链群合约作为物联网时代海尔管理新模式，具备“以人为本、体验为上；开放整合、协同共创；混序交融、边缘竞争；数技赋能、动态寻优；利他共益、永续发展”的特征。
2024年7月12日，海尔高管在公开场合表示：“现在海尔已经不是大家传统认知中的海尔。”
2005年9月21日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”的概念。随后的十多年时间里，这种管理模式在企业内外得到了快速发展与广泛应用。近二十年过去了，海尔到底完成了怎样的进化？
回顾当年，所谓“人单合一”模式，是将员工（“人”）与用户价值（“单”）紧密结合起来，实现员工价值与用户价值的合一。在这种模式下，海尔将自己转变为一个开放的平台，员工在该平台上变成自主经营的个体或小微公司，直接面对市场和用户需求。员工不再是被动的执行者，而是具有创业精神的创客。用户也从传统的购买者角色转变为全流程参与体验的合作者，他们的需求和反馈直接影响产品的开发和服务的改进。
然而，海尔的“人单合一”不是一成不变的，随着社会由互联网时代向万物互联的物联网时代转变，产品本身已经难以满足消费者全方位的需求。在张瑞敏看来：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”
于是，2019年1月初，海尔提出建立适应物联网时代的生态链小微群的组织体系，以链群作为满足用户需求和体验迭代的基本单元。这就是“链群合约”，一种物联网时代下“人单合一”的新范式。
01
组织内部网络化
“链群合约”是在“人单合一”多系统分散连续创新过程中逐步涌现出来的模式。
从组织架构上，海尔并没有严格的基层、中层和高层的划分，而是被分解为数千个“小微”。如今，海尔集团内部已裂变出超过5000个创业“小微”，覆盖各行各业，其中活跃“小微”在300个左右。
以前的人单合一，“小微”间各自为政，每个“小微”都是独立的个体，“小微”与“小微”之间属于竞争关系。而“链群”让彼此独立的“小微”因为用户需求被联接起来，在海量节点上协作，使海尔变成了一个网络型组织。
以海尔三翼鸟智慧烹饪链群（食联网）为例。2020年8月1日，海尔员工张瑜正式在“链群合约”工作台发起举单，建立智慧烹饪链群。系统根据市场容量、消费习惯、行业规模和团队整合能力四个维度，生成了2万用户数目标和1000万元生态收入目标。巨大的增值分享空间吸引了众多“小微”在节点抢入链群，各“小微”纷纷在”链群合约“工作台上抢单，并给出符合节点目标的预案，比如蒸烤箱小微、厨电智慧小微、食材小微、物联网支付场景交互小微、物联网支付场景落地小微、财务、人力、用户交互小微等11个创单节点。
各个节点抢单成功后，链群各节点根据自己所承担的目标和贡献价值大小，分别确定了自己目标完成后可达成的分享比例。链群合约生成后，链群合约工作台会自动生成交互群，群内可随时显示各个节点关差，平台还会根据各个节点的进度进行提醒。
不只智慧烹饪链群，在这样的运营模式下，三翼鸟还创造了三翼鸟厨房、三翼鸟阳台、三翼鸟客厅、三翼鸟浴室、三翼鸟全屋空气等多个子链群。在三翼鸟这个典型链群下，每一个子链群的发展过程和模式各有特点，在服务对象、应用场景、想法产生的背景等方面都不一样，但共同具备了物联网、数字化、场景化等特点。
与大部分企业都在组织外部网络化不同，海尔的特点是组织内部形成了网络化，把企业变成一个复杂的网络系统。原来的“人单合一”只是靠单个小组来做，网络化程度比较低。随着项目难度和复杂程度越来越大，一系列的服务都不可能依靠某个单独的“小微”得以实现，而“链群合约”实现了链群之间的相互协作、相互约束、优化资源配置和成果共享。
正如海尔一直倡导的“要做热带雨林”，不断做大平台，海尔的各项业务都在打造各自的平台，围绕各种场景不断衍生出枝繁叶茂的各类生态体系。
“链群合约”是个人和网络互相演化的过程。需要注意的是，“链群合约”并不是去掉“人单合一”， 而是在“人单合一”的基础上演化出来的。
02
激发员工活力
面向数字化时代，大多数企业追求的管理创新，是用数字化工具提高流程效率。实际上，管理创新的本质应该是通过管理制度优化组织结构，赋能员工创造力的开发，激发员工的活力。很多企业也强调“生态”建设，但大多数员工在公司里面是没有个性的，充当的是管理流程执行者的角色。
