业务路径：从根与魂出发，布局事业地盘|事业地盘|仲景|根与魂|经营|茉莉|雷军

导语：放眼未来，规划现在。

业务是战略工具，是实现战略目标的载体。业务是由一个个业务单元构成，不同业务单元承担不同使命，而且推出的次序不同。业务路径就是基于根与魂，放眼未来，规划现在，进行业务单元及推出次序的开发、规划与设计。

主营业务是“1”，其他的都是“0”

《道德经》讲：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”这是万事万物发展的自然规律和内在逻辑。对于企业而言，承载根与魂的主营业务就是一，一生二，二生三，三生万物，形成业务组合与发展路径。

“1”是企业主营业务，也是企业的核心产粮业务，要始终保持领先优势。有根才有枝，其核心要义是先做好“1”，再去加后面的“0”；做不好“1”，1万个“0”相加，最终还是“0”。

小米和乐视是正反两个典型例子。小米是把手机主业做到持续领先，再布局其他业务单元，构建生态圈；乐视则是在互联网电视领域刚刚取得优势之际就广撒网，多面开花，大跨步进入体育、娱乐、手机、汽车等领域，严重依赖融资进行“输血”式扩张，结果根基不稳，陷入困局。

美团，以美食团购业务起步。2015年并购大众点评，开启第二业务曲线——外卖，逐步形成以“吃”为核心，通过到店和外卖这两个高频服务，带动旅游、租车等低频服务，形成美团商业生态（见图3-6）。

图 3-6 美团主要业务线分布

总结过往的互联网商业历史，绝大多数互联网企业都符合这个规律。比如BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）现在的业务都很庞杂，但早期发展阶段都是聚焦“1”，先全力成为行业老大，再进行业务延展。

阿里巴巴是在获得电商行业的龙头地位后，才开始延伸到以支付宝为核心的互联网金融业务，然后是阿里云、菜鸟裹裹等，形成“飞轮效应”，构建生态与平台。

我们熟悉的富士胶卷，在数码相机、智能手机的连番冲击颠覆下，不仅依旧活着，而且焕发了第二春。富士重新崛起的转折点是古森重隆在2003年担任CEO后，基于核心技术，重新界定了事业边界，在数码影像、光学元器件、高性能材料、印刷系统、文件处理、医疗生命科学等行业转型或开拓。这些多元化业务看似与胶卷风马牛不相及，其实都是基于胶片背后的成像、纳米分散、制膜、精密涂布、抗氧化等核心技术，拓展至新场景，创造出新的活力。所以，基于胶片的核心技术成了富士的“1”。

根基不牢，地动山摇。主营业务是企业的核心产粮业务，也是战略目标达成的根本。“1”，要足够强，要能形成极致竞争力。然后基于“1”，开枝散叶，进行“1+N”布局。

欧洲管理思想大师查尔斯·汉迪提出了企业发展第二曲线理论，简称“第二曲线”。说的是当企业出现业绩增长拐点的时候，就必须思考通过创新发现第二曲线。但是，如果没有第一曲线，何谈第二曲线？第二曲线也是源于“1”。

福来为心连心集团制定了“高效肥”的根与魂，提出“中国高效肥领导者”的战略目标。业务路径是“以肥为基，肥化并举”，企业在做大做强高效肥主业的同时，向上游煤矿等资源地发展，向下游新能源、新材料等产品链延伸，先后推出高纯车用尿素溶液、深冷能源等。在行业低迷的大环境下逆势飘红，走出了一条高质量发展之路。

《大学》有一句名言：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”短短16个字，道出业务路径的本质与精髓。对于企业而言，就是要制定合理的业务发展路径，有节奏地构建事业蓝图。福来认为，业务发展路径有三。

路径一：有先有后

先做什么，后做什么，要明确业务推出次序。一棵小树苗长为参天大树，要经历“先生根再生长，先主干后枝叶”的过程。

农夫山泉，作为中国本土饮料品牌大哥大，其业务路径是从聚焦一瓶“天然水”开始，连续多年保持中国包装饮用水市场占有率第一。其主营业务立稳后，才推出果汁饮料业务，然后是茶饮料业务、功能饮料业务、生鲜水果业务等，形成了突破400亿元的健康饮品战略版图。2020年9月，农夫山泉在港交所上市，市值突破5000亿港元，助推其创始人多次登顶中国首富宝座。

