观点网 从2024年的“化解风险”，到2025年的“止跌回稳”，再到2026年转向“着力稳定”，短短几年时间，中国房地产市场的剧本，仿佛被重写了一遍。
一系列调整之下，那个曾以“高增长”为唯一标签的黄金时代已悄然谢幕，取而代之的，是一个更健康、更规范、也更讲究品质与服务的新周期。
面对市场的风浪，龙湖集团也在过去一年里，悄然完成了自己的“转身”。
开发业态收敛聚焦，产品力被摆上更核心的位置；而由运营及服务业务构成的“经营性板块”，则稳扎稳打，逐步成长为新的增长极。
与此同时，资产负债端也在有序瘦身，为未来发展腾出更从容的空间。
3月27日，龙湖集团晒出了过去一年的成绩单，一连串调整之后，成效正从纸面上的数字，一点点照进现实。
数据显示，2025年全年，龙湖集团实现营业收入973.1亿元，股东应占溢利为10.2亿元。其中，运营及服务业务收入达267.7亿元，占总营收近三成，成为一抹亮色。
在同日召开的业绩发布会上，龙湖集团董事长兼CEO陈序平表示，要构建房地产发展的新模式，必须重新打地基，进行业务的迁移。
他强调，在2021年年末，龙湖的有息负债余额接近2000亿元，其中一半以上是信用类融资，但直至今日，龙湖的信用类融资仅剩200多亿元，“这意味着龙湖的新地基已经接近打造完成”。
其次，在业务转化方面，近几年，龙湖存货显著下降，同时运营及服务业务持续增长，按此推演，“最晚在2028年，集团的运营及服务业务收入就会超过开发业务”。
从压降负债到重构地基，从开发为主到运营并重，龙湖这场持续了数年的转身，正为其铺开一条更确定的前路。
开发业务：啃下存货的硬骨头
开发业务在龙湖集团中，依然扮演着不可或缺的角色。
最新财报显示，2025年全年，龙湖集团实现开发业务营业额为705.4亿元，占总营收的72.49%，期内交付物业总建筑面积为592.5万平方米，营业额单方价格为1.19万元/平方米。
事实上，市场需求疲软加上行业发展逻辑转变，让不少企业主动收拢触角，把精力从跑马圈地转向精耕细作，曾经高举高打的“唯规模论”，早已悄悄退出了舞台中央。
3月27日业绩会上，执行董事兼地产开发航道总经理张旭忠直言：“龙湖很早就放弃了规模思维。”
他透露，过去几年，龙湖的开发业务不断收敛聚焦，一方面，新增投资量入为出、以销定产定投；另一方面，积极推动存货去化。
新增投资方面，2025年，龙湖明显放缓了拿地节奏，投拓支出大幅压缩。
数据显示，去年全年，该公司在上海、深圳、苏州、成都等地新增七宗地块，总建面为37.7万平方米，权益面积为26.5万平方米，平均权益收购成本为9272元/平方米。
2026年首两月，龙湖在青岛、无锡等地新增两宗地块，总建筑面积为18.4万平方米，权益面积为18.4万平方米。
截至报告期末，龙湖集团的土地储备合计2235万平方米，权益面积为1732万平方米。土地储备的平均成本为每平方米人民币4132元，一二线城市的土储总建面、总货值占比均在七成左右。
“投资拿地始终把财务安全放在第一位，我们内部是保兑付的优先等级高于投新增投资”，张旭忠强调。
基于上述原则，未来，龙湖投拓端的策略仍旧是以销定支，在保证财务安全的前提下，坚持聚焦高能级城市，择机获取新的土地，同时不断提升投资的精度，“拿一个要做成一个”。
将“重心”从土地投拓上收回后，过去一年，龙湖把存货去化摆在了更重要的位置。
张旭忠提到，2025年，龙湖实现现房存货压降超过200亿元，全年累计清盘78个项目，贡献了165亿元的签约额；14个老项目通过“老盘新做”的方式焕新登场，实现去化超60亿元。
在做优新项目、去化老项目的双轮驱动下，龙湖集团全年实现合同销售额631.6亿元，其中一二线城市销售占比约90%。全年合同销售面积518.6万平方米，对应合同销售均价约1.22万元/平方米。
报告期末，龙湖已售出但未结算的合同销售额为991亿元，面积约为806万平方米。
至于2026年的推盘计划，该公司表示，已准备超1000亿元的可售货源，其中约85%布局在一二线城市，30%是全新项目加老盘新作。
“地产开发航道重点，是啃下存货的硬骨头”，陈序平强调，接下来，开发业务仍然会聚焦存货去化、存量土地的投后激活以及少数优中选优的增量投资。
运营业务：稳稳的压舱石
2025年，受开发业务量价齐跌的影响，龙湖销售毛利率明显承压，核心权益后利润出现首亏。
不过，业绩会上，赵轶的一番话稳住了阵脚：“集团培育的运营及服务业务在这个周期中承担了压舱石和稳定器的作用。未来，这两块业务将保持每年两位数的增长。”
