70后山东“农民”创牌，2年盈利暴涨，年入10亿、拿下类目第一|农产品|山东省|水果|生菜|番茄|蔬菜

前不久，凯盛浩丰创始人马铁民来杭州参加活动，他穿着浅色西装加T恤，一个人走进了会场，脚步很快。

如果不是此前《天下网商》和长江商学院联合推出的“掘金‘新型消费’”主题沙龙早早放出了嘉宾介绍，可能一开始很少有人能认出，这位身材高挑、两鬓微白、穿着T恤就上台演讲的“大叔”，实际是名副其实的“亚洲生菜大王”。

他在20多年前抛下外企的光鲜工作、重返“农田”，并且卖掉婚房，承包下200多亩地、边种地边创业，这段故事，时至今日仍在农产品圈内流传。

“最终靠生菜发家，其实也有一点运气的成分。”马铁民说，当时他们选中了青刀豆、西兰花、结球生菜、白萝卜等7个蔬菜品种，按照国际标准来进行种植，“结果刚好遇到非典，客户也不买了，直接卖不出去。”

一位做采购的前同事，替他找到了第一波销路——为国际餐饮品牌供货。原因很简单，对方实地评测后，发现马铁民种出的这批生菜，不仅在质量上符合采购标准，出成率也比其他供应商更高。

“只有生菜大概赚了三四十万元，均摊到每亩是4000多元的收入。初定的7个品里，有6款没有赚钱。”马铁民记得很清楚，这一年亏了将近20万，而这笔亏损成了“学费”，也让他更加懂得“好产品需要搭配好渠道”的硬道理。

随后的十多年里，马铁民一直瞄准高质量结球生菜供应做生意。如今作为凯盛浩丰农业集团有限公司（下文简称“凯盛浩丰”）的董事长，马铁民与企业团队已经把产品卖到了日本、韩国、新加坡等20余个国家和地区，一度拿下多家国际餐饮巨头在中国60%的结球生菜市场供应，同时还占据着韩国50%、新加坡90%生菜进口市场份额。

然而，就是这样一位农业B端供应链的巨头，这次来杭州，他的分享中却几乎没有提到作为“发家之本”的生菜。

马铁民把更多的演讲笔墨，都放在了2022年才创立的高端水果番茄品牌“一颗大™”身上。“我们做这个C端品牌还不久，很多都在摸索。”他开场时说。

但实际情况是，2024年618大促期间，彼时才1岁多的一颗大™已经拿下天猫、京东、抖音番茄品类销售榜TOP1的“三料冠军”。

除了线上增长迅猛，线下渠道也是年轻品牌迅速起飞的翅膀。差不多花费一年的时间，马铁民带着一颗大™入驻了盒马、沃尔玛、大润发、鲜丰水果、长沙绿叶等超150家线下商超渠道，使得产品能够覆盖8000余家终端店铺。此外，他还投入开设了近50家线上品牌自营店铺，产品覆盖34个省290个市2829个区（县），省市覆盖率99%。

线上和线下“振翅齐飞”的一颗大™，寄托了48岁的马铁民，对于生意由B到C转型的诸多期待。

从2002年起，马铁民创业的前16年，几乎都在做生菜的种植与贸易。直到2018年，他才正式踏足天猫等C端渠道，推出了第一个面向大众市场的农产品消费品牌——绿行者。

此时，他已经锚定了“番茄”这一中国消费者接受度高、需求量持续增长、品质差异度较大的细分品类。“尤其是高品质、无污染的番茄产品，消费者是有认知的。”马铁民敏锐地捕捉到了这一市场热趋，调动集团资源、调整产品战略，将资源投向了与中国人日常消费更为紧密的番茄产品种植。

不过长期以来，农产品C端品牌化的最大问题，都在于其产品本身的“非标性”，传统农业都要靠天吃饭，质量和天气变化、市场供给强挂钩，实际上这投射出农产品品牌的质量保证与溢价价位是否始终能符合消费者心理预期的问题。

马铁民用10多年去深耕高质量蔬菜市场，又用了约4年的时间，通过绿行者等C端品牌去不断验证消费者的偏好与购买力，早在高端水果番茄品牌一颗大™创牌之初，他和团队就制定了新一套番茄的质量产品标准，品牌发布后，又根据消费者反馈，不断对这份标准做量化、细化的调整。

