杀进3.6万亿美元大关，全球首部黄仁勋授权采访的新书来了
他或许是世界上唯一一个把皮衣穿成顶级单品的男人——“皮衣黄”，黄仁勋。
黄仁勋
关于这位华裔的故事，相信你已经在各种平台上读过无数次，他是世界上打扫厕所最多的CEO，也是首个带领自己的公司杀进3.6万亿美元大关的创始人……
但小编今天要为你推荐，是首部由黄仁勋亲自授权采访的重磅新书——《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》（简体中文版预售开启，12月10日中英文版全球同步发售）。
《英伟达之道》
简体中文版预售开启
12月10日中英文版全球同步发售
作者金泰是专业财经期刊《巴伦周刊》的高级撰稿人，在英伟达创立之初就开始对这家科技公司进行深度追踪报道，至今已近30年。
为了写《英伟达之道》，作者采访了黄仁勋、英伟达其他两位联合创始人、高管、员工、最初的风险资本投资者，以及竞争对手公司的CEO等100多位相关者。
《英伟达之道》以黄仁勋的果敢决策和战略眼光为主线，不仅以黄仁勋亲述视角呈现了英伟达传奇CEO的人生经历，还全景式地展现了全球市值最高公司英伟达30余年的艰难发展历程。
书中首次公开了英伟达从图形处理公司逐步转变为人工智能计算领域巨头的商业创新模式，阐述了英伟达各个时期的核心产品研发过程与企业战略布局，深入剖析了有别于其他科技公司的独特企业文化。
英伟达的成长绝非一帆风顺，也曾数次濒临破产。在人工智能技术爆发的大环境下，英伟达又将如何借势而上，继续维持其引领地位？这些都在这本书里进行了深入讨论。
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绘制商业版图的战略操盘手
在科技商业的棋局中，黄仁勋以其卓越的战略智慧和果敢的决策能力，精心规划英伟达的商业版图，展现出多元化与前瞻性的显著特征，将这家公司逐步引领至行业巅峰。
总结黄仁勋的成功商业范式，技术创新无疑是其战略布局的核心关键，多元化业务拓展是重要战略方向，生态系统构建为战略妙笔。
英伟达创立之初，黄仁勋看准PC显卡市场潜力，聚焦为游戏玩家打造高性能显卡方案，助英伟达于游戏市场快速崛起，凭图形处理技术进阶赢得玩家倾心，在显卡市场站稳脚跟。
1999年，黄仁勋带领英伟达发明了GPU（图形处理单元），这一创举堪称具有里程碑意义。它大幅提升图形渲染质效，以并行处理大数据能力让图形处理远超传统CPU，给玩家更逼真流畅游戏体验，为英伟达筑起技术高墙。
2006年，CUDA计算平台发布，实现GPU通用计算大规模应用，为高性能计算、人工智能等新兴领域奠基，推动英伟达业务向多元计算领域转型，拓宽发展之路。
英伟达持续优化升级GPU架构，从基础走向先进，使产品契合前沿领域多变需求。如今领先架构及产品系列，以卓越运算与处理能力，支撑人工智能大模型训练与推理，巩固英伟达在人工智能计算的领先地位。
多元化业务拓展是重要战略方向。在黄仁勋引领下，英伟达突破传统边界，进军数据中心、自动驾驶、专业可视化等领域。经战略投资、合作与自主研发，构建起协同业务生态。
如在自动驾驶领域，其解决方案助力汽车制造商，从日常通勤到智能交通场景，推动自动驾驶技术全球应用，提升企业竞争力，降低业务依赖风险。
黄仁勋深知生态系统构建对企业长期发展的重要性，推动英伟达打造开放、协作、共赢的人工智能生态。借技术平台与工具套件，为开发者与合作伙伴提供资源，加速人工智能创新应用。
英伟达与学术界、科研机构及行业领军企业深度合作，共推人工智能前沿研究与产业化，扩大全球影响力，引领行业潮流。
当下，英伟达已是全球科技翘楚，在众多关键领域举足轻重。黄仁勋战略布局不停歇，正引领英伟达迈向更广阔未来。于量子计算前沿探索，在元宇宙新兴领域布局，尽显其追逐科技前沿的雄心。
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英伟达企业活力与高效的缔造者
在英伟达的内部管理领域，黄仁勋同样展现出了非凡的智慧与独特的魅力，他以独具特色的理念与方法，塑造出高效、创新且充满活力的企业环境。
独特的企业架构是其管理智慧的基石。黄仁勋大胆摒弃传统金字塔式结构，构建扁平化组织。