数据是最好的证明，2025年全年，龙湖集团运营及服务业务收入稳步增长、占比持续提升。年内实现收入267.7亿元，与去年基本持平，收入占比提升至27.5%；运营及服务业务实现核心权益后利润79.2亿元，毛利率保持在50%以上，净利率达30%。
其中，运营业务主要由商业投资和资产管理两大板块构成。
2025年，该项业务收入为141.9亿元，较上年增长1.6%，商业投资、资产管理的占比分别为79.0%和21.0%。运营业务毛利率为75.6%，较上年增长1.4%，盈利能力依然可观。
以“龙湖天街”为代表的商业投资航道，在2025年实现租金收入112.1亿元，同比增长4%，整体出租率为96.8%。
去年全年，龙湖新增运营13座商场，其中5座为轻资产。截至期末，龙湖累计运营99座商场，已开业商场建筑面积1050万平方米（含车位总建筑面积1403万平方米），一座座“天街”正在全国铺开。
更亮眼的是运营成果，数据显示，已开业商场全年实现总营业额超820亿元，剔除车辆销售的营业额整体增长17%，同店增长6%，日均客流约380万人次，相当于每天有近400万人在龙湖的商场里穿梭、消费。
2025年新开商场期末平均出租率超过96%，几乎“开一座火一座”。
此外，年内，龙湖商业持续通过招商调改，不断优化业态和品牌组合，让消费者常逛常新，也让资产回报率水涨船高。
会上，关于商业存量项目的改造升级，商业投资航道总经理包伟直言：“长期来看，购物中心的存量改造，已经不再是行业的可选项，而是关乎生存的必选项。改造后，随着项目品质提升和品牌升级，将会持续带来正向的营收增长。”
展望2026年，龙湖计划开业9座商场，其中5座为重资产，4座为轻资产。随着更多商场开门迎客，商业航道的收入有望再上新台阶。
业绩会上，陈序平为商业航道定下了“三管齐下”的打法。第一，对已开业项目做好存量改造，落实“一店一策”，提升运营质效，力争今年同店同比重新实现5%以上的增长；第二，新开项目一次开好；第三，抓住轻资产项目的机会，获取适合龙湖的轻资产项目。
至于资产管理航道，也由单兵作战升级为六路并进。
2024年，龙湖对原来的长租公寓航道进行升级，业务进一步扩展至长租公寓（冠寓）、活力街区（欢肆）、服务式公寓（霞菲公馆）、产业办公（蓝海引擎）、妇儿医院（佑佑宝贝）以及健康养老（椿山万树）六大业务。
针对这一升级，陈序平表示：“2024年公司就洞察到长租公寓市场的变化，我们觉得如果这个航道只做长租公寓，未来会受到一些限制，因此主动对航道进行了升级。”
这一调整，显然不是简单的“换名字”，而是战略视野的重新锚定。而调整的成效，已经写进了2025年的成绩单里。
这一年，龙湖资产管理航道实现收入29.8亿元，稳中有进。其中，长租公寓品牌冠寓全年实现租金收入24.8亿元，整体出租率94.1%，开业超过六个月的项目出租率更是攀升至95.7%。
此外，活力街区品牌欢肆，年内于上海、杭州、合肥、成都新开业4个项目，期末出租率93%。
展望未来，陈序平为资产管理航道定下了“三步走”的清晰打法。第一，新开项目做好业态组合优化，把资产价值“榨”到最大；第二，提升运营效率，推进同店同比提升，包括存量项目的资产翻新计划，他透露，预计今年将推出40个项目的焕新计划，让老资产焕发新活力；第三，优化资产结构，加大长期布局需求的资产，同时对部分项目进行有序出清，做到“有进有退”。
他特别提到，养老公寓品牌椿山万树过去两年表现亮眼，因此公司主动调整资产端，把适合做这类产品的存量土储做了调配。“可能会有接近10个椿山万树项目在未来三年陆续开业。”
换言之，养老赛道，正在成为龙湖资产管理航道的新增长极。
服务业务：业绩稳定器
服务业务则主要包括物业服务和智慧营造两大航道。2025年，龙湖集团实现服务业务收入125.8亿元，较上年小幅下降1.3%，服务业务毛利率为28.3%。
先看物业服务。龙湖智创生活的服务版图早已不局限于住宅，而是延伸至商业、写字楼、产业园、企业总部、城市服务、医院、公建场馆等十三大业态。
2025年，龙湖智创生活全年实现收入112.3亿元。截至期末，已进驻城市超100个，在管项目超2100个，在管面积约3.6亿平方米。
业绩会上，龙湖物业服务航道总经理宋海林表示，去年业绩出现小幅下降，更多是主动做了一些聚焦和优化。
“对于一些低效的、没有护城河的项目，我们是坚定退出的。”他透露，目前龙湖智创生活的调整基本到位，2026年有信心重回两位数的增长。
