本文在梳理和简化作者本人已发表的全面预算管理在中小建筑企业应用的文章的基础上，通过系统化地总结已实施的实操案例，并结合作者近年来在建筑企业经营管理中的实践经验和探索，进一步深化思考。从实战角度出发对已形成的中小建筑民企全面预算管理应用理论体系进行了充实和完善，希望与广大同行互相交流、共同提高。
中小建筑企业全面预算管理体系主要包括以下内容：
全面预算管理体系设计理念
全面预算管理组织架构
项目全面预算管控模式
商务业务财务一体化核算体系
准合伙人模式下的模拟股份制（另文阐述）
KSF全面绩效薪酬制（另文阐述）
商务成本管理痛点和思考
由于施工业务量波动大和项目类型不确定的客观原因，加之中小建筑民企自身经营管理水平不能与时俱进，很多建企商务成本管理始终存在以下痛点：
第一，以项目为对象盈亏多少算不准帐。施工项目往往周期较长，同时往往好几个项目在时空上存在重叠，内帐和外账都有列支到项目上的成本，以单个项目为对象进行核算，成本和利润到底是多少算不准账。有些合伙制的项目最后产生矛盾，根本的原因往往就在于此；
第二，施工过程糊涂账，施工结束算总账。施工过程中的各种人工费是多还是少？各种主材消耗量是否超额？各种机械设备使用是否科学节约？管理费支出是否合理？措施费该不该花那么多？如此诸多问题。
在每个项目总结会上，都会提出各种成本核算不清和超支问题，以及相应的责任问题：是财务经理算不清账？还是成本经理核算不细致？或者是项目经理管理不给力？
作为建筑企业的管理者，我们需要共同探讨的问题是：
成本核算到底该怎么做？
成本管控该由谁牵头负责？
成本管控体系该怎么设计？
项目经理和成本经理及财务经理的责权怎么划分？
成本管控绩效考核怎么做？
那么到底有没有一套适合中小建筑民企的商务成本管理系统性解决方案呢？这就是本文探讨的问题和阐述的重点。
全面预算管理体系设计理念
全面预算管理体系设计就是回答全面预算管理怎么做的问题。全面预算管理是企业最高纲领，是企业战略规划。全面预算管理是系统解决方案、管理控制方法、现代经营工具，全面预算更是企业经营理念；全面预算管理是把组织的所有关键问题融合在一个体系中的管理控制办法。
按照“阿米巴经营哲学”为道、“全面预算管理”为纲、“KSF绩效薪酬模式”为术的思想体系进行全面预算管理应用体系的设计；
建立科学合理的组织架构，要求管理者不但要对项目管理有深度理解，同时还要懂商务成本费用体系，而且还要对绩效考核有一定的研究。这是全面预算管理成功实施的基础和充分条件，由谁来管？谁最懂谁来管！
基于企业经营目标，为实现机会更大、风险更小、效益更高，全面预算管理要对企业拥有的各类资源提前进行深度沙盘预演预排；
全面预算管理体系设计要充分考虑中小建筑民企的实际情况，通过已实施案例不断总结和完善，注重理论和实操相结合，从实践中来到实践中去；
人事钱科学有效地精准匹配是全面预算管理实施成败的关键。全面预算管理是起点，全面绩效考核是终点，因此在全面预算管理体系设计完成后，必须从全面绩效考核的角度验证是否满足深度和精度要求，并反馈回去进一步完善和优化。
实施全面预算管理对于建筑企业的意义主要体现在以下几个方面：
1、项目核算实现两个进化
从“过程糊涂账，事后算总账”的财务核算进化为“全过程透明清晰”的经营核算
从由财务经理主导的“财务核算”进化为以成本经理为核心的“商务业务财务一体化核算”
项目管理向项目经营转变
项目管事向管钱为主线转变
全面预算管理组织架构
全面预算管理作为企业战略性工作，对于组织管理的综合性、统筹性和专业性要求很高，延续常规的部门管理实施效果上会大打折扣，因此有必要成立专门的全面预算管理组织架构。
全面预算管理组织采取全面预算管理委员会或领导小组形式，由公司总经理、副总经理、成本经理、项目经理、财务经理等组成。
总经理：负责制定企业战略规划，提供和调配全面预算管理工作所需的各种资源。
副总经理：常务副总或总经济师担任，负责全面预算管理架构的设计，确定项目经营各项指标，指导成本经理建立商务成本管理体系，按照“法人管项目”的权限从公司层面对项目进行全面预算管控，指导HR进行“全面绩效薪酬”的设计和完善，对项目商务精益化管理提供全过程指导、跟踪和监督。
成本经理：以项目为对象，负责为副总经理和项目经理提供全面预算管理数据采集、汇总和分析，调整和优化成本核算表格，为项目商务成本管理和动态纠偏控制提供专业支持。
项目经理：按照确定的“项目经理负责制”责权范围，以划分的责任预算成本为目标，通过商务全过程精益化管理对各项要素成本进行动态控制，同步向成本经理提供成本核算所需的要素成本数据。
