撰文｜刘天谕
编辑｜张钦
摄影｜潘千一
从组队踢中冠，到成为重庆历史上第一支从业余联赛升入中超的本土俱乐部，铜梁龙只用了四年。当人们谈论这支年轻的中超升班马，会常常用“创新”来形容。
过去一年半，铜梁龙做了许多运营上的新尝试。比如涂装国内首个以职业足球队为主题的轨道交通专列、任命AG电竞集团的董事长为俱乐部首席战略顾问。冲超之后，铜梁龙还在主场比赛日加入了音乐演出，想要提供更丰富的观赛体验。
俱乐部的总经理李平是深度参与这一切的人，他的上一份工作是北京国安俱乐部的财务总监。2024年12月，铜梁龙完成了股权变更，由新的管理团队接手。李平就是这个时候来到铜梁龙的，他戴一副窄窄的无框眼镜，又高又瘦，走路速度很快。《在场外》与李平见面那天是个炎热的晴天，走进他的办公室，能感受到带着香氛味道的清凉空气扑面而来。
与预想中不同，两个小时的采访里，李平很少谈到铜梁龙已经落地的运营案例，他认为那是“表面的创新”，就像“大家用跑步的方式减肥，我选择骑自行车、游泳，”李平说，“创新不在于你具体用什么方式方法，而在于你追求什么。”
铜梁龙追求的，是真正像一家公司那样，在中超的市场里独立生存下去，不依赖政府或投资人就能实现收支平衡，让俱乐部成为“本身就有价值的品牌”。
这是美好的愿景。用李平的话来说，铜梁龙目前还处于“战略性亏损”阶段，摸索通往独立生存的路，他感到参照物很少。足球俱乐部经营强调因地制宜，“没有拿来就能用的东西”，国内职业足球领域又“很少成功的经验，更多是失败的教训”。
李平不是那种强调情怀的俱乐部管理者，他说“我们不是救世主，也没有比别人做得多好，只不过我们愿意尝试很多东西。”铜梁龙的经营思路也不能被“创新”概括，比如与赞助商和球迷打交道，理解他们的诉求，在李平看来就“不需要另辟蹊径”。
2025赛季，中超的场均观众人数是近十年来最高，有将近2.6万人，这一年中超的总上座人数超过了新冠疫情前的2019赛季。李平对国内职业足球市场的判断是，它够大，也不卷，因为俱乐部之间是合作“把联赛的价值做出来”，让足球与电竞、娱乐行业竞争钱和注意力。
“如果大家经营一家职业俱乐部都把它当做足球产业去做，所有职业俱乐部都能健康的、可持续的运营下来，”李平说，“我相信那个时候国家队的成绩会变好，我们中国足球这个行业都会变好。”
至于铜梁龙有关独立生存的目标能否实现，一切还要交给时间。
以下是《在场外》与李平的对话，内容经整理、编辑。
在场外：你在之前的采访中说，“如果健康俱乐部是100分，那铜梁龙可能刚过及格线”。现在这个分数有变化吗？
李平：我觉得肯定是提升了，70分吧，还没有达到优秀的标准。
在场外：30分扣在哪里了呢？
李平：不管是我们自身运营团队的能力，还是我们的业绩表现，都有很大的提升空间。从竞技层面来说，我们才第一年打中超，成绩也不能说算稳定。我觉得如果一支俱乐部连续三年以上在联赛里都有稳定的表现，才能说是竞技水平稳定。
在场外：该如何理解“有稳定的表现”？年初你在赛季出征仪式上说，铜梁龙2026赛季的阶段性目标是在中超站稳脚跟。
李平：对，第一年我觉得保级就可以了，头两年我们没有太高的竞技层面的诉求。在保级基础上如果能争取更好的成绩，我们肯定也会全力以赴，不会说保级了后边就不好好踢了。
稳定的表现就是你至少要稳定在中超前八名。冠军只有一个，中超16个队，不是所有队都具备冲击冠军的条件。我说的条件是综合条件，竞技上有没有这么好的储备、经济上能不能支撑你的运营等等。
当然我相信每家俱乐部都有冲击冠军的目标，只不过是看在什么时候去实现。我们近一两年还是要先建设自己的队伍，让年轻球员得到成长。