他直接管理超60名高管，信息传递因而更为迅捷，决策能迅速下达并落实，有效规避多层级管理的弊端。同时，这种架构有力促进了透明与知识共享文化的形成。
众多高管间得以充分交流，基层员工也能深度参与决策，黄仁勋与员工的频繁沟通更使全员目标统一、行动协同。
创新的管理方法为企业注入强大动力。为了及时掌握公司内部情况，黄仁勋要求各级员工向直属上级和高管发送“五大事项”电子邮件，详细说明工作进展、市场观察等信息。这些邮件按主题标记，方便筛选。
这一方法不仅让黄仁勋能提前察觉市场变化和新机遇，还成为员工与管理层之间高效的反馈渠道，推动问题及时解决，确保各项工作顺利推进。
白板是黄仁勋展示思考过程和解决问题的重要工具。白板会议专注于解决实际问题，要求参与者严谨、透明地阐述想法。白板会议法中，无论是高管还是基层员工，都需要站在白板前详细讲解业务情况，并接受他人的挑战和质疑。
这种方式有助于提炼事物本质，激发新想法，同时避免了PPT演示可能带来的误导，保证了决策的科学性和准确性。
此外，在新项目开始时，黄仁勋通常采用“机长”管理法，他指定一名“机长”作为项目领导者，直接向他汇报。“机长”对项目负全责，拥有较大的权力和资源调配权，同时也承担着项目成功或失败的全部责任。
这种管理方式激发了员工的责任感和工作积极性，避免了职责不清和推诿现象，确保每个项目都能高效推进。
卓越的企业文化则是凝聚企业的灵魂。黄仁勋强调公开问责，坚决抵制办公室政治，对不良行为公开批评，倡导员工以客户利益为导向专注工作。
英伟达鼓励团队协作，员工相互支持共克困难，面对业绩不佳者给予帮助而非苛责，促进个人与团队共同成长。
尤为重要的是，黄仁勋坚持长期研发与创新投资，即便创业初期也坚守创新首位，持续推动图形与人工智能技术进步，公司壮大后仍勇于探索新领域，使英伟达始终站在科技前沿。
黄仁勋通过独特架构、创新方法与卓越文化，将英伟达打造成一个充满活力与高效的科技巨头，为其在激烈的市场竞争中奠定了坚实的内部管理根基，引领着英伟达在科技浪潮中稳健前行，持续书写辉煌篇章。
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极具吸引力的招聘策略
人才，作为企业发展的核心驱动力，在英伟达的崛起历程中扮演着极为关键的角色。而黄仁勋别具一格的用人策略与方法，无疑是其吸引并牢牢留住众多精英人才的关键所在。
他擅长用技术而非语言来挖人，用创新的股权薪酬激励留住人，用尽一切方法招聘优秀人才。
以技术吸引人才。黄仁勋注重用实际技术展示而不是简单的言语来吸引潜在人才。
例如，在招揽硅图公司的首席工程师约翰·蒙特里姆时，黄仁勋让团队制作了一个极具冲击力的军事主题沉浸式模拟演示，通过展示英伟达强大的技术实力和快速的产品迭代能力，让蒙特里姆深刻认识到英伟达的发展潜力，最终成功说服他加入。
这种以技术说话的方式，能够让专业人才更加直观地感受到英伟达的技术优势和创新能力，从而吸引他们投身于公司的发展事业中。
黄仁勋在招聘重要人才时也表现出坚定执着的态度，在发现优秀人才时会果断迅速地采取行动，用尽一切方法招聘优秀人才。
在3Dlabs面临关闭时，英特尔在吸纳其员工时提出了搬迁要求，而黄仁勋则迅速派遣高管前往招募，并在当地开设新办公室，满足员工需求，成功吸引了该团队加入。
在印度评估潜在收购对象时，发现目标公司因税务问题即将解散，英伟达果断决定直接雇用其优秀员工，将危机转化为机遇，充实了公司的软件团队，推动了新项目的发展。
面对Pellucid公司的法律威胁，他毫不退缩，坚持录用迪克斯及其上司，展现出了非凡的勇气和决心。这种对人才的执着追求，让优秀人才感受到了英伟达对他们的重视和认可，也为公司吸引了更多志同道合的人才。
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第二名就是第一个失败者
黄仁勋作为英伟达的核心人物，其深刻的人生哲学与英伟达的GPU技术相辅相成，共同推动了公司在现代科技领域的发展，
黄仁勋强调专注当下的力量。他从京都老园丁整理苔园的故事中获得启示，深知只有全身心地投入当下的工作，将手头的事情做到极致，才能铸就未来的辉煌。