显然，对龙湖智创生活而言，主动“瘦身”，是为了更好地“强身”。
再看智慧营造，从2022年正式亮相到2025年末，龙湖龙智造已经跑满了三个年头。累计获取代建类项目270余个，总建筑面积超3800万平方米，遍及北京、上海、成都、重庆、西安、杭州等核心一二线城市。
三年时间，龙湖龙智造已然从新兵成长为代建赛道上的实力派，数据显示，2025年龙湖龙智造实现营业收入13亿元，全年新增代建面积1387万平方米，代建销售额206.2亿元,交付面积293万平方米。
“这几年下来，龙湖龙智造的毛利率一直稳定在40%以上，收入利润也保持了稳定的增长，这个点我们是有信心去维持的。”陈序平在业绩会上如是说。言语之间，底气十足。
陈序平总结道：“商业投资及资产管理两个运营航道，重点在同店同比的经营提升，包括开好新项目，以资产回报率作为经营导向，持续提升运营资产的资产效率。”
言下之意，运营业务的每一分投入，都要算好回报账，让存量资产持续创造现金流。
至于物业服务及智慧营造两个服务航道，龙湖表示，将继续拓宽业务围栏，加大创新力度，做好服务，提升客户满意度，同时控制好应收款的规模。
这意味着，服务业务不仅要跑得快，还要跑得稳，在规模扩张与风险控制之间，找到那个恰到好处的平衡点。
运营航道重“提质”，服务航道重“扩围”，显然，龙湖的“四驾马车”不断提速向前。
债务管理：穿越周期的底气
2025年是龙湖债务转换的最后一年，也是最关键的一年。
这一年，龙湖交出了一份堪称硬核的兑付成绩单，年内，该公司经全额兑付超100亿元的境内信用债和35亿元中债增信债券，12月初更是提前结清了92.27亿港元海外银团贷。
2026年1月5日，龙湖再次完成“21龙湖02”的本金兑付与付息，涉及总金额约10.38亿元。
综合计算下来，2025年，该公司兑付的债务约220亿元，赵轶在业绩会上表示，公司安全平稳地度过了债务高峰，未来每年到期的集团层面债务规模有限。
观点新媒体查阅发现，当下，龙湖集团境内信用债余额约33亿元，分别为2026年5月到期15亿元，8月到期10亿元，以及2027年1月到期8亿元，到期规模小，债务压力可控。
截至期末，龙湖在手现金292亿元，综合借贷1528.1亿元，较2024年末压降235亿元，短债占比和外币债务占比进一步压降至10%左右。
这意味着，龙湖的债务结构正在变得更加“轻盈”和“安全”。
从债务结构来看，境内贷款占比83%，境外信用贷款占比6%，银行融资合计占比接近90%；境内债券占比5%，境外债券占比6%，且境外债券均为2027年及以后分四年到期。
值得一提的是，经营性物业贷及长租贷这两个品种余额已超千亿元，占融资总额的比例提升至66%，这无疑是龙湖融资结构优化的最大亮点。
按到期分布来看，未来每年到期的债务规模分布平缓，一年内到期债务为人民币157.9亿元，占总债务比例为10.3%，超过一半的债务为五年及以后到期。
从核心指标看，龙湖净负债率（负债净额除以权益总额）为52.2%，剔除预收款后的资产负债率为54.7%，剔除预售监管资金及受限资金后，现金短债倍数为1.14倍，三道红线稳稳踩在安全区内。
在有序降债的同时，集团持续优化债务结构，进一步压降融资成本，拉长借贷年期。2025年，龙湖平均融资年利率为3.51%，平均合同借贷年期为12.12年；非抵押债务占总债务比例为23.8%。
整体来看，龙湖集团的资金负债水平，稳稳地保持在安全档位。
面向未来，赵轶表示，集团层面的到期债务基本可控、分布平缓。其中，2026年剩余约60亿元左右，包括信用债还剩25亿元，中债证券的担保还剩23亿元，境外的信用贷款还剩13亿元。“我们都有序进行了铺排，会提前削峰、有序归还。”
关于龙湖的融资管理策略，赵轶将其概括为三大原则，第一，严守信用，银行融资不逾期不展期，公开市场债务不违约；第二，不断优化提高运营资产的NPI，提升资产估值，挖掘经营性物业贷空间，拉长账期，同时控制好短期债务和外币债务；第三，强化管控，夯实账户级管控体系，提前削峰到期债务。
从压降负债到优化结构，从安全过峰到从容铺排，龙湖用这一场债务管理攻坚战，为自己换来了穿越周期的底气与空间。
以下为龙湖集团2025年度业绩会问答实录：
龙湖业绩会实录：削峰旧债务，筑牢新地基
五年时间，价格、规模全面回调的房地产市场，造就了房企最艰难的环境，却也明晰了新发展模式转型的路径。
房地产过往二十年打磨的“高杠杆”模式，逐渐退出了历史舞台，城市发展所需的“建、运、服”一体化能力，取而代之成为新环境下房企发展的核心能力。
