12月15日，在一个油管播客节目上，美国风投家、亿万富翁、网景公司创始人、埃隆的好友马克·安德森（Marc Andreessen）再次分析了埃隆保持高效的秘诀。
这段七分钟解读，值得认真聆听。（马克上一次解读同一个问题，）
播客主Chris Williamson：
埃隆为何如此高效，这个问题你解构过吗？
我其实认识埃隆很久了。我和他共事的时间并不是很长，我们在不同的项目上共事过，但在过去的几年里，我一直和他紧密合作。从收购X开始，然后，我们还投资了xAI和SpaceX。
我们因三家公司不同程度共事过，现在又一起操心政府工作。
基本上，他有一套自己开发的，以现代标准来看很不寻常的经营方式。事实上，我不知道还有哪位现任CEO的经营方式和他一样。
我认为，目前的商业界，最大的一个问题可能是：为什么不是所有的CEO都像他那样经营公司？
这是一个复杂的问题，我们可以讨论。但如果你回顾历史，你会发现一些更像他的人物，尤其是19世纪末20世纪初的实业家们。
比如亨利·福特，或安德鲁·卡内基，或创建IBM的托马斯·沃森。如果你回去读一读这些人的传记，安德鲁·梅隆，康内留斯·范德比尔特，这些人的经营方式与埃隆的非常相似。
最重要的是，这种令人难以置信的奉献精神，从公司的领导者，到充分深入地了解公司的业务，对公司的方方面面了如指掌，深入一线，直接与员工交流，深入了解问题，并成为组织里解决问题的主导者。
亨利·福特，1903年创立福特汽车公司。他是世界上第一位将装配线概念实际应用在工厂，并大量生产而获得巨大成功的人
基本上，埃隆每周都会出现在他的每家公司。他找出公司当周遇到的最大问题，然后解决它。
然后他每周都这样做，52周不间断。然后，他的每家公司都解决了当年最大的52个问题。
而其他大多数大公司还在为预规划会议召开预备会议，为董事会会议，演示会做准备，这个会那个会，进行合规审查和法律审查。
他既有惊人的智商，又有惊人的人格力量、道德权威、执行力、对基本问题的专注。这一切都让人叹为观止。
顺便说一句，这样做带来的一个好处是，他吸引了世界上最优秀的人与他共事。
因为如果你和埃隆一起共事，他对你的期望会非常高，高到突破天花板。
他会了解你是谁，他会了解你做了什么，他会了解你这周搞定了什么，他会了解你是否表现不佳。如果你表现不佳，他可能会在会议上炒你鱿鱼。
但是，如果你和他一样对公司尽心尽力、工作努力、才能出众，很多为他工作过的人都说，为他工作是他们一生中最美好的经历。
这就是吸引力，这就是我认为他的公司能发展得这么好的原因。因为这些原因，它们不断吸引...
10月，埃隆和xAI团队部分核心成员的合影，这家创办不到一年半，员工数仅一百多的小公司，估值已经迅速超过了500亿美元
Chris Williamson：
它们就像一个黑洞，把最好的人才都吸进来。
如果你是世界上最优秀的，你想比别人更努力工作，那就来这里吧！
马克·安德森：
没错。
人们在公司之外观察，他们会说，怎么能有人容忍... 批评者们会说，怎么能有人容忍这个家伙，巴拉巴拉...
而在公司内部，人们说，终于，我可以为这个家伙工作了...
有件很出名的事情。有人曾在其他航空航天公司工作，后来去了SpaceX公司，他说，这就像是被丢进了一个令人震惊的高能区域。
是的，正如你的观点，我周围的人，能力都绝对超强。
听着，我们大多数人都没有这种经历，大多数人都从来没有加入过一个要求如此之高的组织。
结果是，能力水平如此之高，甚至随着时间的推移不断上升。然而，值得称赞的是，他能够不断的这样做。
9月10日，SpaceX将“北极星黎明”任务的四名宇航员送入太空后，部分发射团队成员和埃隆的合影。“北极星黎明”进行了人类首次私人宇航员的太空行走
Chris Williamson：
关注细节，在业务上，事无巨细，无比熟悉，并准备亲自上手，“我会亲自上手，尝试解决问题”。
在我看来这意味着——尽管不太可能，因为如果这样做，你不可能经营这么多家公司——在学习如何授权、何时移交任务方面可能会存在一些挑战。
因为要达到这样的分辨率，能够看清如此精巧的细节，你还需要花费大量的时间。
然后，如果你要解决问题，你如何选择哪些问题是你要解决的，而哪些不是？这一定是一个挑战，区分哪些是我要解决的问题，哪些是别人要解决的。
Chris和马克
马克·安德森：
是的，我想说，大多数领导者，与我们共事的大多数CEO，都有这样的问题，而原因正是你所描述的。
我认为埃隆的方法有所不同，我不知道他是否同意这一点，但我的看法是：他几乎把所有的事情都委托给别人去做，他并不参与他的公司所做的大部分事情。他参与其中的，是目前最大的问题，直到这个问题解决为止。
然后，他就不用再参与了。然后，他就可以专注于解决这家公司下一个最大的问题。
比如说，生产，这里有一个“瓶颈”的概念。在任何生产链中，总会有一些瓶颈，总有一些东西在阻碍着生产线的正常运转。
有时，瓶颈出现在流程的开始阶段，比如我们得不到足够的原材料；有时，瓶颈出现在流程的末端，比如我们没有足够的仓库来存放成品；或者，瓶颈可能在中间某个环节。
只要经营生产制造公司，你就总会遇到瓶颈。无论瓶颈是什么，它都会阻碍一切。而你的首要任务，就是消除瓶颈，让一切重新运转起来。
我认为，他基本上已经把这个概念普遍化了。他基本上把每家公司都看成是某种概念上的流水线，有时是真正的流水线，生产汽车和火箭。而基本上，每周都会出现某个瓶颈，一定会有一个主要瓶颈，一定会有某件事成为阻碍人们前进的瓶颈。
问答你的问题，悖论的解决之道就是，我要通过微操来管理问题的解决方案。我不需要管理其他一切。因为根据定义，所有其他事情都运作的比这一件好，所以我可以专注于这一问题。
而另一部分原因也非常引人注目，这也是为什么很多CEO，尤其是非技术型CEO在实施这个方法时会非常费劲。
当他发现瓶颈时，他会去找了解这一瓶颈的技术本质的一线工程师交谈。如果那是生产线上的人们，他就会直接和生产线上的人们交谈；如果是软件开发小组的人员，他就会和实际编写代码的人员交谈。
他并不是让工程副总裁去问工程总监，然后去问经理，然后要求一线员工撰写一份三周后才审核的报告。
他不会这么做，他会抛弃所有这些做法，他不可能这么做。
他的做法是，亲自找到那些确实了解这个问题的工程师们，然后和工程师们坐在一起，和他们一起解决问题。
同样，也正是如此，他能激发人们，尤其是与他共事的技术人员的无比忠诚。
他们会说，哇！如果我遇到一个问题，我不知道如何解决，吓人的埃隆·马斯克就会出现。
“我认为，身处前线对领导者来说很重要...我不想待在象牙塔里。我想身处战斗的中心，也就是身处工厂的中心” ——埃隆·马斯克
Chris Williamson：
我可以找到公司的老板。
马克·安德森：
吓人的埃隆·马斯克会乘坐他的湾流飞机出现，他会和我一起在键盘前，或生产线上坐上一夜，而他会帮我解决这个问题。
所以，你怎么可能...
这就是重点。如果你是一个经营着普通公司的普通CEO，你怎么可能与之竞争？
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