福来战略客户仲景宛西，先扎根以六味地黄丸为代表的经方中药，成为品类冠军，再从主业战略蔓延，逐渐形成中药工业、中药农业、中药商业、医疗、养生、健康食品六大业务板块，构建起仲景大健康事业版图（见图3-7）

图 3-7 仲景宛西大健康事业版图

戴森，先是推出戴森吸尘器，让大家一见倾心，随后逐步推出戴森加湿器、戴森无叶风扇等。

苹果，先是推出iPhone，开启了智能手机新时代，随后陆续推出iTouch、iPad、Macbook、AppleWatch、HomePod、AppleVisionPro等数码产品，引领了世界科技潮流。

贵州，从“八山一水一分田”的生态之根，发挥独特气候优势，从发展原生态旅游到逐步建立世界级大数据中心，数字经济增速连续多年位居全国第一，成为世界认识贵州的又一张亮丽名片。

大道至简，知易行难。当年，恒大集团大手笔砸下70亿元，进军大农业领域，粮油、乳业、畜牧“三箭”齐发，结果轰轰烈烈开场，凄凄惨惨收兵。除了“短周期、快回报”的地产逻辑与“长周期、慢回报”的农业逻辑相冲突这一根本原因，其在业务组合的节奏与协同上也犯了“大干快上”的冒进主义错误。

不要把伟大企业的现在当作其昨天，以为其昨天就是这样。大企业都是从小企业成长起来的，庞大的业务也是有先有后，一个个积累而成。这是规划业务路径的底层逻辑。

路径二：有主有次

主做什么，辅做什么，不同业务的战略使命与侧重点不同。养10个侏儒级，不如集中资源培育业务“巨人”，形成“明星带动、组合制胜”的健康业务生态。

小米先后推出手机、电视、路由器、平衡车、空气净化器、体重秤、移动电源、插线板、音响等庞杂的产品，虽然其中很多是小米生态链企业做的，小米只是投资与赋能，但依然让很多企业蠢蠢欲动想要效仿，以为这就是小米的成功方法论。但是，手机才是小米的主营业务，是其安身立命的事业地盘，绝不容有任何闪失。

2016年，当雷军热衷构建智能家居生态之际，小米手机中国区表现不佳，连续三个季度出现两位数下滑。根基不牢，地动山摇，雷军火速调整，再次出任中国区总裁，狠抓手机和供应链业务，一年后才转危为安。否则，小米今天可能已经失守，更难有小米汽车的问世。

中国黄金集团在坚持聚焦主责主业、深耕细作矿产资源开发的同时，以金为主，打造黄金全产业链，进军下游终端零售领域。福来助力中国黄金集团，以“更纯、更赤、更值”的开发理念，推出“黄金月饼”“黄金对联”“中国黄金投资金条”等创新产品，引领中国黄金零售市场发展，打造出强劲的第二增长曲线。2021年2月5日，其终端零售板块在上海证券交易所主板上市（见图3-8）。

图3-8 中国黄金北京首都机场专营店

石药集团是全球最大的维生素C原料供应商之一，虽然可口可乐、百事可乐、卡夫食品等国际企业均是其合作伙伴，但其存在感很弱。与此同时，原料药出口受阻，利润逐年降低，这时战略延伸势在必行。福来协助石药集团推出面向消费者的果维康维C含片，重构营销要素，功能食品化、食品功能化，药店和商超双管齐下，并在全国进行“全球维C专家，迈出关键一步”的战略推广与招商，成功开辟和引领维C含片新品类，重塑“全球维C专家”品牌地位和价值链条（见图3-9）