“链群合约”作为物联网时代海尔管理的新模式，具备“以人为本、体验为上；开放整合、协同共创；混序交融、边缘竞争；数技赋能、动态寻优；利他共益、永续发展”的特征，其中，“以人为本”是所有特征的基础。
对于海尔来讲，“人单合一”让企业变成一个“平台”，员工成为平台上的“创客”，本质就是充分释放员工的活力。
但是，如今的“小微”已经不满足于在一个简单、特定的场景下实现技术创新和价值分享，而是跨场景、跨行业、跨地区、跨生态的深度交融与联合发展。庞大的“小微”群体自由扩张带来发展无序、竞争内耗、缺乏协作、资源未充分整合利用等问题，一定程度上抵消了“人单合一”模式为企业带来的边际收益递增效果，同时限制了其从海尔走向世界。尤其当企业业务由行业走向生态，面对更加复杂的生态主体时，如何协同它们之间的合作、实现生态的共生共赢、组织的永续发展需要新的组织管理模式。
“链群合约”的最大魅力在于实现用户节点能力的激活、重组与整合优化，这种机制使得“小微”升级了，兼顾了个体创新能力优势、动态匹配和链群之间的协同配合与资源共享，实现“活而不乱、高度协同”。
整体来看，海尔的创新愈发细微化，更加关注员工创新、创业活力的建设问题，关键是让员工价值最大化，颠覆了西方的“股东价值最大化”企业发展的核心。
这主要体现在海尔的很多员工认为，在海尔工作最大的收获并不是获得经济收入，而是获得了很大的幸福感。不仅如此，员工还有很强的自驱力，企业给员工的成长提供了非常大的发展空间，也为企业的价值创造拓展了无限的空间。
这和同样是“小组织”模式的阿米巴模式不同，阿米巴模式是受限的，比如对成本的约束等等。传统的企业管理是有限制的，比如各种考核KPI、职业岗位描述等等都是限制要素。海尔的“人单合一”和“链群合约”，发展过程中只要能和客户需求相匹配，工作内容和回报都不受任何限制，真正创造了一个很好的企业管理范畴，即员工成为企业的主人。
03
数字化时代的服务型领导力
总体来看，海尔的管理模式代表了企业未来管理变革的一个趋势：员工成为企业的主人，而管理者成为服务员为员工赋能。
领导者需要克服传统科层制管理范式对权力下放的担忧，将权力放心地下放给员工，践行服务型领导者角色。为新事物发展扫清障碍，需要从各个方面为员工、企业、社会服务，将长远而宏大的愿景根植于日常的工作和生活。
在海尔，很多管理部门开始实现服务化，比如人力资源部门要为“小微”团队配备相应的人才，如果推荐不成功或者没有推荐合适的人，那么他们的收益就没有了。财务部门要为团队提供相应的资金保障，如果资金不到位，财务部的收益就很低等等。
目前，海尔已经进入“自组织，自驱动，自进化”的良性循环，而不是靠管理者的约束。“小微”之间相互倒逼，抓住“增值分享”，动力来自用户和一线，来自生态中的每一个参与者，形成永无止境的价值循环。
这种服务型领导驱动下的“自组织”“自驱动”的背后，需要依赖信息化数字化平台的帮助，以解决资源供需匹配的问题。
为顺利推行“人单合一”模式，2009年海尔开发了HOPE平台。HOPE由海尔原来的技术情报部门转型而来，依靠长期面对用户所积累的市场直觉以及对技术方案可行性的专业判断，为企业内外创新者提供技术寻源、成果商业化等一站式服务，员工可以借助该平台自主选择配置所需的资源。
随着海尔集团数字化转型的不断深化，“链群合约”基于“人单合一”理念，通过数字技术不断完善、动态寻优，为内部创新、创业创造机制。除了HOPE平台，海尔还陆续构建了包括卡奥斯、体验云平台、海创汇平台、大共享等多个数字化平台。
将“链群合约”拆解，可包括链、群、合约三个部分。“链”指的是生态链，借助区块链、数字化实现链接；“群”是小微群，是生态链各节点的合集；“合约”体现在链群合约各节点并非独立，而需互相协同，共同合作才能实现价值创造，且合作的机制是由智慧契约、也就是数字化技术相连，是链、群存在并维持的内力。
以智慧合约为例，相较于传统合约，智慧合约手续简单、快速、便捷，能节约大量的人力和物力。基于区块链技术的智能合约执行的步骤和流程都可以在没有第三方中介参与的情况下运行，这就提高了合约订立的效率，为订立合约的双方节省了大量的时间。与此同时，智能合约中的数据信息都保存和记录在区块链上，极大地降低了传统合约中数据被篡改的可能性。