身处其中的龙湖，依然没有浪费任何一次危机。
2026年3月27日，龙湖集团举行2025年业绩发布会。在“固本韧行，聚势向新”的主题下，龙湖晒出过去一年的成绩单。
面对周期考验，龙湖集团遵循高质量发展的路径，2025年，营业收入为973.1亿元。其中，龙湖集团运营及服务业务合计实现收入267.7亿元，创历史新高，同时实现核心权益后利润79.2亿元。
债务方面，有息负债较上年末下降235.1亿元至1528.1亿元，安全穿越债务高峰，融资成本降至3.51%，平均合同借贷年期拉长至12.12年，持续优化债务结构。
更重要的是，如今龙湖集团的三大业务板块各司其职，一个“低负债、低融资成本、正向现金流驱动”的健康发展模式已然有了雏形。
在业绩会上，龙湖集团管理层表示，房企能否过渡到新模式，核心问题在于业务调整能否与债务结构调整深入结合，民营开发商必须主动转型谋出路，重建债务地基，重构发展模式。过去三年半，龙湖持续压降负债规模，以长周期的经营性物业贷替换过往的信用融资，并连续三年实现含资本性支出的经营性现金流为正。如今龙湖的新地基已接近打造完成，这条路困难重重，但龙湖会坚定走下去。
从左至右依次为宋海林、赵轶、陈序平、张旭忠、包伟
以下为媒体问答环节：
Q：2026年政府工作报告对房地产的提法，从去年的止跌回稳转变为着力稳定，房地产市场也出现了一定的修复迹象，管理层对今年的行业走势如何判断？龙湖在2026年的整体经营策略是什么？
陈序平：2021年下半年房地产行业进入深度调整以来，转眼已经历时五年时间，这五年全国新房开工量相比高点跌去七成，新房成交量跌去五成，二手房价格跌去近四成，调整幅度非常大。与此同时，政策也在持续出台，目的是稳住楼市，因此今年一季度以来，整个市场特别是一些热点城市，出现了二手房成交量的回稳；新房市场中头部城市核心地段的改善产品也出现热卖。整个市场历时五年调整，今年的跌幅有望大幅收窄，实现止跌回稳。而二手房成交回暖也会传导到新房市场，体现为置换的需求，我们也积极做好产品准备。比如去年推出的重庆御湖境项目，入市8个月就实现30亿的销售。今年我们也会结合老盘新作还有新地块的获取，陆续有新的产品面市，持续满足客户需求。
从2022年下半年开始，龙湖主动作了战略调整，开始降负债，虽然那时整个市场尚未进入深度调整期，但我们已经察觉到市场的异样。这三年半时间，龙湖整体有息负债降了近600亿，降到1500多亿，供应链融资实现了全部清零，债务结构也做了很大的优化，从过往的以信用融资为主，转换为以长周期的经营性物业贷为主，2023-2025连续三年均经营性现金流为正。
2026年，开发业务仍然会聚焦存货去化、存量土储的激活，以及优中选优的增量投资，重点是啃下存货的硬骨头。商业投资与资产管理两个运营航道要实现同店同比经营提升，开好新项目，以资产回报率作为经营导向，持续提升运营资产的资产效率。物业服务和智慧营造两个服务航道继续拓宽业务围栏，做好服务，提升客户满意度，同时控制好应收款的规模。集团整体层面继续以经营现金流驱动增长，全年力争实现50-100亿经营性现金流，同时继续用经营性物业贷替换短期的融资。尽管今年集团层面的信用融资到期只有60多亿，相比去年220亿大幅下降，但我们仍将把财务安全作为公司发展的底线去坚守。
明年一月份，龙湖境内债及境内中票将全部还清，仅余少量海外美元债，在27年之后陆续清偿。同时这几年运营及服务航道利润大幅超过开发航道，去年贡献利润近80亿，今年预计实现10%以上增长，力争尽快到达100亿规模。最晚到2028年，更可持续的运营及服务业务收入也将超过地产开发业务收入，意味着龙湖完成了收入结构的转型，而到那个时候龙湖的债务结构转型也彻底完成，意味着龙湖完成这一波转型，也实现新开发模式。
Q：公司2025年首次出现核心权益后亏损，请问管理层：本次核心亏损的主因是什么？在开发业务盈利承压的行业周期下，如何确保运营及服务业务稳定地发挥利润压舱石和现金流稳定器的作用？是否有明确的核心利润回正时间表。
赵轶：2025年公司出现核心权益后利润亏损，主要还是受大环境影响。因为这些年整个地产市场的量价持续下行，公司的开发业务销售毛利率明显承压，这一压力会在2025年、2026年的结算中集中体现，这也是整个行业共同面临的考验。