在场外：也就是说俱乐部没有要夺冠的执念，那铜梁龙想成为中国“最……”的俱乐部？
李平：最什么可能不太好形容，可以理解为“最健康”的俱乐部，这个健康是加引号的，它比较综合。健康指的是什么呢？第一，俱乐部靠自身的运营能够可持续发展，健康更多的是指财务健康，不会出现欠薪欠债之类的经济问题。
第二个就是品牌健康，你的品牌价值是积极正面的。
还有一个是，让铜梁龙这个俱乐部本身有价值。我觉得所有职业俱乐部追求的目标之一都应该是让俱乐部自己变得有价值，不要让俱乐部成为谁的包袱。前些年，很多职业俱乐部成为了某某企业、某某集团或者某某地方的包袱，这肯定不是职业俱乐部发展的初衷。
在场外：你很看重“让俱乐部靠自己”这一点。刚才说到铜梁龙还没有达到优秀的标准，在你眼中，什么样的俱乐部可以称得上优秀？
李平：就是它能靠自己独立生存下去。
独立生存和苟活还不一样。独立生存是俱乐部靠自己的运营就能够实现财务健康，同时我青训也搞得不错，各级青少年的国字号里都有我们的青训球员，我的一线队还有很好的竞技表现。不是一定是要争冠，也不是一定要排前三名，是说一线队不能掉到中甲、中乙了。成绩太差的话，我相信俱乐部的市场表现和商业价值都会受影响的。
更进一步的话，如果在财务健康的同时，你的一线队还经常能拿各种冠军，能参加洲际比赛，然后你有特别多的优秀球员，开个玩笑，“半支国家队的球员都是你的”，我觉得这个俱乐部就接近满分了。
在场外：俱乐部的投资人范社彬说，“中国足球三十年了，未来我觉得要按新的方法去走”。运营一家俱乐部，追求独立和健康而不是只着眼于竞技表现，这种思维上的转变其实也是“按新的方法去走”。
李平：2024年12月我们团队来了以后，我觉得首先就是建立一个理念吧，运营的理念。就是你是一家俱乐部，不只是一支足球队，不是每天训练比赛就好了。我们最终的目的是把足球俱乐部做成一个公司，其实它本身就是一个公司，你要把它整体经营好。
过去很多人对俱乐部的认知是，你就是一个足球队，你踢比赛就好了。如果说我只是比赛成绩很好，但没有任何商业收入，或者说商业收入远远匹配不了投入，我需要投资人投大量的钱去支撑这个球队——我们经历过那个时期了，往后如果持续的是这样的话，那显然是不健康的了。
我有一个观点，就是我们的职业足球几乎很少有成功的经验，更多是失败的教训。
我们的足球水平并没有显著的提高，对吧？国家队的水平相比我十几岁看球的时候其实是下降的。好的一点是，现在职业联赛的上座率比那个时候要高了。但整体来说，大量的俱乐部不是依靠市场化的手段生存下来的，相比欧洲很多做得好的俱乐部来说，我们是失败的。
在场外：你在之前的采访中说，“不少俱乐部的问题，就在于没能建立起完善的企业化运营体系”，刚才你也说到了要把俱乐部当作公司去经营。你们是如何在俱乐部逐步搭建起企业化管理体系的？
李平：这个其实也不复杂，足球俱乐部作为一个商业实体，不管你的部门怎么设置，大体上就是分为三个业务板块。第一个是体育竞技，第二个是商业运营，第三个是保障支持。
就像一个工厂，它有生产部门、销售部门和保障支持部门。体育竞技这个板块儿就可以理解为生产部门，青训培养好的球员，优秀的青少年球员进入一线队，一线队踢出精彩的比赛，吸引观众，打造出一个阳光积极的球队形象。
在这个过程中，商业运营板块儿的人，要打造出品牌价值，然后把这些价值转化为赞助商的收益和比赛日收入。这是给俱乐部赚钱的部门。然后还需要支撑体系为所有人提供保障，它在公司的中后台，包括训练基地的后勤，比如厨师、司机、保洁，以及财务、人力、法务、党务、行政等等这些。
在场外：你们招人的标准是什么？
