靠什么在息差「寒冬」里筑起「第二增长曲线」？
——馨金融
洪偌馨、伊蕾/文
低利率正在成为银行业发展最大的「灰犀牛」。这句话，道出了当下银行业最大的痛点。
当LPR（贷款市场报价利率）下行持续压缩资产端收益，「以量补价」的老路渐渐力不从心，净息差收窄不再是银行业的阶段性阵痛，而是必须直面的「新常态」。
过去几年，拓展中间业务收入（下称「中收」）被视为对冲息差下行的关键抓手。作为银行非息收入的核心组成部分，它具有轻资本、抗周期的特性，也是银行从「规模增长」转向「价值增长」的关键指标。
但现实情况是，2025年，银行业的中收增长呈现出显著的分化格局，多数银行的中收仍未能形成稳定支撑，甚至随着市场波动、政策调整，出现大幅波动。
仅以股份行来看，招行凭借长期积累的零售客户基础，中收规模继续保持领先；兴业银行也在中收业务上取得较大突破，2025年，其手续费及佣金净收入同比增长7.45%，在目前已披露财报的股份行中实现领跑。
相较于同业，招行与兴业也是行业内少数同时实现「拓中收」与「稳息差」双向突破的银行——息差降幅管控优于同业，净利息收入也持续保持正增长。
作为银行「拓中收」的典型样本，这两家采取了不同路径，招行是从零售业务切入，通过财富管理沉淀低成本资金、撬动手续费增长；兴业则是从「商行+投行」的资产端优势出发，以全链条服务能力带动中收增长。
但其实，两种模式殊途同归，核心都是基于自身的资源禀赋，打通资产与资金的闭环，实现中收与息差的协同共振。
1、中收增长的「旧逻辑」，失效了
从行业实践来看，多数银行的广义非息收入增长，主要面临两个「卡点」：
一是增长不可持续。
不少银行的非息收入高度依赖债券投资的公允价值变动和投资收益。而2025年债市的震荡行情，直接导致多家股份行的非息收入出现下滑，甚至拖累整体营收。
与此同时，2025年资本市场的回暖虽然为投行、代销等业务带来了市场机遇，但受限于服务能力，以及「报行合一」、费率改革等政策影响，他们的手续费及佣金收入的增长难以形成稳定的「第二增长曲线」。
二是业务「两张皮」。
不少银行的财富管理业务与传统存贷业务是割裂的，甚至可能互相争夺客户和存款。财富管理不仅没有反哺息差稳定，反而加剧了负债端的压力，形成恶性循环。
透过现象看本质，这些问题的根源，在于银行没有形成从资产到资金的完整闭环。
在居民财富配置多元化、企业融资需求综合化的当下，银行的竞争力早已改变，不再是单一的产品销售能力，或资产投放能力，而是打通资产端与资金端的全链条服务能力。
事实上，摩根大通之所以会成为全球银行业「标杆」，在业务发展、盈利能力、市值表现等方面全面领先，核心原因正在于此。
它打通了投行、资管、财富管理的全链条，以「一站式」综合服务深度绑定客户，既实现了中收的稳定增长，又构建了难以复制的竞争护城河。
这一模式为国内银行业转型提供了重要参考。近几年，商业银行将财富管理作为「兵家必争之地」，看重的也不仅是手续费收入，而是它能撬动综合服务链条、推动深层转型的可能性。
但知易行难。
从财富管理视角看，客户缺的从来不是购买产品的渠道，而是能带来稳健收益的好产品，和精准匹配自身需求的「好服务」。
更进一步来看，好产品源于优质资产的开发，在低利率与高波动的双重冲击下，「资产荒」成为常态，优质资产愈发稀缺。
商业银行该如何破局？招行与兴业银行，用两条不同的路径，给出了自己的答案。
2、两条路径，殊途同归
作为零售银行的标杆，招行选择从财富端切入。
截至2025年末，招行零售AUM突破17万亿元，零售客户达2.24亿户。通过持续深耕零售客群，招行构建了一条「财富管理、资产管理、资产组织、资产托管」的完整价值循环链。
典型如今年爆火的FOF，招行基于其在财富管理端的服务能力——资产配置服务体系，联合资管机构反向定制产品。既适配零售客户的多元化配置需求，也形成了财富管理与资产管理的正向联动。
而在资产端，招行依托并购金融、债券承销等投行能力，将资产组织与产品创设深度绑定。既为资管产品挖掘优质底层资产，也同步撬动企业财富管理日均余额同比增长超30%，形成对公、对私的双向闭环。
随着这套价值循环链的持续运转，2025年，招行实现大财富管理收入（注：包括财富管理、资产管理和托管业务手续费及佣金收入）同比增长16.91%，活期存款占比50.79%，在有效降低负债成本的基础上，提升了经营韧性。
与招行从财富端切入的路径不同，兴业银行的破局之路，是从资产端源头出发，通过「大投行、大资管、大财富」体系建设，构建了「资产组织-产品转化-资金对接」的闭环。
「商行+投行」的资产组织能力，是兴业银行的传统优势。
2025年，兴业银行大投行FPA规模达4.89万亿元，同比增长8.13%。其中，绿色金融融资余额、科技金融贷款规模，均位列股份行第一。
