月度末、季度末、年度末，业内的销售们都面临着阶段性考核，最直接体现在回款数字。这周，有家客户和我们公司销售说：
“回款，是因为有了业务才有生意，而不是用商务影响生意”……
这句话说的很中肯，请乙方反思，甲方的每一笔付款是不是起码具备了一个根本性指标：里程碑阶段无异议、无顾虑签署。
而非：你们很辛苦，付出很多，虽然没达成里程碑期望，但是我愿意付款。
也非：我和你关系好，所以我付款。
更非：你业绩完不成，你需要我支持，所以付款。
这里的本质是：于情，乙方你是否提供了我足够的情绪价值，足以支撑我对抗白纸黑字；于理，乙方你是否解决了我的核心问题、消除了我对你们的顾虑。
首先，甲方为什么拒绝付款？
没钱？——假的，白话说就是给你面子、还要指望你们交付、但是你们真没把活儿做到让我们满意。哪个甲方想做数字化还缺你这点儿钱？
售前认知没统一？——有可能，比如很多乙方实施合同到了蓝图阶段就要求了50%以上的款项了，但在甲方看来，啥都没看到呢，一半钱付出去了，不认！这是售前阶段没有共识蓝图的价值导致的。
客户关系不好？——有可能，甲方用内斗的视角衡量选型这家乙方的站队倾向，付款的决定性力量＞请款的力量，那就一直压着，各种理由浮出水面就是拖延付款。
交付质量不达标？——大多数还是这种情况，前期交付质量没有达到甲方预期，尤其关键业务环节让甲方没有足够的安全感去签字付款。那销售无论怎么催，即使80%用户签字了，也不会付款。
交付物不合格？——这种适用于国央企，非常在意证据链，证据链的背后核心就是，是否这条线上的人愿意为这个事儿去签字买单。所以交付物的数量质量还是很重要的。
然后，如何提升销售的回款计划准确率？
业绩是销售的核心，交付是业绩的保障。销售与交付的协同，是数字化行业里不得不去处理的头等关系。销售需要定期与甲方沟通项目真实反馈，带回来的刺耳的声音、交付一定不要认为是告状，这些刺耳的声音恰恰是现场一堆笑脸背后、牵制付款的核心；而交付也需要定期与销售同步关于交付进程里的异常点，向销售预警里程碑回款的可能性阻碍，双方协同甲方去提前消除或应对。切记：让子弹飞一会儿。
每个项目都要有个“吹哨人”。这个角色承担的重点是及时发现项目风险并进行预案准备。可以是项目经理、可以是销售经理、也可以是甲方代表。这个角色需要能够敏锐发现问题、观察范围内的顾问能力是否能够解决、一定周期后向上反馈到更高能力的人。永远记住一点：甲方是和一个组织合作，不是和某个人或者某几个人合作，局部的无能不能代表整个组织，也无权代表。
千人千面的甲方，需要乙方能够快速适应。解决不了“人和”的问题，就解决不了口袋里掏钱的问题。有时候你做的再好，但是甲乙方沟通各种矛盾和争吵，这个钱，就是收不回来，起码不是给到矛盾方收回。要么适应甲方节奏、要么让能够适应节奏的人来沟通。
做良心人，摸鱼的项目组和颓废不前的顾问，不配做这个行业！每个项目无论大小，都是甲方对管理提升的寄托，但很多乙方带着团队内的情绪或者个人的低素养进入了项目组，山高皇帝远，问起来就说“甲方的问题”、“产品的问题”，总能找到“任谁都解决不了”的借口。这不是解决问题的态度，甲方的需求没有那么多的“个性化”和“无理化”，乙方需要常带反思与精进。你的一个失误，对甲方是管理环节的重大事故！
消除顾虑的行为，绝不是客户说“缓缓付款”的时候才发起的，这本身就证明了前期对甲方需求的忽视。
消除顾虑的意识，需要所有销售都常备，并与交付、甲方等角色高度协同，水到、才能渠成。
热门跟贴