李平：首先我们自己要是一个好的平台吧，没有梧桐树，怎么能吸引金凤凰来呢？
招人其实没什么特别的，你就问自己，你想不想做这件事、你想不想做好，然后你想怎么做。每个岗位做事的方法不一样，但我们做事的目标是一样的。咱们教孩子都知道，你非得让他学个东西，他不愿意学，那他就学不好，但是他爱干的事情他能做出很多的花样来，工作也是一样，所有行业都是这个规律。
在场外：有人说每个行业都有三类企业，创新的、努力的和平庸的。创新者占行业中的30%，平庸的承继者占40%，还有30%在努力卷低价。你觉得这样的划分标准在足球行业行得通吗？铜梁龙怎么看自己在行业中的位置？
李平：任何一个行业可能都是有创新的，有努力的，有平庸的，我觉得这个是共性的东西，具体的比例我不太好划分，我只能说铜梁龙是在努力创新吧。我们至少不甘于做一个平庸的俱乐部，这不是我们投资足球的目的。
在职业足球成功经验不多的情况下，我们要想成功，只能努力地创新才有可能实现。人家怎么做我就怎么做，在这个环境里平庸地做下去，怎么可能成功？
而且创新你要看是表面的创新，还是说思想的创新。我觉得首先应该是思想的创新，要想清楚你为什么要经营一家俱乐部，你经营的目标是什么。
在场外：很多人说起铜梁龙，第一反应其实是你们运营过程中的许多新尝试，比如和说唱厂牌的合作。
李平：我觉得这个就像是，比如说我要减肥，大家都用跑步的方式减肥，我突然间去骑自行车、游泳，这个是创新吗？
创新不在于你具体用什么方式方法，更多在于你去追求什么。如果大家经营一家职业俱乐部都把它当做足球产业去做，所有职业俱乐部都能健康的、可持续的运营下来，把自己变得有价值，那我们中国足球这个行业、这个产业就会变得非常好。
我相信到那个时候国家队的成绩也会变好，但是实现这个目标有一万种方法。
在场外：你们在实际运营中会借鉴其他俱乐部的某些模式吗？
李平：没有一套东西是拿来就能用的。不同地方的足球文化、环境、政策都会有区别，俱乐部所在的城市的GDP、球迷的消费能力等等都不一样。所以说目标是一样的，但是完成目标的方法，完成目标要走的路，你要找到适合自己的。
在场外：但一万种方法里肯定还是有共性在。
李平：共性就是你要做好品牌、服务好球迷。球场里如果没有球迷看比赛，那这比赛踢的就没有价值。
还有一个就是品牌，不管是在中超、中甲、中乙，你都要有一个良好的品牌形象。不能人们提到某某俱乐部，就会说，我知道，他们又踢假球了，谁又被抓起来了，这样肯定是没办法生存和经营的。
至于如何让你的俱乐部有更多忠实的球迷、如何打造你的品牌价值，包括青训怎么发展、一线队怎么建设、赞助商怎么招商、比赛日怎么创造更多话题，那各地因地制宜嘛。
在场外：让俱乐部靠市场化的手段实现收支平衡，这是很美好的愿景。用你的话说，铜梁龙目前还处在“战略性亏损”的阶段。我们能谈谈2025年铜梁龙经营上的相关数据吗？
李平：我们就不聊具体数字了，肯定是亏损的，但亏损的数字比我们预期要低，不管是收入还是成本控制都比预想的要好。
为什么我说是战略性亏损呢，就是到今天，绝大部分俱乐部都是亏损的，我们不是救世主，我们也没有比别人做得多好，不可能是我们来了就让它变得收支平衡。只不过我们愿意尝试很多东西，目标是用三到五年的时间，把俱乐部变得健康、有价值，做到收支平衡。
在场外：2026年截至目前的经营状况比起去年同期如何呢？
李平：比去年同期要好，因为联赛级别不一样。这个不太适合去类比。
在场外：去年最大一块收入来源于什么？
李平：应该是广告赞助吧。
在场外：为了准备2026赛季，你们是从什么时候开始接触赞助商的？
