宝岛眼镜开做“慢私域”|公域|宝岛眼镜|私域|经营|蜜雪冰城

2019年，宝岛眼镜开始构建私域流量。一个月内，就组建了1000个直播社群，单场直播销售额达到485万，让彼时刚升任为首席增长官的陆雯静不禁感叹：“全年的工作在第一季度就已经完成大半，感觉没有什么难度。”

然而，随着时间的推移，零售企业正在经历从快到慢的变化，传统的货找人必将沦为困局。宝岛眼镜也并没有满足于快速增长，迅速调整了增长策略：不求快，但求稳、应变。

在前两周的，陆雯静将宝岛眼镜近两年的变革总结为“慢私域增长路径”，并指出：“只有从货找人变成人找货，从卖产品或经营门店变成运营用户关系，才能延续增长。”

这一转变标志着宝岛眼镜已从快速增长转变为稳健变革。

近两年，宝岛眼镜一直专注于深入洞察人群，重新细切不同年龄段的关注点，从人出发匹配解决方案，

在这个过程中，私域对宝岛眼镜的价值也被重新定义，即无论私域还是公域，都是为了顾客到店、回店。因此，不再区分私域和公域，成立了用户运营中心部门，统一经营用户关系。

陆雯静表示：“现在，对宝岛眼镜而言，私域进入了‘慢’增长时代，但慢并不是没有，相反，更稳、更扎实。”

以上内容来自陆雯静现场分享，PPT也已同步释出，大会更多嘉宾实录也在陆续梳理和发布过程中。欢迎点击文末「阅读原文」获取嘉宾演讲PPT、部分回放，及现场发布的年度调研报告等。现在，让我们回到现场，听听宝岛眼镜“慢”下来深入洞察人群的故事，如下，enjoy：

让顾客再次到店

今天我的主题是“慢”。首先，我想谈谈什么是快和慢。

2019年，我们开始构建私域流量时，速度非常快。跟企业微信开会后仅一周的时间，宝岛眼镜所有门店员工的工牌就更新了，将顾客从公众号导流到企业微信，也仅用了一周。

一个月内，我们就完成了私域小程序的开发，直接上线，全员开售，并且迅速组建了千个社群进行直播，单场直播销售额达到了485万。

对我们来说，这似乎进展得非常快。我当时刚升任首席增长官，全年的工作在第一季度就已经完成了大半，感觉没有什么难度。

但实际上，随着工作的深入，包括今天早上听大家的分享，我意识到我们内部经历了一个非常关键的变化：我们不再区分私域和公域，甚至没有一个专门属于电商部门的私域团队，而是成立了一个名为用户运营中心的部门。

大家觉得做私域很难，这往往因为私域团队需要同时具备销售、直播、内容生产和培训等多方面的能力，什么都要做。

那我们就会想，私域接触到的顾客和其他渠道接触到的顾客是否是同一批人？有什么不同？归根结底，私域团队到底在为企业做什么？答案是运营企业的客户关系。

客户关系存在于哪些方面呢？宝岛眼镜的客户存在于门店、企业微信、电商平台，甚至点评、抖音等平台上。线下顾客的单价是千元。如果我们在线上私域开设一个同价位的产品，似乎拿不出手，因为电商平台眼镜的主要消费价格在百元。因此，这看起来就似乎太“贵”了。

同时，如果我们分别由不同的团队来运营各自渠道，经常会遇到一个问题：每个渠道都在竞争，这非常分裂。

按照线上商城的消费方式是超级性价比，减少了很多专业检查环节，但若是遇到成长期的小孩子，检查和确认度数就不能这么马虎。所以我们重新审视了14岁青少年客群以及其他年龄段客群在我们店里的操作流程。

我们发现，不同人群的服务流程竟然是大致相同的。都是进到验光室检查出来一个度数，然后再配一副眼镜。这样就会有一个问题：顾客到了企业微信里面之后，如果只是给他交付一副眼镜，去交流什么呢？运营顾客再进店，并没有很好的话题。

所以我们首先重新定位了私域对于宝岛眼镜的价值，就是让顾客再次到店。也停止了线上小程序，不再做线上商城。

不能只交付一副眼镜

让顾客到店，就必须要给顾客提供到店的价值。如果都产品一样，顾客是不是可以很随意更换？那这样私域怎么运营？就算每天给顾客送祝福，说早上好，顾客也不会觉得有什么好的地方。

