你们好，我是歪歪

在中国零售江湖上，胖东来是一个特殊的存在。

没有IPO，没有连锁扩张，靠着对服务的变态追求和对人性的理解

这家来自河南许昌的超市硬是把“卖菜”这件事，做出了信仰感。

但就在最近，于东来突然宣布：

要关掉包括生活广场、人民路、五一路等在内的多家门店。

这不是亏损止血式的关店，而是杀自己的“亲儿子”——生活广场店2025年上半年销售额超过8亿元，在胖东来体系中排名第五。

对外界而言，这是“看不懂”的决定：

一个年销过百亿、复购率高达80%、口碑炸裂的企业，为什么在高光时刻选择“自我瘦身”？

这不是为走得更快，而是为走得更远。

01|胖东来的“反常识决策”

首先需要厘清的是：这些门店并非亏损。

相反，它们经营良好、用户黏性高，是许昌人日常生活的一部分。

但于东来却坚定表示，“必须关”。为什么？

一句话：旧的标准，不配新的愿景。

于东来直言，这些老门店“品质已跟不上胖东来的新标准”，也就是说，它们正在成为品牌升级路上的“短板”。

保持盈利并不等于符合愿景，而胖东来想做的，显然不是单纯的“高利润机器”，而是某种精神实践场。

在这个逻辑下，“赚钱”不再是评判一家门店去留的核心标准。

而这是零售行业里极罕见的视角。

在大多数公司还在为坪效、毛利率优化掉“人味”的时候，胖东来却反其道而行，把“价值观合不合格”放在了最前面。

太超前了

当然，“理念”不能脱离环境单独成立。

把视角放大，这场关店潮背后有着更深层的市场变量：

一方面，消费者正从“就近便利”转向“沉浸体验”。

尤其是在三四线城市，城市商业中心正在外扩，人口和消费能力随之流动，传统的黄金地段不再具备绝对优势。

另一方面，电商下沉已到深水区，以往只活跃在一线城市的高效物流和价格补贴，如今也冲进了许昌、新乡等地，分流了大量日常刚需消费。

于东来当然不是不知道这些趋势，但他显然不想跟着一起“被动演化”。

那些不能提供“高体验”“高情绪价值”的空间，就干脆砍掉。

而这个时候的他，更像是在用企业做城市更新：

不是跟着顾客走，而是拉着他们往一个更好的方向走。

02|以“关”为进的战略大挪移

如果说“关店”只是表象，那真正的核心是胖东来的“战略再设计”。

第一步，聚焦大而精的旗舰店。

生活广场虽关，时代广场却在全面升级，预计2025年销售额将达到60亿元。而胖东来正在筹建的“梦之城”，总投资70亿，规划面积42万平方米，简直像是要造一个城市里的“乌托邦”。

第二步，线上线下深度融合。

2025年一季度，胖东来线上商城销售额已达2.24亿元，占集团总营收的3.6%，配合京东打造的供应链基地也将于年内全面运营。

这是在主动布局下一个主战场。

第三步，品牌调性整体抬升。

老门店在设施、服务体验和空间设计上都已经跟不上胖东来升级后的审美与效率。继续保留它们，只会拉低整个品牌的统一性。

于东来要的是“所有门店都像展览馆”，哪怕因此舍弃一部分收入，也要维持一种几乎偏执的品牌一致性。

这种做法，在当下的零售业几乎只有苹果、MUJI等极少数品牌曾经尝试。

03|用盈利换时间，用关店换未来

在传统商业逻辑里，“高效”与“善待人”往往是冲突的。但胖东来一直走的是“高人效+高员工幸福度”的非典型道路：

  • 员工平均月薪9886元，店长月薪7.8万元；
  • 人效为169.94万元/人，远超行业平均；
  • 生鲜周转仅1.2天，是行业平均（6-7天）的一小截。

因为整个体系从价值观层面就要求极致——

把服务当事业来做，而不是“站好岗别丢人”。

而关掉旧门店，正是为了释放更多资源去支撑这套系统运转。

把资源投到“更值得”的项目上，去保证这份极致能持续更久。

胖东来在做“精算时间成本”。

关掉一个能赚钱的门店，可能会损失眼前的利润，但却能避免持续付出越来越高的维护代价。

值得一提的是，胖东来不是“孤勇者”。

永辉超市已大规模推进“胖改”，截至2025年6月已完成124家门店的改造，目标是在春节前完成300家。

可以看这篇文章永辉超市能变成胖东来吗

但问题是：胖东来能复制，东来不能。

这些模仿者学到的，多是“技法”——货架怎么摆、服务流程如何优化、员工服装配色……

但他们学不到的是底层信仰，也学不来对“人”的信任与投入。

一个给员工发高薪，还允许他们上班听歌、坐着上岗的企业，并不是“对员工好”，而是根本上认为“员工不是工具”。

这是胖东来最反常识、也最动人的地方。

而这份信仰的延续，恰恰需要一个不断“清理旧因”的过程。门店不是越多越好，而是越纯粹越好。

当我们站在当下看胖东来关店，可能觉得不解。但若我们拉长时间线，就会发现：

这不是收缩，而是重构。不是保守，而是提前进化。

这个世界最稀缺的，不是赚钱的方法，而是对“做什么才算有意义”这件事的坚持。而胖东来，不是一个公司，更像是一种方法论的实证。

它用一次次反常识的决策告诉我们：商业并不一定要靠牺牲人性换效率，它可以是温暖的、有美感的，甚至是有点诗意的。

而一个创始人，在企业最赚钱、最红火的时候，依然愿意砍掉自己最熟悉的阵地，只为追求“更好的自己”。

这不是激进，是清醒。

不是出走，是回归。

于东来曾说，“把店开成自己愿意去的样子，就是成功。”

而这次关店，不过是为了把那些他不再愿意去的地方，关掉罢了。

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