李平：其实365天都要去接触。签约不是一蹴而就的，而且每家赞助商的背景不一样，国企、外企、民营企业。比如国企的决策流程就很长，往往是以月为单位，一个月、两个月、三个月甚至再往上。其实到现在（注：采访时间是今年4月）我们还有很多赞助商在谈。有的已经签约了，有的在签约流程中，有的是在谈判流程中。
赞助商的诉求是你有流量，有品牌曝光的价值，有媒介价值。去年11月8号的冲超是一个流量巨大的事件，这个时候是去谈赞助商最好的时机。冲超结束之后的两到三周，是我们密集拜访赞助商和合作伙伴的时候。
在场外：还记得拜访了多少家赞助商吗？
李平：十几家肯定有了，我记不住了，反正挺多的。
在场外：也很好奇你们选择赞助商的标准。
李平：标准会比较综合。最佳的合作对象是2025年的赞助商你让它续约，因为你跟它已经有了合作基础。合作都会有了解和磨合的过程，如果对方对这个合作是满意的，你和他谈续约、谈长期合作会更有价值。欧洲很多经营得比较好的俱乐部，有的赞助商和俱乐部合作了十几年、二十年，甚至几十年的都有。
合作久了，俱乐部有了稳定的赞助收入来源，对赞助商来说，它有了稳定的市场投放的渠道，那么大家就可以提前规划很多东西。
当然不管是重庆队还是其他城市的队，它都是扎根在这座城市的，在运营上会受到很多来自城市的支持，所以选择赞助商的话，肯定要首选本土企业。本土品牌和本土球队先天就合作的基因。
在场外：该怎么理解你刚才说的，和赞助商的磨合期？
李平：比如有些赞助商已经很久没有和体育或者足球合作了，或者从来没有合作过，那么我们一开始就得经过磨合的过程，你要了解赞助商的需求，赞助商要了解你的价值和你的优势。
在场外：可以举一个例子吗？
李平：比如去年跟咱们重庆本土车企的合作，现在是央企了，就是长安汽车。
长安汽车已经很多年没有跟足球合作过了，一开始他们也不了解足球俱乐部打比赛能给长安启源这个品牌带来什么。我们一开始给到了车企很多曝光。后边车企希望能够回馈车主做一些落地活动，那好，我们就组织了一些落地活动。然后他们希望推介新车，车企要不断更新车的型号、系列嘛，新车出来之后我们就去帮它做推介，做曝光，他想要线上，我们就去做线上的推广。
这些都不是一谈就马上能达成一致的，需要双方合作之后互相了解。我们去年合作了大半年，半个多赛季，还是比较融洽的，长安汽车的销量也大幅增加。我没有准确的数据，但品牌方自己会有一个评判，我相信如果品牌方和俱乐部合作，没有得到任何价值，或者说得到的价值它认为不划算，就不会继续合作了。今年我们是很顺利的再续前缘，现在基本上要完成续约了。
在场外：那选择新赞助商的标准是怎么样的？
李平：首先中足联有商务规程，有些合作伙伴你是选不了的，比如打中超了，运动装备这块儿耐克整体打包了，我们再去选择运动服装品牌就没有必要了，因为是有排他竞品的。
华润饮料赞助了整个中超的水，我们再去谈饮料的赞助商也是受商务管控的，所以这也就不是我们首选的行业。
你要选择和足球或者体育比较契合的行业和品牌，最好它已经有比较好的合作案例，像我们选择的金融、啤酒、汽车，还有一些快消品，这些品牌本身就和体育行业有过合作，也比较契合足球。
在场外：其实在选择赞助商这方面，并没有多大的创新空间。
李平：我觉得足球的运营需要创新，但也没有那么多要创新的，不是所有事情都要另辟蹊径。三百六十行每一行都有自己的生存空间和生存方式，足球这个项目比较适合给什么样的企业或者行业做回报、做推广，还是有一定基础规律的。
足球受众群体的影响面儿比较广，这就意味着足球有两方面的价值，一个是有巨大的流量曝光价值，对品牌曝光有诉求的企业，足球对它们来说会是很好的选择，因为比赛、训练都有很多话题性，这些都是直接的曝光，而且线上线下都有。