在英伟达的发展历程中，无论是早期对特定技术领域的钻研，还是后来对相关架构以及人工智能范畴的探索，都体现了这种专注。
团队成员们在他的引领下，心无旁骛地致力于技术的突破和产品的优化，一步一个脚印地推动着公司的进步，最终使英伟达从一个普通的科技公司成长为行业的翘楚。
1999年，黄仁勋在他的办公桌前。图：英伟达
持续学习也是黄仁勋人生哲学的重要组成部分。从底层洗碗工一路拼搏成为科技巨擘，他的人生经历本身就是终身学习理念最有力的背书。他积极鼓励员工持续汲取新知识、掌握新技能，以应对科技行业的瞬息万变。
在公司内部，学习氛围浓厚，无论是技术研讨还是专业培训，都旨在提升员工素养。他自身对人工智能等前沿领域的深入钻研，更是为员工树立了榜样，激励着他们不断探索未知，使英伟达在技术迭代的浪潮中始终能勇立潮头。
基于第一原理思维进行决策，是黄仁勋领导风格的一大特色，也是其人生哲学的重要组成部分。
在黄仁勋的经典语录中，有这么一句话“战略就是你放弃什么东西”，在英伟达发展进程里，面临技术与市场战略定夺，他突破表象和常规局限，深入内里精准探知行业趋向。
当人工智能崭露头角，他基于对计算需求根本的把握，于该领域巧妙布局，助力英伟达在人工智能领域独占鳌头。他还用此思维培育员工，令团队于复杂挑战下直捣关键，作出理性且具前瞻性决断。
勇于创新且无畏竞争，是黄仁勋人生哲学中的另一重要元素，这为英伟达注入了源源不断的活力。他鼓励员工大胆开拓新市场、创造新产品，摒弃对竞争过度担忧。在这种理念引领下，英伟达在技术创新征程上一路狂飙。
从率先发力 GPU 加速计算到深度布局人工智能生态，每一步都彰显其敢为人先勇气。他营造创新文化，包容失败，激发员工创造力，使英伟达成为科技领域创新孵化场，不断孕育引领行业变革突破性成果。
黄仁勋的人生哲学还体现在他始终坚持做难而正确的事。创业路上荆棘密布，但他始终怀揣信念，不屈不挠。面对技术瓶颈、市场竞争压力及资金困境，他从未言弃。这种坚韧感染每一位员工，在公司内部形成强大凝聚力和向心力。
当行业寒冬来袭，全体员工在他带领下坚守岗位、潜心研发，共克时艰，为迎接春天做好准备，使得英伟达即便在风雨飘摇中依然目标坚定稳步前行。
5
两大市场策略
如何抢占市场先机，谋取最大的市场利润？英伟达拥有持续领先的秘密武器。
1. “三个团队，两个赛季”策略
英伟达创始人黄仁勋观察到，似乎没有一家公司能够在行业中占据永久的领先地位，如S3、Tseng Labs和Matrox曾一度领先，但通常在一两代芯片后就被取代了。
这是因为，整个行业都按照电脑制造商的节奏运作，1年更新产品2次，分别在春季和秋季，秋季周期尤为重要。
电脑制造商认为，有必要在每6个月后就推出一些新产品，而且给这些新产品配置最新和性能最好的芯片。只要有更快、质量更高的组件可以用，它们就会毫不犹豫地更换现有供应商。
而包括英伟达在内的芯片制造商，通常需要18个月来设计和推出一款新芯片，而且通常一次只能专注于一款芯片。但是，图形技术发展如此之快，以致当芯片公司还没把芯片从设计转化为产品时，功能已经过时。
几周后，黄仁勋向高管团队宣布，他已经想到了一个方法可以令英伟达领先于对手，而且持续领先。
他将设计团队分为三组。第一组负责设计新的芯片架构，而其他两组与第一组并行工作，开发基于新芯片的迭代版本。这样，公司可以每6个月发布一款新芯片，从而匹配个人电脑制造商的采购周期。
这就是英伟达的最新加速生产计划，他称之为“三个团队，两个赛季”
当然，这一方案得以实施，不仅依赖于设计团队的重组，公司早期的技术决策也发挥了重要作用，如“虚拟对象”架构、后向兼容驱动程序等。
现在，公司可以推向市场的芯片数量是之前的3倍，而且每一款的开发周期不超过6个月，从而确保销售季内都是最领先的。
即使竞争对手发布了稍好一些的产品，个人电脑制造商也不会有动力放弃英伟达，因为它们知道，英伟达不但在6个月内就会有新芯片发布，而且省去了更换驱动程序的麻烦。
英伟达的快速迭代意味着“竞争对手总是会落后一步”。黄仁勋后来表示：“任何产品的第一要素都是时间进度。”
2. “运送一整头牛”策略
“运送一整头牛”，是指屠夫想方设法利用一头牛从头到尾几乎所有部位，而不是仅仅利用像里脊肉和肋骨这样的优质部位。