马铁民介绍，如今与番茄相关的C端业务营收已达10亿元左右，成为公司又一增长引擎。那么，如何理解一颗大™的快速出圈？

首先市场需求是第一位的。消费者对于高品质且质量稳定的农产品有市场需求，马铁民认为，团队是洞察到这些需求后，才有机会重新定义高端水果番茄品类，这是顺势推出品牌、短期取得爆发的关键点。

其次，品牌在应对需求中，努力去做好了以下几点：

初期制定产品标准，动员全司在全链路建立标准，解决不确定性这第一大痛点。这得益于一颗大™对预定“指标”有明确且强烈的追求，马铁民带领团队制定的果品分级标准，对番茄的果蒂、果径、果型、成熟度等方面均有严格指标。
线上线下渠道的搭建和扩展，充分覆盖消费者不同的购买场景，增加产品和消费者的触点。马铁民认为，活用多渠道推进产品线从B转C快速布局是品牌成长的关键，品牌创立初期，一颗大™通过重仓渠道资源，很快进驻了天猫、京东、盒马、美团买菜等渠道，在线上线下铺建和消费者链接的渠道，等于极大缩短了创牌期的“冷启动期”，快速提升了产品的品牌形象和消费者认知度。
系统的品牌建设和推广，使用户能多方位感受到一颗大™品牌和产品特色，并不断形成复购。与此同时，“客服”其实是一个非常重要的获信、拓展渠道，通过在电商等渠道持续与消费者建联、获得评价，也有利于农产品C端化的产品体验改进。
走出农产品圈子，根据市场需求拓品类也是品牌迅速成长的重要原因。归根到底，如今的消费者更愿意为自己喜好、符合趋势的产品买单。因此，马铁民和团队需要不断推出新品以满足消费者多样化的需求，目前一颗大™推出了NFC番茄汁、番茄微气泡果蔬汁等深加工产品，既可以满足消费者需求，拓宽了产品线，也提升了产品附加值。
最后企业本身也坚持科技赋能产品，突出“硬实力”。马铁民从2013年起就投资建设智慧玻璃温室，通过国际前沿设计方案和现代信息技术，对农业的生产、加工、营销全过程进行智能化控制，将做好产品落实到位。再者，引导资本与人才走向农业。马铁民会把“专业的事交给专业的人”，从资金保障和人才培育两个维度落脚，推动品牌健康成长。

甚至包括“一颗大™”的名字，在马铁民和团队看来，也有了更多意义。“大”是说农业大，产业大，大还是一个向上的词汇；”颗“跟农业有关，看到这个词是能联想到一颗大的西瓜、一颗大的番茄，是中国文字、文化与农业产品的充分结合。更重要的，三个字简单易读，容易引起人的注意，方便消费者对品牌建立记忆。

一颗大™创立的时间很短。今年12月19日，才是品牌建立的两周年，瞄准了消费者最新关注的高品质番茄及延伸产品为切口，其短短时间拿下多个渠道的类目TOP1，取得了不错的“开门红”。

但马铁民为一颗大™的“应时而生”，足足做了20多年的提前耕耘。他步履不停，在“农民”这个“岗位”上孜孜不倦地追求着他的梦想。

以下为《天下网商》与凯盛浩丰创始人马铁民的对话，其间他对自己的创业经历做了回顾，也提出了更多创想，内容经编辑后发布：

住大通铺创业，种出的菜终被国际品牌认可

天下网商：您创业就是坚持做高品质蔬菜，最终靠生菜赢得市场，这是您预想中的路线吗？

马铁民：我一直有个理念，有时候人创业没有成功，背后的一个诱因就是选择过多，才容易选错路；当你没有路，只能背水一战的时候，全身精力都在一件事上，反而能走出一条路。

做高品质蔬菜是我们坚持的初心，但通过生菜去搭建基本盘，现实原因是最初的销路实在只有这一条。

首先，创业的时候投资有限，大量资金都花在农产品的培育和种植上，我们面临的条件都是比较难的。比如我们有一片地租在福建，做冬季蔬菜的供应链，那时我跟创业的同伴，包括现在凯盛浩丰的副总，就租在当地农科所附近的两间宿舍，一间给一对创业的夫妻，另一间就我们6个人住，睡的都是大通铺，厕所在外面。我们埋头种好蔬菜，对于渠道和营销，实际上是没那么懂的。

其次，高品质蔬菜的认知和销路彼时在市场也是相对空白的。我们种了7个品种的蔬果，还让部分农户领取种子、种当时日本很流行的网纹蜜瓜，然后不巧的是赶上了非典。我们交付了青刀豆、土豆，账却收不回来，其他的产品又久久没打开销路。