还有一个是现在很多企业追求转化，比如做快消品，你的商品是要ToC去销售的，那球迷本身也是消费者。
为什么说足球的市场价值大呢，就是因为它相对其它项目或者产业来说，它的受众群体是很广的，上到七八十岁的老人，下到10岁、12岁的小学生，都可以喜欢看球。足球的价值就是高在这儿。
在场外：说到球迷，据你观察，近些年足球的国内受众群体有变化吗？
李平：还是有一些变化吧，我没有做过详细的数据统计，只是自己直观的感受。过去，我十几岁开始看球的时候，足球的受众群体更多是青少年，二十几岁的孩子比较多，现在我的感受是球迷的年龄可能两极分化，很多俱乐部的球迷年龄结构偏大，青少年倒是不少，但中间的青壮年相对少一些，就是20到30岁，或者25岁到35岁之间的人少一些。
在场外：受众群体的变化可能也会让赞助商的结构发生变化。
李平：可能是的，但市场的变化是比较慢的。
在场外：铜梁龙的受众群体是怎样的？
李平：基本上50%以上的人集中在20岁到40岁之间。可以把球迷比较粗犷地分为三类，第一类就是铁杆球迷，或者说核心球迷，比如球迷组织里的成员，他很热爱你，是你的铁粉。
第二部分是普通球迷，他们也很关注你，愿意给球队消费，看比赛、买周边，输输赢赢我都看，甚至推荐朋友去看。
还有一种是泛球迷，他们可能对足球没那么感兴趣，但当足球成为热点的时候，说俗点就是凑热闹，诶今天某某地方有一场比赛吸引了很多关注，我也想去看一看。或者我的家人、我的朋友是球迷，我很愿意跟他们一起去看看。甚至网络上有一篇关于足球的热帖，我也会去看，也会去转发。
在场外：刚才说到运营俱乐部一万种方法里的共性之一，是服务好球迷，不同类型的球迷应该会有不同的需求。
李平：那我们首先讨论核心球迷的诉求。第一我希望球队赢球，第二个是，我希望有参与感。
足球是个公众产品，它的很多资源是来源于公众的，当然也要承担很重的公众责任。在这个过程中，核心球迷会希望能够参与进俱乐部的重大事项。
比如明年的球衣怎么设计、我们能不能参与俱乐部的运营和引援？因为我本身也是球迷，反正我觉得自己会有这方面的想法。
还有就是他会希望俱乐部能够听到他们这个群体的声音，他希望自己的感情能得到回应，而不是单方向的付出。我跟俱乐部提了很多想法，俱乐部不看、不听，也不理我，那球迷会觉得比较伤心。
在场外：你理解的普通球迷和泛球迷的诉求呢？
李平：我觉得普通球迷就是希望俱乐部有一个好的表现和好的品牌形象，“我喜欢的东西是好的”，我肯定很开心，如果我喜欢的球队竞技表现也不好，品牌也是负面的，那我至少会觉得很没面子，对吧？
泛球迷偶尔参与足球，他会希望足球时候有话题、有热点的，希望足球能成为生活中的一个焦点，“我去看球了”，如果这是一个很时尚的行为，甚至很多人会羡慕我去现场看比赛了，那我觉得泛球迷会得到满足。
在场外：回到竞技层面，向余望、宋攀、李镇全和刘明仕跟铜梁龙签下五年长约之后，在采访里说，俱乐部对他们的规划非常打动他们。可以具体讲讲俱乐部对年轻球员的规划吗？
李平：向余望他们在队里不算年轻球员了，他们现在应该是处于快速成熟期。
对于他们和更年轻的球员，我们的规划就是，首先你要不断提升自己的竞技能力，重庆这个队整体都比较年轻，所以会给优秀的年轻球员大量比赛机会。如果你之后有更高的目标和追求，想出国踢球，只要对方开出邀约，且出国对球员的成长有帮助，我们都会放，而且从政策、经济上面都会支持。
如果我们中国的运动员能够去更高水平的联赛里踢上球，我相信他回来之后，一定就具备进国家队打比赛的实力了。铜梁龙俱乐部培养的球员能够为国争光，我们很自豪。