在开发业务盈利承压的同时，我们培育的运营及服务业务，在这个周期当中承担了压舱石和稳定器的作用。2025年运营及服务业务稳步增长贡献利润，25年实现收入268亿，占比提升到30%左右；利润率保持稳定，毛利率在50%以上，净利率在30%，为集团贡献利润接近80亿。未来这两块业务会每年保持两位数增长，继续为集团起到稳压器和压舱石作用。
公司去年已经成功穿越债务最高峰，未来将继续在财务安全稳健的前提下逐步修复利润，模式非常稳定清晰：开发业务逐步减亏，运营和服务业务未来保持两位数稳定增长。整个集团低点会在25到26年，从27年开始恢复增长。
Q：2025年公司拿地趋于谨慎，请问接下来拿地策略，投资思路是怎样的？
张旭忠：在投资拿地方面，集团始终把财务安全放在第一位，保兑付的优先级高于新增投资。2025年全年，我们在上海、深圳、成都、苏州、重庆等核心城市，获取了7幅优质土地，总的建面有38万方，新增货值大概有82亿。截止到25年底，总的土储还有2200多万方，整体未售货值还是超过2000亿，其中一二线城市占比也超过了七成。
未来我们仍将持续严守投资刻度和投资纪律，以销定支。在保证财务安全的情况下，我们坚持聚焦高能级的城市，择机获取新的土地，同时不断提升投资的精度，做到优中选优，拿一成一，并且根据市场情况保持一个弹性的供货节奏，让每一笔投资都为公司带来实实在在的价值。谢谢。
Q：2025年是龙湖的偿债高峰之年，全年有息负债压降超200亿，请问2026年和2027年债务到期情况如何？公司已连续三年实现含资本性支出的经营性现金流为正，2026年将采取哪些措施，进一步优化债务结构和融资成本？
赵轶：公司凭借经营性物业贷和正向经营性现金流，安全平稳渡过了2025年债务高峰。25年全年偿还集团层面债务共220亿：偿还境内信用债超100亿，偿还中债增进担保债券超35亿，偿还境外信用贷款85亿人民币。截至2025年底，整个负债规模是有序下降的，有息负债余额1528亿，较2024年底余额降低235亿，降幅13%。同时结构端不断优化，银行融资占比上升至接近90%，且主要是战略行的合作，经营性物业贷加长租贷共超过1000亿，经营性物业贷当年新增约180亿，这部分也是一个长周期、低成本的品种。外币负债余额150亿左右，占比只有10%，不断减少，而且是100%做了掉期。一年以内到期短债158亿，占比只有10%左右，这个指标非常优秀。剔除预收监管资金以后的现金短债覆盖倍数1.14。另外融资成本也不断下降，25年平均融资成本3.51%，同比下降49个基点。平均合同借贷年期进一步拉长到12.12年。
度过了2025年债务偿还高峰，26年及以后集团层面每年到期债务趋于平缓。26年目前还剩余61亿，包括境内信用债25亿，中债增进担保债券23亿，境外信用贷款13亿，都进行了铺排，会提前削峰有序归还。27年整个集团层面债务大概在60亿左右，28年69亿，29年39亿，32年13亿，跟前三年比大幅下降。
未来融资管理策略还是会严格遵守下面三个原则：第一，严守信用，银行融资不逾期、不展期，公开市场债务融资不违约。第二，不断提高运营资产NPI，提升资产估值，挖掘经营性物业贷的融资空间，优化融资结构，拉长账期；同时特别要控制好短期债务和外币债务。第三，强化融资和现金管理机制，夯实和建立账户级的管控体系，提前削峰到期债务。
Q：在房地产开发业务普遍承压的背景下，龙湖运营及服务板块，过去一年增长动能源自哪里？公司如何规划2026年运营及服务业务的增长目标？
陈序平：在讲业务操作层面之前，我要首先强调，这一轮降负债时，我们所有运营服务业务的核心资产都没有进行出售或者稀释，保住了公司最核心的资产，也为这些业务持续的增长提供了最有利的条件。我们这轮应对整个债务周期时，是以长期主义去思考问题，实现经营性现金流为正的同时不出售核心资产，这成为了公司层面的一个底线。
在具体业务打法上，分航道分享一下：C2是我们的商业投资航道，已开业的项目已经近100个，重点抓好几个事：第一，抓好存量项目的Capex改造提升，一店一策做好运营提质提效，预计同店同比在今年重新到5%以上的增长。第二，新开项目一次开好，去年新开8个重资产的天街，到年底的平均出租率超过96%，开业项目的品质、产品包括在整个行业里的影响力，在商家、客户心中都是不错的。第三，继续抓住一些轻资产项目的机会，获取适合的轻资产项目。比如去年签了大家熟悉的北京世贸天街项目，这个项目正在进行前期准备和改造，预计年底会开业。