财务经理：以项目为对象，同步向商务经理提供成本核算所需的财税数据，在项目开始实施之前提出财税筹划方案（含利润兑现办法），报全面预算管理委员会（领导小组）批准后实施，并进行全过程的跟踪服务。
项目全面预算管控模式
按照“一提升”“两转变”“两进化”的全面预算管理思路，提出设计项目全面预算管控模式的三个原则：
要里外都“算”；
要量化成“钱”；
要管得很“细”。
根据以上三个原则，设计全面预算管控模式如下。
清单预算内外全算全控模式：项目管理所有目标全部纳入预算管控体系内，为实施本项目的所有费用均要核算在项目成本之内，包括预算清单外费用。
全方位量化成本管控模式：按照成本优先的原则，协调和平衡工期、质量、安全、环保与成本之间的对立统一关系。即本项目所必须履行的各项目标（质量、进度、安全、环保、成本）完成情况均量化为费用结果。
全要素清单预算管理模式：以项目工程量清单总费用为责任预算成本，实施该项目（产品）的各类费用（含税费）均列支到所对应的收入组成类别中（人工费、材料费、机械费、管理费、措施费以及规费、增值税、所得税等），并分门别类地计算各类费用的盈亏情况。
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商务业务财务一体化核算体系
本章主要阐述如何从“过程糊涂账，事后算总账”的财务核算进化为“全过程透明清晰”的经营核算，即回答账怎么算得清的问题。
全面预算管理会计核算从以下三个层面进行：
经营会计：以项目为对象，由商务经理负责，按照确定的项目全面预算管理目标，全过程动态进行公司层面利润和项目层面成本核算。项目结束后，同步计算出以上两个层面的经营成本以及相关利益方的绩效薪酬。
税务会计：以项目为对象，由财务经理负责，按照确定的项目全面预算管理目标，在项目实施前进行增值税和所得税筹划，提供利润兑现财税方案。
财务会计：以项目为对象，在经营会计和税务会计核算基础上，由财务经理负责，汇总项目全过程和内外账数据，最终核算出项目盈亏情况（股东在这个项目到底赚了多少钱？）。
在项目全面预算管理体系中，按照公司和项目的不同定位分工，公司是利润管控中心，项目经理部是成本管控中心，公司和项目分为两个层面对利润和成本分别进行核算。
为确保经营主体能够同步掌握项目经营的实际状况，并正确和及时地对项目成本进行动态管控，鉴于建筑行业成本体系的复杂性和建筑财务的相对简单性，改变传统以财务主导的财务核算方式，遵循以商务为核心的“商务业务财务一体化”核算原则，采用经营会计的方式，以项目为独立核算单位、分层建立《公司利润核算报表》和《项目费用成本核算报表》。
《项目费用成本核算报表》：项目层面成本核算依据《项目管理承包协议》（按照准合伙人模式设计项目模拟股份制，采用项目管理承包形式），由成本经理制定各类要素成本统计分析表，按照“收支分算”的总体要求，从收入及成本两个方面开展盘点、核算、分析工作。实行“量价分控”“收支分算”“成本分块”，明晰核算标准、核算口径，以及业务核算台账。同步汇总和核算以及动态控制。项目费用成本以周为核算周期。
《公司利润核算报表》：在《项目费用成本核算报表》基础上，公司利润以月为周期进行核算，公司层面利润核算包括三部分：经营利润：以专业分包、劳务分包以及设备安装合同为核算对象，合同签订即锁定所对应工程内容和清单预算部分的利润；管理利润：依据“项目管理承包协议”进行核算，协议履行完毕即可核算项目层面成本结余（超支）以及在此基础上公司对应清单预算部分的利润；清单利润：未列入各类分包合同和“项目管理承包协议”范围内的其他预算清单部分的费用，包括部分措施费和规费结余等；
通过实施全面预算管理，企业经营管理实现三个落地：
第一，将公司目标落地为员工目标。将公司的“赚钱”目标，转化为员工的“挣钱”目标。
第二，将老板个人管理落地为全员管理。企业管理按照“剧本”既定的计划、节奏、流程推进各项经管工作，原来由老板操心“柴米油盐”转变为企业各经营主体实现精打细算，避免经营中存在的个人主观性、随意性和情绪性，最大程度降低决策失误的概率；
第三，将管理层的责任落地为所有员工的共同责任。通过责权利的合理细化，把“费用最小化，利润最大化”的经营原则贯彻到每一个人，每一道工序，每一个工作环节，每一个工作场景，真正实现全员经营。
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