在场外：铜梁龙已经和重庆足协、重庆市体育局共建了2015和2016年龄段的梯队，之后你们计划如何做青训？
李平：我们还和重庆足协、重庆体育局共建了2009、2010年龄段的梯队，今年还会组2017年龄段的梯队，青训是个慢工出细活的东西，要踏踏实实地长时间投入。
家长最关心的是什么？是足球和学习之间的矛盾。大家都说12岁退役，是因为家长永远要在上学和踢球之间二选一。我们做青训，第一就是要解决这个矛盾，现在我们和南开两江中学、辅仁中学建立了共建协议，我们不想让家长去做二选一的选择。
在场外：近些年大家常常谈论“内卷”，你觉得足球行业在变得更卷吗？
李平：我觉得没有，我觉得足球是比较特殊的。它的特殊在于中超、中甲、中乙50多家俱乐部，绝大部分俱乐部之间并不是竞争的关系，不竞争何来卷呢？
职业联赛要有十几家俱乐部参与，才叫联赛。联赛的转播权是俱乐部重要的收入来源之一，各家俱乐部其实是在一起把联赛的价值做出来，更多是协作关系了。
足球市场还有一个特殊之处。如果我是造汽车的，我可以在任何一个地方建厂，要建厂是不是跟人家当地企业去卷？但是足球不存在。足球的生存环境几乎是不可迁移的，尤其是老牌俱乐部。
比如重庆铜梁龙现在有了不错的球迷基础，有一个很好的市场生存环境，如果我要把这个俱乐部从重庆迁到另外一个城市，那我所有的东西都要从头再来，而且你迁过去可能就是面临着死。
因为足球是一个文化产物，品牌形成之后，足球文化是很难迁移的。当然如果你只是一个中冠或者中乙初期的俱乐部，现在的地方没有一个很好的运营环境，这个时候有很多迁移的，那你到了新的环境就从零开始。
在场外：那足球行业的趋势是什么？
李平：我觉得第一是越来越多的俱乐部在重视商业运营，这是一个思维的转变。2022年之前，大部分俱乐部的收入是远远覆盖不了它的支出的。靠投资人和政府大量补助，自身通过运营获得的收入完全无法覆盖成本支出，这是极度不健康的一种状况。
现在很多俱乐部都在试着去创新，比如做直播等等，这些都能给俱乐部带来很好的商业收益。
还有一个是，疫情之后，大家都能看得到，超甲乙三级职业联赛的上座率都在提高。上座率提升就代表着你的市场关注度和价值在提升，上座率高了，各个俱乐部的门票收入和周边产品的销售额都会增加。
同时俱乐部的运营成本也在降低。我没有具体的数字，我直观感受是现在中超俱乐部的投入平均下来两三个亿吧。
从竞技来说，就是越来越多的球队开始重视年轻球员了。
在场外：足球行业内部不存在竞争，在你看来，足球在和谁竞争？
李平：我都不认为其他运动项目是我们的竞争群体。网络上有一个梗，说打败一个方便面厂家的，不是它的竞争对手，而是外卖。对于足球来说也是一样的。足球的竞争对手不是篮球，也不是网球，而是另一个行业。
足球产业的发展一方面在和娱乐业竞争，很多人去追星了，另一方面，电竞也分走了很大的市场份额。
在场外：竞争的解法是什么？
李平：市场里老说一句话，就是年轻人的钱好赚，我不好说这是褒义还是贬义，但是大家确实都在谈及这个话题。足球需要年轻人的加入，这样我们的市场才会更有活力。
其实现在各行各业都在竞争年轻人这个群体，我们有什么特殊的办法吗，或者说是我们有哪些有效的办法吗？其实也没有，现在还没有结果，只不过我们正在做尝试。
比如和说唱厂牌的合作，我们尽量打造了很炫酷、很有观赏性的现场氛围，就是想看看能不能吸引更多年轻人。包括我们有打半价的亲子票、学生票，都是在试着让更多年轻人走进球场。
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