极越这件事虽然过去了几天，但还在发酵。而且这件事本身也挺值得复盘，作为百度和吉利的亲儿子，极越的失败，让我们再一次反思大厂组团创业是不是好策略。这些不吐不快，下面正式开始。

先说下极越为啥闪崩吧：导火索都说是资方答应的融资款没到位。但本质是：自己不造血，股东不想投。

今年1-11月，极越累计交付量1.4万台。这是什么水平？11月新能源汽车销量榜TOP19月销全部在1万以上。靠前一点的理想月销已经4.8万，就连刚刚入局不久的小米也月销2万。

汽车是一个极致追求规模的生意，规模既能倒逼供应商降价降成本，又能摊销产线的折旧，让车企跑通盈利。

换句话说，没有规模就没有盈利。销量上不去，极越很难跑通盈利。更重要的是，头部车企月销是极越年销好几倍的情况下，极越还有机会吗？前途渺茫，百度、吉利再有钱，也没动力救。

其实比复盘极越失败更有意义的是，看明白极越的教训。

极越闪崩又一次验证了大厂攒局创业不是好战略。回顾互联网、手机到现在的造车战争，跑出来的企业都是把身家压上去一号位亲自领军的团队，大厂攒局大多没有好结果。比如美团打败了腾讯跟团购鼻祖Groupon成立的合资公司。雷军也击败了四处组局的周鸿祎。

看似有资源、能互补的大厂组局创业为啥不容易成？这涉及到第一性原理。

在创业的第一性原理是，有坚定信仰的创始人。这个人是从零到一的那个灵魂，否则，后面加再多的杠杆，不管资本的、技术的、流量的，最后都起不到决定作用。

一是因为，对业务的判断和资源的匹配，需要创始人去推动。很多行业机会的判断，只要创始人才能拍板，很多资源没有创始人的深度参与也推不动，企业形不成合力，做起事来事倍功半。

更重要是，创始人把自己身家压上去，没有退路，斗志会更足。而大厂攒局因为利益平衡，大多会选一个职业经理人。职业经理人毕竟不是创业者，斗志和在业务中起到的作用很难匹配的上创业者。

还是极越这件事举例子，造车是一项复杂的系统工程，不仅动辄数百亿的资金投入，更需要上万个零部件的管理，动力、驾驶、乘坐系统的深度磨合，以及深入到毛细协管的渠道销售体系。

造车的高投入、复杂度决定了造车需要资源聚集和话语权的绝对统一，最好是像雷军这样的一把手操刀，毕竟一把手意味着资源的方向，一把手在哪里，资源就在哪里。

但极越，看似是独立运营的主体，实质上却是受控吉利、百度和核心管理团的多方拉扯，所以极越有个“顾问团”的群组，功能是参与公司事务的讨论，为公司发展出谋划策。但在企业经营中，这是 CEO 要做的事情。

这么多人介入让极越逐步走向混乱，出现了效率低，战略执行力不高的情况，这些都会反馈到业务上：有个数据是，极越一款新车上市的总体费用预估可以到 4 至 5 亿元，而同期同行费用在 2 亿元左右。

其实，大厂组局打不过创业者也是公平的。毕竟大厂们都有退路，组局不成，大厂还是大厂。但创业者可是压上了自己的身家，对自己负责，一个人没有退路时，才更容易成功。这本就是最公平合理的商业规律。