C3资产管理航道是多元业态的组合，不止是长租公寓，而是六类业务形成的全业态组合。未来会做好整个资产盘面优化，出清一些不满足资产布局要求的项目，比如一些低能级城市的项目、原来产品品质不太好的中资产项目、或者预判持续经营会带来亏损的项目，做好资产优化整合，持续提升盘活。比如，椿山万树养老公寓过去两年获得非常好的表现，因此资产端主动做了调整，结合存量土储情况，规划了接近10个椿山万树养老公寓，会在未来三年内陆续开出来，这也会变成C3航道非常好的资产。
C4物业服务航道，本质是要做到客户的满意。我们要抓好对客户服务、确保客户满意度的同时，实现有质量的增长。去年C4航道主动退出了一些限价过低、未来可能无法维持高质量服务的项目，并主动加大了在基础服务，尤其是安全管理方面的投入。经过去年一年的调整，C4航道今年会重新回到两位数的增长，无论住宅服务，还是商企服务，很多项目陆续新签、新进，为增长提供了保证。
最后是C5智慧营造航道。这几年代建行业竞争越来越激烈，部分项目出现不理性报价，但龙湖龙智造没有参与。因为我们从成立之初，就是通过能力去撬动市场，而非价格去抢占市场。这几年龙智造的费率一直保持稳定，航道毛利率超过40%，应收款规模非常小，收入及利润均保持稳定增长。
这四个业务板块组合起来，去年收入大概在260多亿，毛利率在50%以上，EBITDA覆盖利息超过了2倍，预计到2028年有望达到4倍，本身这个数就是一个投资级的评级指标。以上是关于运营及服务业务的打法。
Q：2025年消费市场整体承压，港资与国央企加速布局核心城市，在存量竞争与新增供应双重压力下，龙湖商业如何实现收入与客流的增长，面对2026年可能持续复杂的市场环境，这种增长势头还能持续吗？
包伟：确实2025年对于整个行业是有压力的，市场和竞争都会带来一些不确定性。但这个时候，我们越要明白自己的确定性是什么。龙湖商业非常笃定地把“做好行活”作为穿越周期的确定性，这也是近两年我们依然保持增长的关键原因。2025年全年龙湖商业剔车营业额整体增长17%，同店同比增长6%；日均客流整体增长16%，同店同比增长7%。都实现了正向的提升。
面对2026年以后后续市场，我们的确定性仍然是全力做好自己的行活，找到属于龙湖商业的解决之道。
三个方面做好确定性。
第一，持续投入存量项目改造提升，做好优质客群的心智同频建设，例如2025年改造重庆北城天街、苏州狮山天街，这些项目均实现了改造后大幅客流及销售的增长，提供了非常重要的改造经验，今年北京长楹天街、杭州滨江天街等都在持续做大规模的改造提升动作。
第二，把全面提升新项目“一次做对”的能力摆在很重要的位置上。2024年底开业的海南海口天街，基本上没有培育期，这在当下的市场是非常难得的。25年海口天街销售额实现海南省有税商场第一，25年开业的重庆江岸天街也成为南坪地区最佳购物体验场所，迅速在客流销售端站上高位。
第三，要把消费者内容运营做成龙湖商业运营能力的护城河。2025年继续强化了天街庙会、天街欢抢节、醒春季等原创IP内容的运营，不仅带动客流的增长，也成为品牌调改的发动机。2026年我们将进一步构建“天街内容生产系统”，让内容的生产和运营成为龙湖商业的竞争壁垒。
2026年我们还会新开业9座购物中心，其中5座重资产，4座轻资产，我们将以客户需求出发，把产品做好，把招商的内容做好，保持可持续的增长。
Q：据相关机构统计，2025年45%的代建项目费率集中在1%-2%之间，行业低费率趋势还在延续，请问龙湖龙智造如何看待规模突围和利润增长？
陈序平：龙湖龙智造品牌是在2022年发布的，当初成立时，就想要将龙湖这么多年沉淀的操盘能力、客户口碑、包括数字化能力整合起来，依靠全过程营造去服务客户。那时绝大多数企业还没有进入代建市场，这几年跑下来，整个业务增长非常快，竞争也在变大，也出现一些非理性的报价。但是龙湖始终觉得要靠能力去撬动这个市场，我们要为业主方创造更大的价值，同时去获取我们的收益，而不是通过低费率去竞争。这几年跑下来龙湖龙智造毛利率一直稳定在40%以上，收入、利润也是保持稳定增长，这点我们是有信心维持的。
另外分享几个案例，为什么说我们靠操盘能力去撬动市场？比如广州的央璟颂项目这个代建代销项目，去年4月份入市后在去年12月份就销售完了，8个月时间销售超过30个亿，单盘跻身广州前20名，这个项目获得非常好回报。成都西璟台项目，之前烂尾8年，在AMC进入之后，龙湖龙智造帮整个项目激活，实现提前入市、热销和交付，最终让1700户业主提前收房，也实现了政府端、资方、代建方、购房业主的多赢局面。