在链群合约模式的‘抢单’环节，面对潜在的市场需求，“小微”之间达成临时合作模式，若无法实现目标则链群自动解散。这种主动性的探索行为需要强大的底层数字化能力支持合作关系的构建。
张瑞敏指出，链群是自组织、自驱动、自增值和自进化的，“活而不乱，高度协同”的链群可以通过数字平台治理，以复杂系统正向设计支撑组织有效运行。
04
重塑新组织
组织完全碎片化就会变成无组织状态，“链群合约”实际上是对传统的“人单合一”进行了一些修补，让组织回到了一种有组织的状态。
在以前，“人单合一”更强调单打独斗的竞争机制，组织架构变得多元化，导致组织的功能在下降，团队的成功率并不像想象的那么高。
到了“链群合约”阶段，开始更加强调联动性和互动性，某种程度上又重新恢复了部分组织的功能。
在“链群合约”中，链群是由链群主发起和领导的临时性组织。链群主发现市场需求后，在“链群合约”平台发布链群的主要目标和需求，来自小微的参与者们各自给出解决思路并尝试“抢单”，链群主选择最适合的成员组成链群，设定目标底线并最终签订合约。每位成员都可以在“链群合约”实行过程中行使监督权，超额完成目标后，链群成员会从增值的部分获得分享激励。
具体到实际情况中，“人单合一”和“链群合约”到底以哪个为主，主要取决于场景以及业务的特征来决定这个边界。
通常传统的“人单合一”模式主要是面向一些简单、个性化消费品的研发和改进性较多的任务，此时可以赋予组织更高的自由度。如果面对的是一件复杂系统的任务，组织能力要增强，自组织要变成他组织，要强调组织的合作性和团队规模，以完成高水平的研发过程。“小微”不再只是三到五个人的小团队，也可能发展到几百人的团队。在整个过程中，基于风险共担原则，链群主要对整个契约负责，链群主可以对链群成员提出建议和评价，各方围绕共同目标实现生态总体收益最大化。
整体上，海尔的管理模式完全符合战略管理动态能力的观点。科层制下的企业管理核心能力比较僵化，过度强调环境分析，海尔有效践行了按照场景来动态调整组合。
生态的重要标志是能够涌现以及进化出新物种。海尔生物医疗就是海尔生态上涌现的新物种，与其他上市的生物科技公司不同，海尔生物医疗是物联网科技生态、物联网时代的产物。
海尔生物医疗创始人刘占杰在2005年抢单成了生物医疗小微的小微主，并注册独立法人公司。2006年，刘占杰和团队研发出了中国第一台-86℃超低温冰箱，打破了该领域国际品牌30多年的垄断局面。海尔生物医疗以低温存储冷柜为基础，以用户的场景生态为入口，先后设计出智慧血液城市网、智慧疫苗城市网、生物样本库、细胞治疗、智慧院内用药、社区康养、公共卫生服务等多个物联网解决方案，将用户、设备和产品互联互通。实现了“端、云、网一体化”的价值创造新模式，形成跨界整合、柔性协同的价值共创联盟。
海尔生物医疗从原本三到十个人的小团队，发展到两百到三百人的团队。从最开始的小团队又回归到了原来公司的一些功能。“人单合一”把企业变成没有边界、没有组织的小微，但小组织会慢慢发展成大组织，甚至大组织还会要求再次变小，不断演化出新的组织形态，其实是“否定之否定”的过程。
其中，数字化工具给企业边界的及时性改革提供了好机会。没有数字化，仅靠人的感觉来推动公司变革就没有精准性。而数字化就提供了及时性和精准性，能够清晰地看到什么样的规模是合适的，让资源配置的规模更加合理化、最优化。
“人单合一”和“链群合约”的模式推广有它的行业特征，不能过度诠释、要合理使用，把握“人单合一”的适用性问题。对于大多数企业来讲，也不能完全套用海尔的“链群合约”模式，但可以借鉴“以人为本”“动态寻优”等方法。很多大型的基础设施企业也存在着效率低、活力不强、效能不高的问题，但具体是不是要变成“小微”，还需要进一步研究。
作者 | 陈劲，系清华大学经济管理学院教授、清华大学技术创新研究主任；本刊记者哀佳采访整理
来源 |《商学院》杂志2024年12月刊
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