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嘿嘿，前两天写了两篇文章，它们的立意完全相反。
其实这是我之前经常玩味的一个话题——
对于我们这些做协作产品的从业者，甚至是更多 SaaS 业务产品、场景的从业者来说，我们究竟是应该卖产品本身，还是遵循 ToB“卖老板”的思维，把产品卖给管理者，为他们的管理效能服务？
我一直觉得这是一个很有趣的话题。
所以你能看到，我写了两篇立意完全相反的文章。
虽然阅读量不高，数据反馈不理想，样本量太少，但无所谓。
我是想做一个类似社会实验的东西，去看看同一个产品，在同样的模式下，是否会引发不同的思路。
那我今天真正想讲的重点，是 “左右逢源” 这四个字开始的。
关于“左右逢源”
在职场定位中，“左右逢源”通常被理解为处理事情的圆滑、人情世故。
但如果从哲学角度看，我所说的“左右逢源”，并不是说行为表现这种现象，而是从思考本质出发的一个观点。
我认为观点永远是为立场服务的，因为立场代表了利益。
所以在“左右逢源”这四个字里，不应该过于在意“左右”，而是重点在于“逢源”。
比如我的两篇文章，分别代表“左”和“右”的观点。
但在表达给客户的时候，客户一定会有偏左或偏右的倾向，而“逢源”是我自身的要求——
做事情时，要对客户进行判断，并在交流中通过共振达成一致。
所以在客户面前（逢源）我一定是倾左或倾右的迎合，而非 diaodiaode“理中客”的存在。
那左右逢源就不该是一个形容词，而是动词：
能在各种环境中顺利应对、如鱼得水，充分利用各种有利条件来达到自己的目的。
分享的原因
为什么写这样的内容？
是因为前几天有小伙伴问我怎么写汇报和讲解的思路。
我从“事妈”的角度出发，肯定会告诉他们我的产品认知是怎么样的。
但这种认知其实只是我的个人观点，并不具备普遍适配性。
所以我想告诉大家，汇报和讲解对于客户的需求和场景描述，其实只需要做好四个字：
“投其所好”。
而“左右逢源”是对你自己的要求——你要有“左”和“右”的灵活性，并且“逢源”地运用它们。
至于客户，他偏左或偏右其实无所谓，关键是你能合理运用“左右”，为客户提供方案。
不要像我之前的文章一样，强调“颠覆”客户认知。
“颠覆”这个词不太好，应该用“重构”更合适。
因为在客户面前，永远不要一意孤行地坚持自己的观点。
比如，客户说“东”，你要懂得顺势说“行”，但并不是随波逐流，而是引导客户，更别犯傻客户说“东”你说“西”。
有时候，哪怕你的能力很强，也不一定能扭转客户思路。
我做过一些尝试扭转客户思路的事情，成功案例有，但失败的更多。
所以，如果你真的坚持自己的观点想扭转客户的想法，很可能会“死得很惨”。
关于“赋能”
互联网黑化中有个词叫“赋能”。
其实我之前提到的“颠覆高层认知”，和“赋能”是同一件事情。
它是通过更深度或更抽象的语言，去追加影响，而不是直接去扭转客户认知。
举个例子——
这种思维方式的最终目标，是培养客户的观点，让他们用你的框架去思考，而不是直接说服或挑战客户。
通俗地讲：培养他的观点，把他培养成大 shabi。
关于妥协与客户适配
如果有人看到这里，会觉得我今天讲的是“妥协”。
没错，我们做业务，尤其是销售或客户成功的角色，常常需要妥协。
但这不是我今天想强调的主旨。
我更想说的是：
你要帮助客户用他们习惯的思维逻辑，去取得更大的成功。
前提是，这个客户之所以发展到今天，是因为他有过成功经验。
所以他一定会对自己过去的成功路径或方法产生依赖。
比如，有些传统制造业企业会觉得是“努力”带来了成功，于是继续推崇“奋斗文化”和“加班文化”。
而对于一些新兴互联网企业或明星创业者来说，他们往往认为自己的成功来自抓住市场机会，或者拥有深厚的技术积累。
因此，他们的公司文化更强调“创新、协作、透明”。
你不可能对传统企业说“你们要鼓励创新”，虽然这是对的，但还需要一个前置条件——
建立在他们愿意接受这个认知的前提下。
而现实中，这种前提往往不存在。
因此，在你向客户推广产品的影响力时，并不是通过你的观点影响客户，而是用新的语言框架去重述他们的成功——