Q：多地推出物业费指导价政策，公司是否感受到降价压力？2025年龙湖物业管理收入同比下跌的原因是什么？
宋海林：确实像大家看到的，物业行业的发展面临着非常多的压力和不确定性。面对这样诸多的不确定性，龙湖智创生活的方向是比较明确和清晰的，我们非常坚定地坚守善待初心，为客户、业主创造价值，提供可信赖、可持续的优质服务。2025年，我们一直坚决地按照这样的思路和方向落地，基础物业费的平均单价保持稳定。
业主的满意是服务的根基，我们非常看重业主真实的满意度反馈。不同于常规在固定时间进行第三方电话调查的方式，为了确保真实性和及时性，龙湖的满意度评价是由系统配置，根据客户的行为触点，无固定节点随机推评，从而最大程度减少人为干扰。2025年，我们的客户满意度，稳定保持在90%的高位。
2025年龙湖智创生活实现收入112亿，同比小幅下降，主要由于我们主动在做聚焦和优化。一方面，退出一些限价过低，没有办法持续提供优质服务的项目；另一方面，甄别出真正能创造客户价值的业务线和产品线，坚定放弃那些低效的、没有护城河的业务。
从这个角度来讲，2025年我们的调整基本到位了，2026年将继续坚定地为客户提供有温度、有智慧的“好服务”，强化安防体系、优化智慧管理系统、提升环境品质、焕新园区设施、丰富文化活动等，以优质服务推动业务有质量的增长，持续贡献稳定的收入和现金流。我们非常有信心，龙湖智创生活在2026年会重回到两位数的增长。
Q：面对市场调整，龙湖地产开发业务是否会主动控速？具体的区块策略是什么？在好房子需求依然强劲的背景下，公司将如何提升产品力来稳定开发业务的毛利水平？
张旭忠：面对几年来市场的深度调整，其实我们在开发业务上很早就放弃了规模的思维，主动进行了投资的聚焦，坚持量入为出，以销定产、定投，把开发业务重心始终放在现金流的安全和资产质量的提升上面。
在这个背景下，攻坚存货去化是我们25年工作的重中之重。在过去一年推进之中，我们坚持以客户为中心，通过产品力的打磨，服务颗粒度的细化，以及配套资源的提升等多项举措来推动现房的库存去化和存量资产的焕新：第一，结合政策导向抓住了市场的窗口期，25年期初的现房实现压降超过200亿。第二，非常坚决清盘去库存，全年累计清盘78个项目，贡献165亿签约额。第三，推动14个存量项目的全面焕新，通过老盘新作等方式实现去化超60亿。这一系列动作有效补充了经营性现金流，同时也提升了安全底线。2026年，我们也将积极借助政策的利好，继续拓宽思路，会追寻更多的更高效的去化模式。
目前，好房子依然在市场上有强劲需求，在这种背景下，龙湖去年底发布了《龙湖集团好房子产品标准》，主要通过产品力、服务力、配套力构建四好价值体系，涵盖400多个具体标准。在售项目中，我们打造“中央车站、地下会所、漫集市”等标杆配套，提升产品竞争力；在已交付项目中，落地“美+景观、善住精装、全域守护”等品质细节，将标准转化为业主的生活日常。未来，龙湖将持续迭代产品力，为客户创造长期价值，为业务稳健发展提供坚实支撑。
Q：龙湖物业是行业内较早提出数字化理念并转型“智慧服务”的公司，在当前物业行业整体面临数字化转型提升背景下，龙湖智创生活做了哪些应对？
宋海林：龙湖从创业开始，我们的初心就是用产品和服务善待客户的一生。龙湖在过去十年间，持续在数字化上做了大量投入，都是为了给业主和客户提供更优质、更高效的服务。
龙湖在智慧空间技术上，尤其是围绕着IoT、AI、BIM数字孪生等，拿到超过1000件发明专利，构建了完整的数字化系统，通过这些系统为客户提供服务。举个例子，龙湖智创生活自研的HALO智慧空间服务平台，就是通过数字孪生技术，在物理空间和数字空间之间，建立起实时映射关系，能够让我们实时感知空间、理解空间、管理空间，同步服务好客户。其实要实现“好服务”，门槛是很高的。一个项目从进驻那一刻起，在运行、运维、安全、能源、通行、品质等等的服务管理上，都需要数字化底座的加持，和人的服务有机协同，从而为业主和客户提供优质的服务。
无论是顶层设计，还是产品落地，数字化体系都是龙湖智创生活在未来长期发展过程中坚实的护城河，我们也会在这个领域持续发力、持续应用，做好服务。
Q：过去几年在政策的推动下，长租公寓市场供应量显著增加，但2025年长租公寓供应增速明显放缓，龙湖资产管理航道如何应对这样的市场变化？
陈序平：其实在2024年，我们就洞察到整个长租公寓市场供应是在增加的，而未来人口是下降的，如果这个航道只做长租公寓可能未来发展会受到限制，所以我们将长租公寓航道主动升级为资产管理航道，形成六大业务飞轮组合。