图3-9 石药集团招商广告

全球10朵茉莉花，有6朵产自广西横州。福来围绕“世界茉莉花产业中心”为横州茉莉花产业制订了非常“1+9”业务结构（见图3-10）。“1”就是茉莉花，是主营业务，通过标准化、品牌化和国际化，夯实这个“1”。然后纵横延伸，拓展茉莉花茶、茉莉盆栽、茉莉食品、茉莉旅游、茉莉日化用品、茉莉餐饮、茉莉药用、茉莉体育、茉莉康养9大业务群，2024年总产值突破160亿元，成为乡村振兴的“横州样板”。

图 3-10 横州茉莉花“1+9”业务结构

“维维豆奶，欢乐开怀”。维维集团曾经的市场占有率达70%，被誉为“中国豆奶大王”。2000年6月登陆资本市场后，维维集团放飞自我，开启长达多年的多元布局之路，构建起饮料、白酒、乳业、煤炭、食用油、房地产、粮油贸易、茶叶八大行业的“帝国”。然而，疯狂跨界并未让维维集团实现跨越式发展，还差点拖垮主业，其豆奶粉市场占有率一度下降至0.51%，导致维维股份实控人变更。

副业不兴，主业不振。失去“植物蛋白”根与魂的维维集团，似乎已经开始醒悟与回归。然而，当今的豆奶市场格局和竞争态势早已今非昔比。不过，福来认为，植物蛋白市场依然是黄金赛道，维维集团仍有机会再次“欢乐开怀”。

路径三：有内有外

荀子在《劝学》中说：“君子生非异也，善假于物也。”

自己做什么，借力做什么。现在是资源整合的时代，一方面要靠内力，另一方面要善于借外力。另外，内部的支撑服务也可以成为对外的业务输出，一举两得。

亚马逊AWS（AmazonWebServices），也就是亚马逊云服务业务，以低廉的价格和高效的云计算服务，吸引了大量的开发者和企业用户，成为全球最全面、应用最广泛的云平台之一。很多人可能不知道，它是由亚马逊内部服务孵化而来，起初是为了满足其内部需要。亚马逊AWS的成功，不仅提高了自身的竞争力，也推动了整个云计算行业的发展，成为有内有外的典型案例。

美的集团，从电风扇起家，随后扩展至空调、冰箱、洗衣机等领域，成为白色家电巨头和小家电王国，其采取的是内部培养模式。后来，美的集团看好机器人产业的战略机遇，采用外部并购方式，花费约315亿元收购全球机器人公司“四大家族”之一的德国库卡（KUKA），一举奠定自身在智能机器人领域的行业地位。同时，大大提升了美的集团的智能制造水平（见图3-11）。

图3-11 库卡生产车间

全球软件巨头微软耗资百亿美元战略性投资和整合OpenAI（ChatGPT母公司），在人工智能领域一下跃升至全球前列，2024年1月其市值开始超越苹果，跃居全球第一。中化集团收购先正达，构建全球种业及农化服务版图。海尔通过收购GE家电，直接杀入和占领了美国家电市场。安踏通过收购斐乐（FILA）、亚玛芬体育（AmerSports，始祖鸟的母公司），不仅快速实现了在中高端服装市场的战略布局，还成功迈向了全球化。

英特尔与微软的联盟，腾讯与京东的合作，则是典型的战略联盟——基于各自强盛的战略之根的优势互补与资源整合。

罗马城不是一天建成的，一口吃不成个胖子。只有知所先后、明晰主次、内外结合“三位一体”，才能设计出科学适配的业务路径（见图3-12）。

可口可乐曾收购葡萄酒公司、哥伦比亚电影公司，都以失败而告终，因为这些都脱离了其战略之根。反而收购果汁品牌美汁源很成功，它与可口可乐、雪碧一道有主有次地巩固了可口可乐的饮料帝国。

图3-12 业务路径

达尔文在《物种起源》一书中提出了进化论：自然界的物种处于不断变化之中，由低级到高级、由简单到复杂。自然界无飞跃，企业界也无飞跃。

“万变不离其宗”，这是源于《荀子·儒效》和《庄子·天下》的中国智慧。“宗”，就是企业经营的根与魂。所以，企业在发展过程中，必须从根与魂出发，设计路径，布阵排兵，规划业务，步步为营，久久为功，方能生生不息。