所以后来只有一条路，结球生菜得到国际连锁餐饮品牌的认可，我们从供应商做起，抓住救命稻草了。

天下网商：虽然是机缘巧合，但当时做国际餐饮品牌的供应商，您觉得企业有没有抓住哪些成长机遇？

马铁民：创业的第一年，我们虽然靠结球生菜赚了三四十万元，但总体是亏本的。这也让我们瞄准了供应商的定位。这个定位，其实是与下游的品牌方的发展强挂钩的。

对于我们来说，机遇就在于那个时候“快餐”经济的高速发展。因为当时很多国际快餐品牌都在瞄准中国的商圈布点，我们作为供应商也借势下沉到了多个城市。显然，我们盯着的高品质蔬菜赛道，正是这些品牌快速增长且有大量需求的。

因此，当它们的生态增量比较快的时候，我们的体量发展速度也就快，这个节奏其实还蛮关键的。

天下网商：当时您的工作状态是怎么样的？

马铁民：2002年创业开始，我基本就不在家，周末我也经常到上海拜访客户，他们说，“铁民你不知道今天是周末吗？”我是真不知道，因为在我的脑海里，32岁之前，我没有周末这个概念，7天全都在工作。

这也是为什么我比较晚结婚，我们那代人其实结婚都比较早的，但我是2006年，30岁才结婚。

天下网商：靠着生菜供应商的生意，您和团队做到了怎么样的规模？

马铁民：结球生菜整个生态大概营收有5亿多一点。

转战番茄细分品类，“非标”的农业跨出一步其实很难

天下网商：生菜的大盘那么好，您为什么会想到转战番茄这个新的细分品类？

马铁民：我们供的那些餐饮品牌，其实也用番茄，我也一直有接触番茄种植，只是这部分供给量相对少。

真正让我们关注到番茄，其实还是一个高质量需求的倒逼。在供给端，餐饮企业对原材料检测非常严格，因此我们得有一个更高的种植标准。过去做过的一些检测中，部分农村大棚生产番茄，面临激素超标、重金属超标等问题。为什么呢？因为有些很传统的种植法，会不断往地里施有机肥，类似鸡粪、猪粪等。这类粪便虽然是有机肥，但重金属含量一般较高，所以引发种植土壤的问题。

这恰恰也是我感兴趣的东西。也就是怎么提高农业管理的水平、去提升产品质量。所以我们盯上番茄的玻璃温室种植了。

天下网商：消费者从您这买到的番茄，有哪些不同？

马铁民：首先，这是和市面主流完全不同的番茄。

第一，我们坚持选种育种时就在还原“老味道”的番茄，即要满足许多消费者提倡的高口感；第二，培育中我们不使用激素、熊峰授粉，切开你就会发现我们的番茄都是带着籽粒的，而使用激素的番茄种子会逐渐被弱化，这就是为什么市场上许多番茄人们发现是无籽的；第三，果实长大过程里，我们保证其种植环境的安全干净，比如我们是用纯净水浇灌，智慧大棚里的监控也能辅助番茄生产到加工全链路的清洁管理。

这样出品的番茄，我们才可以去做精细的品牌分级，来服务不同需求的消费者：如果全产量是100%，那么从种植到上市，只有约45%的番茄能作为一颗大™与消费者见面，另外还有40%左右是供给绿行者、哪咤豆豆（马铁民更早时创立的两个C端果蔬品牌），剩下的都是不合格的，我们需要保证这三个品牌的内在品质，都是超越市场大盘的。

可以这样说，消费者买到的番茄，是好吃的，跟国际最高水准是同步的。

天下网商：这样高质量的番茄在B端有市场么？

马铁民：质量标准是质量标准，代表着农业要提高的一个方向，但价格标准又是另一套，它们要算成本。不光是一些国际餐饮品牌，包括一些中餐餐饮，我们家常菜单里都有番茄炒蛋这道吧，对番茄的确也有需求。

但我们的供给，绝大多数中餐品牌一方面出不了那么高的价格，另一方面（餐饮品牌）买市场的传统番茄，它也是合法的，所以这些B端对高品质番茄的需求，有但是很小。

天下网商：用一颗大™去满足中高端C端农产品市场的布局，也是您早就制定的吗？

马铁民：2015年，我们在做企业的战略发展战略，就重新对业务进行了定位。那时候我们已经把高科技生产方式（主要聚焦于玻璃温室种植）、农业管理数字化转型以及品牌化，作为三大战略。