对于资产管理航道而言，我们坚持三个策略：第一，新开的项目做好业态组合最优解，实现资产价值最大化。比如今年新开的合肥、杭州、上海、成都武侯这四个项目，下面是欢肆街区商业，上面塔楼就是冠寓长租公寓，项目内不同业态形成非常好的生态协同关系，也获得很高的出租率。另外结合存量土储，规划了10个椿山万树养老公寓，未来三年陆续入市。第二，存量项目抓好运营效率，推进同店同比的提升，26年将启动资产焕新计划，覆盖全国40多个项目。第三，做好资产盘面结构优化，把满足长期布局要求的资产持续做好，把一些不符合布局的项目有序出清。
Q：我们有关注到去年龙湖商业做了不少改造，是否也对租金造成影响，今年是否也有相关计划？
包伟：这个对全行业而言，这都是一个长短期结合的问题，如何做好结合是过去两年龙湖商业非常重要的工作铺排。阵痛确实会有，改造会造成短时间内租金的扰动，但改造是为了下一个周期的增长，龙湖在这方面做了全方位的铺排：一方面全集团统筹，用其它项目和新开项目的增长，弥补调改带来的收入缺口，这也是大集团可以腾挪的优势所在；
另一方面，我们在改造的现场做了非常精心的策划和铺排，将营业额扰动控制在最小范围。最终呈现出的结果是一方面做了大量改造，另一方面我们的整体收入、营业额及客流都在不断增长。这就是我们怎么把“短期”做好的体现。
说到“长期”，在改造之后，多个项目的表现也得到了验证，无论是品质、营业额还是租金，都有明显提升。以25年完成改造的重庆北城天街为例，今年预计营业额、收入及NPI的涨幅将远远超过30%，这也帮助龙湖积累了成熟的改造经验。今年我们仍会对多个存量项目做大量的改造提升计划，比如持续改造中的北京长楹天街、苏州狮山天街、南京河西天街等等。长期来看，购物中心的存量改造已经不再是行业“可选项”，而是关乎生存的“必选项”，改造后随着项目品质提升和品牌升级，也将带来营收的持续增长。
Q：随着行业竞争从规模转向好房子、好服务、好运营，龙湖如何定义本轮行业新周期的竞争规则，龙湖对未来的规划又是怎样的？
陈序平：这几年大家都在提房地产发展新模式，有各种各样的论述，但大家也关注到，整个行业没有几家能真正从老模式过渡到新模式。核心问题就在于房地产包括收入及债务结构在内的整体模式，都建立在原有的地产开发的地基上，过往地产开发规模足够大、销售速度足够快、现金流足够好，整个行业都建立在这个地基之上。现在要提新模式，如果不重新打地基进行业务的迁移是不现实的。龙湖这几年做的事情，就是把业务调整深入结合进债务结构调整，互为因果。债务结构的调整是因为信用债市场的变化，信用市场变化是因为21年开始的行业下行，让整个市场出现信用裂痕，引发了信用市场的变化，而信用市场的变化又加剧了房地产市场的下行，相互影响。这就倒逼民营房企必须主动转型谋出路，做信用债的清零，重建债务地基，重构发展模式。
在这个过程中，龙湖首先要做好债务安全及债务结构转化。过去三年半龙湖整体压降600亿有息负债，供应链融资清零。我们的经营性物业贷做到了过千亿，过往我们是以依赖信用融资为主，在2021年底的时点，整个有息负债余额大概是 2000亿，其中有一半以上是信用类负债。而到今天为止，龙湖的信用类融资仅余 200亿，这意味着过去几年我们几乎清掉近800亿的信用类融资，这也意味着龙湖新的地基已经接近打造完成，待债务结构迁移也完成后，新模式的地基才能彻底完成打造。
另一方面是业务上的转换。做整个债务结构的转换，包括新地基的打造，客观上对地产开发新拿地是有影响的，倒逼我们在老的存货、老的项目投资的去化、激活上下更多功夫。这几年龙湖整体的存货包括未开发土储是显著下降的，这也是我们在转化过程中必须去做的事情。同时，我们的运营及服务业务也会变得更加重要，无论是同店同比的提升，还是更多业务围栏的获取，从而实现运营及服务业务的持续增长。按照推演，最晚2028年运营服务业务会超过开发收入。当然，我们的开发业务收入会持续保持，但运营服务业务的收入会贡献主要利润，到2028年底，运营及服务业务的EBITDA预计将覆盖利息接近4倍，我们整体的有息负债预计会降到1200亿左右，而且几乎都是长周期的经营性物业贷。这个过程一路走来，经历过才能知道其中的艰辛。面对当下，我们几乎已经完成了债务结构的转化，也会更加有信心在未来的两三年时间，把这段转型之路坚定走下去，坚定去实现！
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