地实现增长，它们就应该集中精力，采用已被证明对增长最快的企业来说是成功的方法，即：

通过较短的商业化周期追求创新（58%的增长最快的受访者，相比之下，44%的增长速度仅略高于行业平均水平）
积极管理其产品和服务管道（67%对 55）
将小的失败视为创新的必要和重要因素（67%对41%）。

在 2012 年之前，Adobe严重依赖于性能，提高了价格，并从实体产品中尽可能多地赚取额外收入。但是，性能只能使它走到这一步。在经济衰退期间，销售额下降了20%，Adobe开始探索其他模式，以加强财务缓冲，更好地满足客户快速变化的需求。

利用“创建”和“投资”能力的结合，该组织建立了定价和吸收模型，分析了投资回报率（ROI），并最终确定了软件即服务（SaaS）模式。在通过提供订阅和永久许可模式的多次试验调整领导层之后，Adobe在2011年底宣布了“创意云”，并立即将资源和投资转移到这一在线产品套件上。到2013年5月，领导层从构建永久授权产品中撤出资源，并将整个组织置于订阅模式之下。

事实证明，Adobe 向云计算的转变取得了丰硕成果。截至 2017 年底，公司收入连续三年实现两位数增长，经常性收入占总收入的 84%，用户数量约为 1200 万。

误区3

创新能力无法培养

对于那些已经建立了强大能力基础的公司来说，创造创新的产品和商业模式可能是一个强大而差异化的增长来源。事实上，在这三个镜头中，最具成长性公司的受访者表示自己与最接近的同行之间的差距最大的是创新。

但是，通过创新实现增长的重要性让人觉得难以捉摸：它需要非凡的创造力，并能带来变革性的结果。在我们询问的与创新相关的能力中，增长最快的受访者通常表示，他们的公司接受小的失败作为创新的必要组成部分，这也是这些公司与那些增长速度略高于行业的公司最不同的做法（表4）。他们也表示，与同行相比，他们对员工冒险的容忍度要高得多。

泰森食品公司（Tyson Foods）危机后扭亏为盈的经验说明了企业如何发展有效的创新能力。首席执行官承诺进行产品创新，成立了“趋势委员会”，系统地将消费者研究结果与各业务职能部门联系起来；为具有不同背景的创新团队配备人员，以建立产品开发管道；以及在四年内将研发支出翻一番。除具体战术外，领导团队还努力创造一种普遍的文化，鼓励冒险和开拓新领域。

图4

他们通过互补的执行能力来实现“创造”镜头：在四个增长方面上，他们利用定价对创新产品进行精心定位；在分销方面，他们向电子商务多元化发展；在运营方面，他们在创新团队中配备了行业专家。通过这些努力，泰森建立起了品类领先的多样化品牌组合。从 2012 年到 2016 年，在市场增长率仅为 0.3% 的情况下，泰森每年实现了 2% 的实际有机增长。同时，其利润率也扩大了近四个百分点。

误区4

我所在的行业不可能实现卓越增长

众所周知，一个行业的整体增长与行业内单个公司的增长率相关，但这一现实可能成为业绩不佳公司的支柱，尤其是在增长缓慢的行业。当认为最佳实践增长能力很难甚至是徒劳的想法成为一种普遍的思维模式时，它就会成为采取行动和解决增长问题的额外障碍。

然而，数据却告诉我们一个不同的故事。平均而言，各行各业的受访者报告采用关键增长能力的比率非常相似——在40%到50%之间，无论他们是在高科技领域还是在基础材料领域。

此外，研究结果表明，每个行业都有顶级增长的公司。在比较顶级增长公司与增长速度低于行业水平的公司的能力时，结果表明各行业在采用最佳实践方面存在显著差距，差距在 20 到 46 个百分点之间（见图 5）。换句话说，如果企业具备强大的组织能力，任何行业的增长率都有可能大幅跃升。

特种化学品是业绩增长缓慢的行业之一。我们之前对该行业的分析表明，

股东总回报（TRS）的大部分增长来自于卓越功能所带来的估值增长和利润率提高。该行业不太成功的一个方面是在推动营收增长方面。

一家大型企业集团的特种化学品部门着手通过改进账户管理能力，将息税前利润提高3个百分点以上。该公司制定了一项计划，对客户进行细分和优先排序，并通过内部分析和基准确定降低成本和利润流失的机会，然后推出关键客户行动计划和最佳商业政策。试点业务部门的初步成功使该组织在整个公司的能力建设上投入了2500多个全职员工工时，以确保其业务的顺利开展。