这是一套企业解决未来的生存和竞争问题的方案，尤其是品牌化。过去我们创业，截至2015年，企业主要还是做toB，即解决餐饮供应链和出口的大宗生意。虽然B端生意是相对稳定，在我看来，这个东西已经没有办法让我们更快更好地走下去，因为移动互联网时代来了。

在这个时代，来自于消费端的需求变化是很快的、向上发展的，我们由B转C就是为了能接近市场更直接的服务终端消费者，聆听消费者需求。

天下网商：为了实现这一步，您从什么时候开始做思想调整和产业准备？

马铁民：2013年，我出国第一次到美国硅谷，听他们讲科技颠覆生产，其实那时候我并不相信他们能完全做到颠覆，但看了以后，我有一个强烈的认知，就是农业这个行业要变的，因为各项技术要变。

回来后我和团队思考，包括通过信息技术、人工智能，能否把工业自动化、数字化转型与线上的需求结合起来。然后我们跟阿里巴巴等平台就有了合作。

以农业管理数字化为例，第一个数智化项目我们就投入了数百万元，从2015年确定新方向并投入资源去做，我们的农业整个管理都变数字化了。像我现在打开手机，园区里所有每天的种植数据都是完整的、实时的。

天下网商：这个转型的过程中，作为企业领航人，您觉得需要注意什么？

马铁民：方向确定后，你就得弄明白一点，步子跨的幅度该怎么去度量——因为跨得越大，短期内生产成本贵，消费者能否接受也是一个问题。

这就像成衣厂一样。衣服是人们的刚需，但价格从100元、500元，到1000元、2000元甚至更高，都有分布。因为服装厂批量化生产是成熟的，后续的价格其实是跟着人的需求所提高的。

回到农业，我认为衣食住行等消费，都跟人是息息相关的，大规模的数字化管理加上农业新技术再加上标准化的生产，我们是先把水平给提高了，然后大家慢慢地才会开始接受农业的工业化成果。

西方的农产品为什么贵，中国农产品早几年为什么便宜？就是因为西方已经进入到品牌时代了，我们的品牌化还是起步不久。第一产业发展往往是相对落后于第二产业、第三产业的发展周期的，我们现在做品牌，更应该注意步子幅度的问题。

天下网商：您是如何打开差异化番茄的市场认知的？

马铁民：起步阶段，我们规划没有做那么细，等到实际干的时候，其实每一个问题都比我想象中要难很多。

根本目的就是，你想把好的产品，通过你自己的品牌，以一个更高的价格卖出去。但当时我们遇到的情况是，线下很多渠道不接受，而我们又没有自己的渠道，所以最早就在天猫上卖。

这就是我刚刚说的步伐问题，我们没有急着去孵化，而是一单一单地去感受市场。有一点我可以保证的就是，我们从来没有为一颗大™的产品刷过单，也不会搞这个。

“一颗大™”成了增速代表，两年盈利、三年C端卖出10个亿

天下网商：一颗大™和您做的其他品牌，它们的定价区间和客群定位目前是怎么样？

马铁民：对于高质量番茄，我们也分了三个标准、对应三大品牌。一颗大™差不多是一斤21元，绿行者是一斤9元左右，哪咤豆豆是一斤8元左右，价格会有一些波动。它们的客群也有不同，比如哪咤豆豆的第一客群，是对食品有高要求的都市银发族，占了40%以上。一颗大™的客群，还要再高一点、年轻化一点，是对品质、营养、安全甚至品相都有需求的人群。

天下网商：刚刚您提到，对一颗大™的孵化企业是比较“慢性子”的，那投入会少吗？

马铁民：步子幅度稳扎稳打，但做品牌肯定是需要投入的，更何况一开始是凭空做的。所以，除了匹配新的生产、包装等资源，一颗大™市场费用也跟得很快。我们大概做了一个预算，第一年我们市场投入大约是1500万元，主要是打入各类渠道以及提高品牌认知，2023年到2024年是品牌建立后的快速成长期，我们加大了预算投入，约4500万元。

