ACE供应链创新周报
—2024.12.30—
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本周导读
【供应链资讯】供应链做不好，总统位不保！
【海底捞】从1-1300家店，海底捞扩张背后的供应链底气
【供应链架构】雷军：供应链架构是一把手工程！
【沪上阿姨】沪上阿姨更新招股书材料：拥有全国性供应链覆盖，门店网络扩展至超300个城市
【采购复盘】采购人年度复盘：不止于降本
【采购询价】四种采购方式之询比价采购，有四大核心关键点
【干货】S&OP会议（上）
【2025供应链趋势】ASCM2025年供应链管理10大趋势(中+英文资料领取)
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一、供应链做不好，总统位不保！
韩国最近爆发了一系列在外界看来简直是匪夷所思的事件。
先是2024年12月3日，尹锡悦突然宣布实施紧急戒严令。紧接着，12月14日，韩国国会通过了对尹锡悦的弹劾案。接下来，他还将面临一系列的诉讼和官司！
而在此次事件中，起到关键推波助澜作用的还有群情激扬的民意。抗议的韩国民众举行大规模的游行示威，高举着“尹锡悦下台” 的标语，呼喊着要求其辞职的口号。
为什么堂堂国家元首会突然遭到这么多人的反对，原因有很多也很复杂，但其中一个无法回避的导火索竟然是：韩国的大白菜供应链危机！
01 大白菜供应链危机
今年九月开始，韩国国内爆发了一场大白菜供应链危机。
因为供应短缺，韩国大白菜的价格短时间内快速飙升。市场上一颗大白菜的批发价格迅速突破了9000韩元，约合人民币45元。而终端售价更是高达 60元人民币以上，韩国人制作泡菜的成本大幅增加。
众所周知，泡菜之于韩国人来说，已经不仅仅只是一日三餐，而是融入到血脉文化中的符号。
笔者曾在韩国某高校有过短暂（数周）的学习经历，学校的食堂除了拌饭和泡菜，并没有太多的选择。
我的老师是一位美籍韩国人，他在韩国的人脉甚广。带着我们参访了很多韩国知名的企业，例如三星、LG和海力士，并得到这些企业的高管甚至CEO的宴请。但高端的宴会上，依然还是拌饭、冷面和泡菜，只不过配菜的花样多了很多很多。
这位老师说，韩国人无论在世界的哪个角落生活，都必须（注意这里是“必须”）带着泡菜。因为这不仅仅是生活习惯，更是韩国人的“胃”的一部分。没有了泡菜，韩国人的胃根本无法好好消化食物。泡菜在韩国人的生活和文化中的地位不言而喻！
但是，用来制作泡菜的大白菜竟然发生了供应危机，这对于视泡菜为民族象征和文化传统的韩国人来说，是一种难以接受的冲击。这进而引发了民众对政府未能保障大白菜的供应，乃至传统文化的传承的不满！
来源：供应链架构师
二、从1-1300家店，海底捞扩张背后的供应链底气
蜀海与海底捞深度合作十余年，双方共创了哪些能力和成果？
海底捞高频上新、全国拓店1300家背后的底层逻辑和依托是什么？
海底捞把库存周转率提升30%，配送费每年节省近500万，这其中蜀海做了什么？
经常有同行开玩笑说，餐饮供应链的复杂程度堪比生命系统，因为涉及有效期、有生命的东西，环节众多。但无论是品牌方、供应商，还是像我们蜀海这样的中间链接者，都在致力于让供应链变得更简单、高效、安全。
接下来，我想和大家分享一下蜀海与海底捞在能力共创、提质增效方面的探索，以及我们供应链优化的心得体会，希望能够给大家带来一些参考价值。
01 产品创新：精益菜单规划，打造产品管理闭环
供应链传统模型复杂，涵盖信息流、资金流、物流、商流等多个方面。但从商品流角度看，所有门店销售价值的创造都基于菜单和商品。因此，我们首要打造的能力模型，就是产品创新的闭环，确保创新产品能从源头安全高效地交付到餐桌。而源头便是菜单规划，它决定了供应链的复杂性、履约难度和食品安全管理等诸多方面。
海底捞门店遍布了三百多个城市，每个城市的消费者习惯喜好各异，要创新出适合当地消费者的产品，就得善于发现区域之间的差异。比如在西南地区，我们深入研究了当地饮食特色，发现折耳根深受消费者喜爱，便创新开发成饮品，巧妙迎合了西南用户的独特风味偏好。在湖北，则是聚焦当地特色食材：藕，通过精心打造藕汤系列产品，满足当地消费者对传统口味的更高追求。这些需求其实都是在变化的，一定要在动态的变化过程中，不断地抓取这些区域的差异化来做产品的创新。