速度与节奏：不走弯路是最大的捷径

有了目标，明确了路径后，关键就是节奏与速度。几乎每家企业都追求速度，因为速度能带来快感、成就和满足。但中国有句老话：欲速则不达。速度是考验企业家战略定力与把控力的“试金石”。

翻开《现代汉语词典》，“速度”泛指快慢的程度。但是，“速”和“度”是两种事物，“速”指速度、迅速，“度”指程度、限制、行为准则等。有“速”无“度”，就会失控。有“度”无“速”，就会失势。无势就没有气，无气势就不可能势如破竹。这是“速”和“度”的辩证法。

德鲁克曾说：“人们往往高估了一年所能取得的成绩，而大大低估了30年、50年所能取得的成绩。”

在新冠疫情防控期间，海底捞时任CEO张勇做出了逆势扩张的决定。一年半时间猛增800余家门店，导致海底捞内部经营和管理压力倍增。更主要的是疫情暴发，居家隔离成为常态，门店客流量迅速减少，餐饮行业遭到了前所未有的打击。盲目扩张的结果往往是灾难性的。截至2021年年底，有260家海底捞门店永久关闭，32家暂时停业休整，导致海底捞损失30多亿元。好在海底捞家大业大，迅速调整，很快上岸。对中小企业而言，这可能就是一场灭顶之灾。

20世纪末，欧美光伏市场兴起，而当时全球太阳能电池产量非常少，海归学者施正荣抓住了这一巨大的商机，2001年在无锡成立尚德电力，2005年在纽交所上市，从此走上了快速扩张的路子。在2005年年底到2008年，尚德太阳能电池产能从100多兆瓦一路猛增至1000兆瓦，由业内“新兵”跃升至全球第一。随着中国众多光伏企业跟进上市，“价格战”也愈演愈烈。2008年金融危机爆发后，光伏产业的泡沫开始破灭，但尚德依然高歌猛进，其光伏组件产能在2012年达到2.4吉瓦，成为全球四大光伏企业之一。2013年，尚德遭遇全球产能过剩、欧美对华“双反”等系列危机，曾经拥有无尽荣耀的尚德，陷入资不抵债、破产重组的绝境。

不仅是中国企业，雷曼兄弟、安然、房利美、索尼、松下等全球巨头，也在速度与节奏把控上有过惨痛的教训。

吴晓波在《大败局Ⅱ》中谈道：“商业是一场总是可以被量化的智力游戏，商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏，但归根到底，商业是一场有节制的游戏。”

曹德旺说过这样一句话：“做人做企业不要贪，而是循序渐进，要知道，一口吃不成大胖子，只有脚踏实地做事，企业才能不断发展。”

大道至简，字字千金！

以上内容节选自福来咨询董事长娄向鹏、总经理郝北海的专著《根与魂：新时代的经营王道》。

《根与魂》是一部中国特色战略品牌营销专著，也是福来思想和方法论的代表作。

《根与魂》立足福来20多年的实践与思考，凝结中国企业40余年的成败得失，并深深扎根于中国5000年文化的深厚土壤。书中创造性地构建了完整而简洁的经营底层逻辑与顶层设计架构，兼具系统理论指引与实战操作指南，是一套真正的中国特色经营哲学与战略品牌营销方法论，该书亦因此入选年度中国企业阅读新书推荐榜。

福来，专注战略品牌顶层设计24年。

福来咨询，是以“根与魂”方法论为核心的战略、品牌、营销、思想全案咨询公司。

2002年创立于北京，以“战略寻根，品牌找魂”的福来方法论，“正念、正道、正能量”的价值观，“责任至上、极致制胜”的服务理念，帮助客户找到“根与魂”，实现“战略定向、品牌定形、营销定势、思想定心”，绘制清晰明确的经营蓝图，深入客户经营，持续改善，循环往复，长期服务，不断为客户创造价值，让客户不走弯路、错路！