而且眼镜行业虽然属于零售范畴，被归为珠宝配饰行业，但它带有很强的医疗属性，需要做眼睛检查。7岁的小孩子要关注预防，14岁的青少年要开始关注近视增长问题，而19岁到38岁则开始关注视疲劳。

因此我们重新细切了人群和不同年龄段的关注点。比如青少年的近视发展问题，我们修改了所有店内的服务流程，交付给顾客的不只是一副眼镜，还有完整的视健康方案，以及深度打包的后续服务，包括复查，视觉训练等。打包服务之后，我们店里面的顾客，短期三个月的回店复查，更短的一个月回店多次做视觉训练。

后续的变化也很明显，三个月回店一次的顾客比例大大增加，而且这类客户的客单价是千元以上。相较于渠道内去卷价格，好好运营核心顾客显然更划算。

青少年关注近视防控，那中青年呢？也让他们复查、做视觉训练显然不可能。并且中青年群体工作忙，不可能每个月都来眼镜店。因此我们又重新挖掘情绪价值。

中青年更需要什么？他们需要适配不同场景的眼镜。骑行、打球、踢球佩戴的眼镜跟日常眼镜一定会有所区别。那就需要根据不同场景，提供不一样的解决方案和运营流程，跟青少年的近视防控也不一样。

而我们是零售渠道，不存在缺货的问题，也在跟很多供应商洽谈，倒逼他们切合中青年的多场景需求，推一些个性化的产品。比如最近力推的NSVE，就是专门针对骑行群体做的骑行眼镜。

这一模型验证后，我们发现私域不仅仅是经营一个线上商城那么简单，它其实是通过一些工具帮助企业运营客户关系。很多企业在私域这块没有做好，其实缺一个很关键的视角，叫用户视角。而用户视角需要有一个独立的部门，帮助这个企业规划好它的用户关系应该在哪些环节进行发挥。

以青少年儿童为例，如果我是一个独立的私域运营部门，我的KPI就是小程序的GMV或者直播和视频号数据。但如果我属于一个独立的用户运营部门，就会专注于怎么让企业客户在各类路径里感受到最好的体验互动，从而建立品牌的客户粘性。就会围绕一个或一类顾客细致拆分，在不同的渠道和方式上面选择最适合为顾客服务的一条路径，也才能极致发挥，让顾客体验到位。当然，这样就也不存在渠道间打架的问题。

从快到慢，从买卖到运营

零售企业近两年有个很大的变化，如果你还想着货找人，会越来越难，因为很多人在用各种AI和内容跟你抢夺顾客。

但我们有个很大的阵地：线下900多家店铺。如果能发挥好人员价值去维系好客户，就很有竞争力。所以我们对门店做了非常大的升级，从获客到店内服务流程，以及后续的客户运营，都分人群制定了完整的策略和标准。这样将私域和平台的各种打法结合在一起，共同解决企业大盘的问题。

比如，获客平台有很多，企业需要了解每个平台的价值是什么。比如企业微信、点评和美团，它们能够解决到店问题。而小红书和视频号，更注重声量，要让更多顾客看到我们。就像前边说到的，为了避免团队内卷，我们采取了中心化的策略，也就是将用户思维置于中心，确保每个人都能按照统一的战略执行各自的任务。

难点在于，可量化用户关系。怎么做到呢？靠数字化转型和组织变革。我们每家店都重新自主研发了数字化工具，不再是传统的POS系统或CIM系统，能够精确到每个门店。

以门店店长的周会管理系统为例，什么时候通过企业微信添加顾客，什么时候进行后续的回访，都很清晰。这些问题单靠一次培训或行政命令就普及很难，但全面数字化可以实现。

这样，店长可以在周会上直接打开数字工具，与员工单线沟通，指出哪些顾客做好服务，所有的数据都是透明的，不再需要一个庞大的营运团队去每个店铺检查，直接在电脑上就可以查看每家店的表现。

不仅如此，我们的管理团队也有赋能大屏，实时查看客流面貌、运营情况和整体增长态势，不需要等待季度或月度报表，都能够秒开，看到每个环节的具体动作是否产生了提升，客户数量是增加还是减少，以及问题的根源在哪里。