老品优化也是菜单规划的重点。新品打造成爆品是很不容易的，我们为何不将已有的爆品通过口味、原料、工艺等方面优化，更好地呈现给消费者？还是以海底捞菌汤锅底为例，为了让其风味更浓郁醇厚，研发团队历经三百多天，进行一百多次测试迭代，从食材挑选到熬制工艺改进，每一个环节都精心打磨，最终给消费者带来更极致的味觉享受，因此一经推出就广受欢迎。
产品上新其实还有很多种逻辑，除了抓区域特色，还有四季上新、新场景新需求的满足等等。消费者在点餐过程中的每一次选择，都是对菜品的一次“投票”，我们要常态化地分析哪些产品因同质化严重而缺乏竞争力，哪些产品属于低毛利又低点击率的“双低”类别，并且及时地进行调整优化。
在这个过程中，还会涉及到菜单的上下架管理。很多品牌遇到过前端菜品下架但库存还有积压的情况，导致大量浪费。因此，我们的系统会对客户过往下单量、销售量这些数据进行监测和分析，基于数据结果，给客户提供一个更科学、更合理的库存管理策略，来帮助减少损耗，降低成本。
来源：蜀海百川
三、雷军：供应链架构是一把手工程！
作为小米的创始人兼CEO，雷军的创业故事可谓是家喻户晓！但可能不为人知的是，雷军在供应链上的故事同样传奇。
从零到壹，亲自下场打造供应链
小米创始之初，在手机供应链圈内完全是个小白，无人知晓。
虽然小米有着极强的软件开发能力以及忠实的粉丝群体，但对于手机关键零部件企业，尤其是那些国际大牌供应商来说，没有一款手机产品的小米，仅凭一个产品设计图就想让供应商开始供货，那简直就是天方夜谭！
无奈之下，雷军只能亲自下场，拿着自己的产品设计，靠着自己的人脉圈子，挖空心思，苦口婆心，一家一家地和供应商约时间、谈合作。
这边好不容易搞定了代工厂英华达，那边日本夏普的谈判却难以推进。
夏普是全球手机屏幕的核心供应商，没有夏普的支持，小米的手机根本无法量产。
也许是老天想给努力拼搏的雷军一个机会。
2010年底，雷军颇费周折地通过金山软件日本公司的CEO联系到了三井商社的高层，进而通过三井商社高层的介绍，与夏普CEO取得了联系，双方约定2011年3月份在大阪会面洽谈合作。
然而好巧不巧！3月11日日本海啸引发了大地震，福岛核电站发生了泄漏事故。
这个时候飞赴日本，不仅要冒着被辐射的危险，还极有可能因对方无心谈判，最终无功而返。
去还是不去？
雷军毅然决然地选择了前者。
飞往日本的整个航班上只有雷军和两位同事，到达夏普总部后整个园区也几乎无人。这种不顾危险、坚持前往的诚意和决心最终打动了夏普的高层，也由此开启了双方的合作。
有了供应商还不够，雷军还亲自挂帅，每周召开一次产销协调会议。协调采购、生产、物流、销售等各个部门，拉通跨部门计划，有模有样地搞起了估计连他自己都不知道的S&OP（销售和运营计划流程），确保了小米手机的上市。
凭借着极强的毅力，克服了种种困难，功夫不负有心人，雷军终于完成了小米的初始供应链建设。也终于在2011年8月16 日，小米的第一款手机正式对外发布。
从此，小米手机进入了开挂模式。仅用了4年时间，就问鼎了中国手机销量第一的宝座！
来源：供应链架构师
四、沪上阿姨更新招股书材料：拥有全国性供应链覆盖，门店网络扩展至超300个城市
12月27日，沪上阿姨更新招股书材料，披露了2024年上半年的财务数据和门店扩张情况。根据招股书，今年上半年，沪上阿姨门店数量增至8437家，实现营业收入16.58亿元，保持稳健增长趋势。
据悉，为确保优质食材的新鲜度与及时送达，沪上阿姨不断优化其供应链体系，支持门店网络的迅速扩展。截至2024年6月30日，沪上阿姨的供应链网络包括12个大仓储物流基地，4个设备仓库、8个新鲜农产品(7.240, -0.04, -0.55%)仓库以及16个前置冷链仓库。根据灼识咨询，截至2023年12月31日，在中国以门店总数计算的前五大中价现制茶饮店品牌中，沪上阿姨以仓库的城市覆盖数计算排名第一。
与此同时，沪上阿姨拥有高度标准化及数字化的门店管理系统，例如沪上阿姨建立了一套数字化WMS，协助实时监控及分析库存，从而优化库存管理及改善库存周转，这为加盟商提供全生命周期的支持及督导，同时确保门店网络的可扩展性。
截至2024年6月30日，沪上阿姨的门店网络覆盖中国全部四个直辖市，以及位于五个自治区及22个省份的300多个城市，门店网络覆盖北至中国黑龙江省漠河，南至中国海南省三亚。
来源：财经网