我对市场品牌费用是拎出来单独算的，当时我的设想是，如果花了一个亿，还没有听出市场对这类产品认可的水花，到时再调整思路。

天下网商：目前听到市场的水花了么？

马铁民：如果算上刚开始的一次性投入费用，包括产线费用、品牌咨询费用，这些钱从逻辑上还没有完全收回来，但整体从运营的角度这个品牌已经实现了盈利。

我觉得更重要是客群的收益。现在我们有12万的品牌会员，全网自媒体账号粉丝数超20万，互动总量超30万，品牌投放实现了超3.5亿的曝光。比如在小红书上，我们做到了樱桃番茄品类渗透率TOP3，番茄汁品类渗透率TOP1。

天下网商：一颗大™目前品牌发展曲线是怎么样的一个走势？

马铁民：一颗大™是从零起步，第一年跑完大概占我们C端番茄销售总盘的15%左右，现在已经提高到约40%。

发展走势我觉得会表现在两个方面：一个是产品品类上，我们将持续夯实鲜果番茄大类，坚持高端水果番茄定位，以樱桃番茄味核心品类深耕，并同步拓展玫瑰番茄、粉番茄等潜力品类；例如在深加工产品上，我们聚焦人群打造了100%NFC番茄汁单品，并推出了番茄微气泡果蔬汁、番茄酱料包等深加工产品。

另一个是在渠道建设上，线上聚焦在自营店铺持续运营、头部达人合作等项目；线下新零售渠道和经销渠道的大力拓展，让近场销售场景也能更多与消费者接触。

天下网商：您觉得一个农业的新品牌能迅速被市场认可，一颗大™做对了什么？

马铁民：农产品品牌的渠道布局先后顺序是一个重要因素。因为线下渠道很难接受一个完全的新品牌，除非你的产品够硬、够有销路。这时候，我们需要用产品通过线上打开品牌，然后取得一些顾客的认知。

其次重要的是找到原点的客群。到底谁在复购？这个问题你必须真实地去看，农产品好就是好、不好就是不好，消费者是真真切切体验的，你的产品一次不够达标可能就会毁掉他的信任度，所以只有复购是骗不了人的，品牌必须在这个地方发力，我们非常关注复购、投诉，包括核心人群的变化，包括请达人带货，切入达人的粉丝客群之后，假如销量上来了，但复购率下降了，我们也会很快做调整。

在数据时代，电商能给到品牌最好的一个功能，就是可以快速验证你的人群、打法是否正确，一颗大™的小步快跑就说明了这点。

天下网商：做一颗大™的期间，您还拓展了番茄饮品？

马铁民：是的，不管是销售还是品牌声量，100%NCF番茄汁应该都为一颗大™带来了比较快的增长。对于整个果汁饮料大赛道而言，“番茄汁”比较小众，大家熟知以国际品牌为主。这几年，人们越发关注食品的健康、低脂、抗氧化、美白等功效，对健康果蔬汁的需求也更加明显，番茄汁增速明显有提升。

我们通过对消费者数据的分析，发现在番茄饮料上，当代消费者更加关注产品的健康和功能性，配料表要干净、安全、可靠，同时包装要时尚美观，这些高品质产品的特性，其实和一颗大™特别符合。

天下网商：价格方面您怎么考虑？

马铁民：事实上，很多时候市场都会告诉我们这些种地、做产品的源头商家，卖掉农产品其实也是很容易的。但要想守住应该有的价格、并且打响这个品牌，是很难的。

因为我做B端时就遇到过这个问题。过去我们的管理也没那么健全，有经销商为了完成KPI也降价、破价，管的话，我们当时又没有能力。但现在，好不容易做出了自有的品牌，我们的主观意愿一定是要让市场的价格能在预定的标准内，才能始终维持第一产业高质量发展的毛利。

总的来说，降价是一件很简单的事，但简单的事情不意味是“对的事”。我对一颗大™的要求就是——不走批发、不走贴牌，然后能把顾客服务得更好，更容易形成正向循环。

天下网商：从2015年到现在，您和整个企业的转型走了9年，请问发生了哪些变化？从营收结构上，番茄为主的C端生意占到了多少比重？

马铁民：在蔬果供应方面，C端营收目前已经超越了B端，C端差不多是10亿元左右，已经占到了大头。

天下网商：今年12月，一颗大™也迎来了品牌的两周年。从B转C，在这两年中，一颗大™在消费者服务上情况如何？

马铁民：我们的消费者主要是18-35岁的人群，集中在中产、白领、宝妈、Z世代这几个类目中，这类人群大部分都已经培养了很好的品牌认知度，对品质生活、健康产品的需求非常明显。