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出，每个产业的发展并非随机的，而是遵循着规律和可预测的周期。
首先，初创公司会推出全新的颠覆性创新，但其产品能力不及当前市场领先公司的产品，且定位于低端市场。当前的领先公司往往会忽视这一利润较少的细分市场，而是专注于推出能维持和增加其当前强大利润流的产品。
然而，颠覆性创新最终会创造出新的应用场景，而且初创公司通常能更快地迭代和创新。最终，初创公司会拥有更强大的产品，而暂时领先的公司发现自己陷入困境时已经晚了。
黄仁勋决心不让这样的命运降临在英伟达身上。
他知道，竞争对手很难超越英伟达目前的高品质芯片，因为在尖端市场竞争，需要投入大量的资本和工程人才。他认为威胁来自低成本的参与者。
他从英特尔的产品线中找到了抵御市场底端攻击的灵感：英伟达可以不再丢弃未通过质量检测的部件。
虽然这些部件不适合公司“法拉利”级别的芯片，但如果它们在较低速度下功能正常，只要多花一点儿钱，修整这些淘汰部件，英伟达就可以将它们重新封装成公司主线产品的一个能力较弱（因此更便宜）的版本，不需要昂贵且耗时的研发过程就可以赢利。
英伟达可以创造出一个全新的衍生产品线，该产品线可以抵御以低成本芯片为主要产品的竞争对手。公司可能会在其廉价产品线上亏损，但“法拉利”级别的高端产品的销量会大大地弥补这一点。
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扁平化的企业架构
黄仁勋思考着如何从零开始创建一个理想的组织。他意识到他会选择一个更扁平化的架构，以便员工能够更加独立地行动。扁平化的结构还可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。
黄仁勋认为，传统的金字塔式企业架构——顶层是高管团队，中间是中层管理人员，底层是基层工作员工的模式——与培养卓越背道而驰。他不会采用金字塔式结构，而是将英伟达重塑为更像计算机堆栈或短圆柱体的结构。
英伟达目前的结构与大多数美国公司的结构形成鲜明对比，这些公司的CEO一般只有少数几个直接下属。
而在2010年代，黄仁勋的高层管理团队中就有40名高管，每个人都直接向他汇报，这一数字后来已超过60。
高层管理团队中的大量高管，促进了透明和知识共享文化的形成。他们和公司最基层的员工之间没有太多层级，因此组织中的每个人都可以协助解决问题，并为潜在的问题提前做好准备。
英伟达的开放程度同样令人惊讶。对一般CEO来说，只有八九个人在会议室里参加大型行政会议，黄仁勋的会议室里却座无虚席。
为了减少信息模糊，黄仁勋花了大量时间与员工沟通，确保每位员工都了解公司的整体战略和愿景。他提供的信息透明度，在大多数公司里只有“C型雇员”（企业最高管理层）才能获取。
“事实证明，通过大量的直接汇报，而不是一对一的方式，‘我们’使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力，”黄仁勋说，“这种架构设计得很好。”
据相关数据显示：在中国，每天诞生的企业中大约90%在18个月内就会消失。这种竞争不仅体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面，还体现在对市场变化的快速响应和适应能力上。
当今商业与科技领域，正处于前所未有的变革浪潮之中。科技迭代指数级加速，新的技术理念与创新应用层出不穷，市场竞争更是趋于白热化。
全球经济格局的动态变化、行业壁垒的不断重塑以及跨领域巨头的相互角逐，使得现有格局和国际秩序面临更大的冲击。
在如此激烈的商业竞争环境里，众多企业都在探寻成功的秘诀与可持续发展的路径。而英伟达能给构筑起独树一帜的商业壁垒与科技高地，其发展历程与管理智慧或可提供可资借鉴的范例与深度思考的蓝本。
《英伟达之道》一书详细记录了英伟达的发展历程，展现了公司在战略规划、企业文化建设和人才管理等方面的实践。
这本书不仅回顾了英伟达三十多年来的发展历程，而且为商业领袖、科技行业从业者以及对企业管理感兴趣的读者提供了宝贵的参考。
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