：https://finance.sina.com.cn/jjxw/2024-12-27/doc-ineaxkpp2372730.shtml
五、采购人年度复盘：不止于降本
采购领域的年终复盘宛如一座闪耀的灯塔，它不仅是对过去一年的回顾与总结，更是开启未来成功的关键钥匙。
在采购领域，年终总结的旋律常常围绕着 KPI - 我今年降本完成了多少？我们今天先按下 “降本 KPI” 暂停键，一同深入复盘采购工作的全貌。
一回顾采购目标
公司今年的目标是什么？采购供应链部门的目标是什么？您作为采购供应链的一员，您今年的绩效目标有哪些？
公司整体目标犹如灯塔，指引着采购供应链部门前行的方向。而每位采购人在公司战略下，有着各自关联的绩效目标。从保障物资供应到优化采购成本，每项目标都是我们对公司发展的承诺。
二评估关键结果
您今年为公司和部门的目标做了哪些贡献？为公司在产品服务价格方面的竞争力做出哪些努力？为公司创造了什么价值？
1降本增效：是采购的核心战场。我们在成本控制上取得的每一分，都成为公司产品竞争力的关键助力。
降本增效方面有哪些成绩或突破？哪些做对了？哪些做的还不够？
2供应商 QCDSI 绩效：质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）、创新（Innovation），这五大维度衡量着供应商的表现。面对供应商管理中的困境，我们需谋划明年的破局之策，提升整体供应链的协同效能。
3创新贡献：创新是采购领域的关键引擎。无论是降本新路径的探索、商业模式的革新，还是技术解决方案的引入，都可能为公司带来前所未有的机遇与竞争力。
4危机应对：您为公司解决了哪些危机或棘手的关键问题？供应链的世界风云变幻，交付时间的缩短、客户收货时长的优化等等不仅保障了公司运营的顺畅，更提升了客户满意度。
5跨部门协作与流程优化：
今年您承担了哪些跨部门或跨区域合作的新项目？担负了哪些具有挑战或创新的项目及任务？您为采购或供应链流程优化做了什么贡献？
采购不再是孤立的部门，跨部门或跨区域合作的新项目，是我们拓展视野、提升综合能力的舞台。而采购流程优化可提升内部效率、降低内耗。
6可持续供应链贡献：绿色包装材料的应用，只是可持续供应链建设的一角。从环保材料采购到推动供应商的可持续发展，我们需为社会责任和绿水青山添砖加瓦。
来源：Jenny 珍妮姐聊采购
六、四种采购方式之询比价采购，有四大核心关键点
询比价采购，作为四种采购方式之一，最为高效便捷。但工作质量，取决于对四大核心关键点的把握。
第一，广泛寻源
询比价采购，是向供应商进行“询价”再“比价”。如果每次被询价的供应商不是“合适”的，即不是当前条件下最佳的采购渠道，那么询比价结果将大打折扣。
如上图，倘若我们每次都找圆圈内几家熟悉的供应商询价，那么市场上大量的优质供应商就会被我们排除在外。
在圆圈内供应商中择优，有可能只是“在矮个子中挑高个子”。因此，建立对行业全景认知，广泛寻源，建立优质供应商库，是询比价采购的首要工作。
第二，议价前置
我们曾在《四大采购方式之一：询比价采购》一文中提出，询比价就不要进行议价，理由是如果进行议价，那么久而久之，供应商就不能报出“一口价”，而故意留出一定空间满足采购方的议价。
那么，询比价就失去了其本质作用，沦落为议价采购。但是，如果不进行议价，担心供应商报价不是其最低价怎么办？
我们认为，在询比价工作中，议价应该前置，即，明确告诉供应商，报价只有一次机会，评标也只有一次机会，不会议价，得报最低可接受价格，方可能中标。
只要我们持续如此坚持，询比价采购就会越来越轻松。
第三，同等口径
询比价采购，一定要同等口径进行询比价，或者，应该能够量化不同口径的报价优劣势。比如，虽然询价单统一要求账期30天，但供应商甲报账期30天、价格30元/kg，供应商乙却说，价格31元/kg，但可以给60天账期，应选哪个？
应根据公司的资金使用效率进行权衡。资金占用月息在3.2%，在有些高利润、高增长、现金流紧张的企业来说，或许可以接受，但对于微利制造业、现金流稳定又没有较好资金投资渠道的企业来说，宁愿选择低价短账期的方案。
来源：供应链重构
七、S&OP会议（上）
这一章分几篇文章来说说S&OP(Sales & Operation Planning)会议，分成工作会议和决策会议两个会议流程来讲。主要应用的公司依然是贸易型消费品公司。这里说的贸易型，就是不自己生产，从自有工厂或外部工厂买进成品再销售的公司。