他们能够在过往认知的基础上通过产品取得更大成功，而不是“破而后立”。
大客户和小客户的悖论
不说别的了，再说我工作中观察到的一个很奇怪的现象：
大客户往往重视产品功能，但我们却用“价格优惠”去吸引他们；小客户则非常在意价格，而我们却强调没有优惠，最终劝退了客户。
这其实就是“需求和收益的错配”。
其实，对于大客户，我们应该更多地强调产品功能的价值，以及方案的适配性，而不是通过价格优惠弥补不足。
而对于小客户，我们要突出性价比优势，满足他们的需求。
否则，这样的错配只能导致市场竞争力的下降。
你不妨回想一下你身边的 KA 和 SMB 的销售是不是这样？
所以，短期来看还行，长期来看看衰，逻辑不成立啊。
问有钱的客户不要钱，没钱的客户要钱，怪不得商务 KA 的刻板印象：
拉良家妇女下水，劝风尘女子从良。
有趣，很容易，但没什么用。
互补关系与协作
在业务合作中，有些人喜欢强调“互补关系”——比如你和客户各有短板，通过合作可以互相补足。
但我认为，如果你把客户看作“0.5”，把自己也看作“0.5”，加起来最多得到“1”。
而如果你把自己看成“1”，把客户也看成“1”，两者合作至少是“2”，甚至有可能产生更大的价值。
所以，我们不应只追求互补，而是要尽量做到“强强联合”。
能想到的是什么？
迎合，对，但该是一脸谄媚的迎合吗？
不，应该是建立在平等基础上的双向奔赴，永远不要让自己处于劣势地位。
OKR 案例的启示
飞书曾经把 OKR 作为主打功能，很多企业也是因为 OKR 才认识飞书。
19、20 年左右，我相信大家对飞书的 OKR 声量是有体感的，对吧。
但后来飞书不再强调 OKR，而是突出更多基础功能。
Why？
说明 OKR 对于先进企业来说，只是锦上添花的功能。
成功的企业本身就具备先进的管理模式或资源，而 OKR 只是提升效率的工具。
而对于那些需要“雪中送炭”的企业来说，很难听到他们因为 OKR 而重获新生的具体实例。
所以，我们必须判断清楚，客户需要的是“锦上添花”还是“雪中送炭”。
遗憾的是常见的还是“锦上添花”，真正有购买力的客户不至于“雪中”，是不是？
那“送碳”有何意义？
关于辩证思维
这也是近期聊天中我比较喜欢提及的一个内容。
辩证思维之所以长盛不衰，是因为它同时兼顾了“好”和“坏”。
当你掌握了这种方法，你就立于不败之地。
所以，永远不要陷入一种观点中，没有长久的生机。
那什么时候从左到右呢？
在新锐客户当前的增长路径遇到瓶颈，或者传统企业的管理模式不再奏效时，提出新的思路才更容易让客户接受。
颓势已显的企业才更愿意试错，因为没有什么可失去的了。
那这时，尖锐的批评力量还真可能会对当前的业务有所帮助。
不过也无关紧要，即使失败你卖给客户产品也是旱涝保收的对吧。
如果你真的有能力帮助客户起死回生，恭喜你，你收获了一个来自甲方的邀请——Offer。
所以我说其实扭转客户的思路并非不可行，但是很难，从收益和回报的角度来讲——
君子不立危墙之下。
收收心
所有生意的本质，都是“投其所好”。
真正的业务成功，是帮助客户用他们惯用的逻辑和方法，去放大他们的业务成果。
你要明白，你想要获得什么评价，就要呈现什么姿态，而不是以固定的姿态去追求固定的评价。
评价有有形的、有无形的、有好的、有坏的。
但从我们要获取收益的角度来看：
你可以开心，但不能穷开心。
这是我妈送给我的，我觉得放在这里也合适。
有些业务人员太有“自我偏好”，喜欢用自己的思维模式去“掰正”客户，结果反而让客户“敬而远之”。
真正的高手从不急于“说服”，但反而是最有力的说服，而他们的说服是什么？
是左右逢源、是投其所好、是锦上添花。
这其实与自媒体中的“人设打造”类似。
我看了很多的课程都在强调人设比内容质量本身更重要。
那是不是意味着你的立场在客户面前比产品更重要？
客户决定了你的立场，客户决定了你的收益。
所以，当你摆正自己的姿势赚得盆满钵满的时候我希望你持的观点或立场是：
很惭愧，只是做出了一点微不足道的努力。
至少，这句话是真心的。
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