这些优质资产，不仅为投行板块带来稳定的手续费收入，更构筑了稀缺的资产供给能力。
在此基础上，兴业银行的大资管板块（注：包括兴银理财、兴银基金、兴银信托、兴银期货、兴银租赁五家资管子公司）持续发力，管理规模合计达3.65万亿元，同比增长26.07%。
同时，依托兴业银行深耕多年的「银银平台」，兴业银行的资管产品实现了对全国数千家中小银行的覆盖，财富销售保有规模已逼近万亿元大关，打开了同业财富的第二增长曲线。
资产端的优势与资管端的转化能力，最终需要在大财富环节完成价值兑现。2025年，兴业银行财富管理板块实现了全面增长：
截至2025年末，其企金财富AUM达到3526亿元，同比增长27%；
曾被视为兴业短板的零售业务更是成为了新的「增长极」——截至2025年末，兴业零售财富AUM（不含三方股票市值）达1.90万亿元，私行规模稳居股份行第一梯队。
反映在中收上，2025年兴业银行实现零售财富中间业务收入55.61亿元，同比增长19.22%；同时，全年为零售客户创造财富收益约587亿元，同比增长21%，实现了客户与银行的双赢。
这背后，是兴业五年战略布局——「企金挺进主战场、零售打造压舱石、同业守好护城河」的成效。
正如董事长吕家进在业绩发布会上所言，兴业长期以企金、同业见长，但近几年零售推进体系化经营已取得显著进步。
过去五年，其零售客户从7956万户增至1.15亿户；零售存款从0.73万亿元增至1.80万亿元，跃居股份制商业银行第2位；零售AUM（含三方存管市值）从3.25万亿元增至5.86万亿元。
两条路径，一个从财富管理需求出发，一个从资产供给破局。但本质上，两家银行都打通了资产端与资金端的完整闭环。
并且，无论是通过「投行+商行」服务绑定的核心企业，还是通过为个人客户提供全生命周期的财富管理服务，都带来了大量的活期结算性存款，进而降低负债成本。
这也是它们能在息差寒冬里，同时实现「拓中收」与「稳息差」的核心密码。
3、分化时代，何以长赢？
长远来看，商业银行的战略选择与能力打造，要解决两个核心问题。
一是从容应对息差收窄的长期挑战；二是精准踏准存量时代的结构性机遇。
「十五五」规划进一步明确，科技创新是引领现代化建设的核心动力，而科技金融作为支撑科技创新的关键一环，已成为国家战略布局的重中之重。
然而，科技企业「轻资产、高风险」的特征，与传统信贷逻辑天然不匹配，商业银行想要分享市场红利，也必须与时俱进、打破固有模式。
此前发布的《银行业保险业科技金融高质量发展实施方案》（下简称《方案》），可以视作未来五年的行业「施工图」，《方案》着力引导机构建立全生命周期服务体系，推动产品与服务模式创新。
换言之，商业银行要从「坐商」变「行商」，深入产业脉络。产品上也要跳出「单一贷款」模式，配套股权投资推荐、上市辅导、私人银行等增值服务。
这本质上，是金融服务从「单点」到「生态」的广度链接，需要银行进一步提升综合服务能力，才能更好地形成金融服务实体经济的闭环。
2025年，国内首家股份行AIC（股权投资）花落兴业，此后，招行、中信等股份行的AIC机构也相继获批筹建开业。
AIC牌照的落地，为商业银行服务科技企业提供了强有力的支撑——从债权到股权、从初创到上市的全链条布局将进一步完善。
虽然监管牌照再度「开闸」的时间还不长，但新的市场机遇已经打开。兴业银行也在业绩发布会上提到了AIC带来的重要价值：
一方面，银行通过AIC股权投资，可以成为企业的「成长合伙人」；另一方面，银行通过股贷联动，也能更好地平衡收益和风险，拓宽客户来源。
在几家头部股份行中，科技金融的竞争已然拉开帷幕。
兴业银行将科技金融定位为继绿色金融、财富银行、投资银行之后的「第四张名片」，依托「大投行、大资管、大财富」的一体化体系，在深化研究赋能机制、搭建产业生态圈、构建「股债贷」一体化产品服务体系等方面持续发力。
招行在总行层面设立了科技金融部，依托「投行+资管+商行」联动，在科创债承销等领域建立优势。同时通过子公司协同，为科技企业提供全生命周期服务。
中信银行也在科技金融领域频频发力，围绕专精特新、高新技术企业等客群，构建「投贷联动」新路径 。
科技金融这条新赛道，恰恰是对银行综合服务能力的集中检验——谁能在资产端组织起优质的科技企业资源，在产品端创设出匹配不同风险偏好的金融产品，在资金端触达并服务好多元化的投资者，谁就能在这场长跑中占据先机。
息差的「寒冬」远未结束，行业的挑战可能长期存在。
在内外部市场环境持续变化的背景下，未来的竞争，必将是综合服务能力的竞争，是价值创造能力的竞争。谁能在资产与资金之间搭建起真正贯通的桥梁，谁就能在这场长跑中，走得更稳、更远。
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