首先讲S&OP工作会议(S&OP Working Meeting)，也有公司称Pre-S&OP Meeting。它的参与者包括供应链、市场部、销售部和财务部，都是需求和供应计划的相关部门。参与者主要是执行层，这是个重要的工作会议，还不是决策会议。
以每月做一轮需求和供应计划，开一次S&OP会议为例，我们在会上讲这几个主题：
1. 上期预测准确率回顾 Forecast Accuracy Review
2. 新品计划回顾 New Launch Review
3. 预测对焦 Forecast Review
4. 呆滞库存回顾 Bad Stock Review
5. 缺货及供应问题 Out-of-Stock/Supply Issue
上期预测准确率回顾
首先回顾一下咱们上期销售预测做得怎么样，这是月头做预测准确率报表分析之后的展示和正式探讨。
按品类(Category)来看，按系列(Series)来看，以及看到重点单品，咱们做得如何，哪些是最夸张的超卖或者低卖，已经确认的原因以及还需讨论的疑问，现场问一问，看各部门有何了解。比如：
媒体投放时间点、形式和范围是否有变化；
促销是否按计划发生了，效果如何；
是否在计划外特批了促销，是什么区域的；
是否有渠道变化，如新开客户；
是否有客户退货等。
有些情况即使我们已经从数字中看出来了，比如促销失败、终端退货给经销商、大客户集中进货某个单品……也需要利用这个场合，当面问问详情，这个讨论对今后大家一起做计划，调整预测都相当有用。
帮助销售意识到这些信息共享其实对他们也有好处，是非常重要的。因为你提前讲明白了，我们就知道怎么更好配合你，减少后续缺货和滞销，会少了你很多麻烦事儿呢！
按预测偏差最大的单品来看，我们可以看前10或者前20的SKU。了解对我们预测准确率影响最大的SKU是哪些，花一些时间一起讨论有什么办法可以把这些头部品计划得更好。这不仅是为了提高这个KPI，更是为了减少后续最大的缺货和滞销，“擒贼先擒王”。
这些讨论之后，就把分析得出的原因和行动计划记下，以在“S&OP决策会议”中呈现，有些启发更是要马上调整到这版预测中去。如果有算法团队，在这些讨论中了解到的算法计算偏差和可能的原因，也可以给算法团队去研究和精进。
来源：收音机小姐
八、ASCM2025年供应链管理10大趋势(中+英文资料领取)
近日，ASCM（美国供应链管理协会）发布《2025 年十大供应链趋势报告》，深入剖析未来几年内将对供应链发展产生重大影响的关键趋势。
供应链格局正以前所未有的速度演变。到2025年，企业将需要应对技术进步、地缘政治变化和多变的消费者需求等复杂因素。为了在这个充满变数的环境中蓬勃发展，行业专业人士必须拥抱技术和创新，建立韧性，确保人员训练有素，并优先考虑可持续发展。今年的十大趋势强调了企业可以集中精力实现这些目标的关键领域，有助于塑造供应链管理的未来。
PART.01
人工智能
人工智能正以惊人的速度改变供应链运营。从机器学习、神经网络再到机器人技术，人工智能实现了更智能的采购，优化了供应商选择和谈判流程；改进了库存管理、需求预测、库存优化和补货策略；以及更智能的物流规划，提高了运输效率并降低了成本。人工智能技术，包括协作机器人、计算机视觉和增强现实技术，正在供应链各个领域实现任务自动化、提升质量、加强安全，并做出关键预测。
供应链应用：利用人工智能可以更好的做出决策，优化运输路线，预测需求波动和自动质量控制检验。智能机器人与人类并肩工作，进行包装和装配，而计算机视觉系统等自动化工具则能识别产品缺陷。所有这些都有助于简化整个供应链流程、提高效率，降低成本。
聚焦仓储和物流：多年来，人工智能机器人一直在交付环境中辛勤工作。它们在工厂内移动产品和材料；进行组装、分拣和加工；并运送包裹。与此同时，自主机器人承担重复性人工任务，帮助人类避免繁重或危险的活动。同样，人工智能还可以通过指导安全驾驶来保障卡车驾驶的安全性。
如何应对：为了最大限度地发挥人工智能的潜力，就要抱着不断学习和尝试的心态。了解最新趋势和技术，找出颠覆传统做法和创造价值的机会。鼓励团队和部门之间的合作也可以激发创造性思维，并带来令人耳目一新的新人工智能解决方案。
来源：ASCM（美国供应链管理协会）
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