观点网 保交付大仗基本打完，公开市场债务风险化解也进入收尾阶段……2025年，融创走过了最艰难的日子。
进入2026年，如何盘活资产，如何恢复经营，成为摆在融创眼前的新课题摆。
近日，融创率先对自己动了一刀，这一刀砍向了沿用多年的“集团-大区-城市公司”三级管控体系。
根据市场流传的内部架构文件，融创宣布彻底废除大区层级，华北、华南等大区编制全部撤销，分拆为十余个一线公司直报集团；海南则脱离华南体系，实行单独操盘。
回溯过往，这套大区建制曾是融创开疆拓土、扩大规模的利器。但同样的，因总部权利过度下放等原因，大区制也为这家企业埋下过隐患。
如今取消后，投资、融资、大额资金审批等关键权限全部收归集团，从制度设计上看无疑是从根源上堵住了区域失控漏洞，让资源调配更集中、更透明，也让决策链条更短、更高效。
不过，观点新媒体同样观察到，金茂、招商、华润、中海、万科等央企国企，在前些年就已陆续完成“去大区”改革，融创为何到2026年中才行动？
如今债务危机处置进入尾声，企业生存的“第一战役”宣告结束，已经具备全面扁平化改革的条件。融创希望通过这次组织变革，“强本部、强一线，让组织更扁平、工作更聚焦、决策更高效”，新的二级管理架构更符合新阶段盘活项目和债务风险化解的核心工作需要。
当生存不再是问题，效率就成了第一要务，看起来，融创“这一刀”不是迟来的修补。
回归原点
融创的架构变迁史背后，是这家房企从高速扩张到化债求生再到艰难复苏的整个过程。每一次组织调整都不是简单的层级增减，而是一次战略重心的再校准。
这些要从2015年说起。
那一年之前，融创还是一家“小而精”的公司，深耕北京、天津、上海、重庆、杭州等少数核心城市，集团直接管城市公司，层级扁平、反应敏捷。
但2016年以后，融创如猛虎下山，一口气增加广深、海南、武汉、南昌、厦门、南宁、青岛等十余座新城市，全国版图从不足10城瞬间扩张至44城，销售额翻倍冲上1506亿，迈入千亿俱乐部。
审批堵车、市场响应慢、总部决策失焦……野蛮生长的速度，让原本两级直管架构不堪重负。于是，2016年，融创迎来成立以来第一次大规模组织变革——增设大区层级，正式设立北京、华北、上海、西南、东南、广深、华中、海南八大区域。
然而，区域架构从来不是一成不变的。2019年，环保风暴席卷海南，融创日月湾项目出师不利，叠加限购政策持续加压，海南区域收缩成为必然。当年10月，海南区域并入广深，八大区域缩减为七大。
此后，这一格局平稳运行了近三年。
数据来源：公开报道、企业财报、观点指数整理
2022年，随着行业进入深度调整周期，融创也因债务问题拉响警报。
同年2月，七大区域调整为九大区域：原西南区域拆分为成渝、云贵；广西并入华南；新增西北区域。
彼时市场普遍认为，这场架构扩张实则是为应对危机不得已的战术拆分，毕竟西南区域管理半径过大，数百个文旅大盘和停工项目交织，一个大区根本无法同时兼顾保交付和债务谈判，拆分后管理跨度缩小，更利于精细作战。
同一年12月，融创又做了第二次关键调整，总部新设地产经营中心、资本与融资中心、资产运营管理中心三大平台。
这一刀下去，大区失去了投资、大额融资、大宗资产处置三大核心权限，仅保留日常工程和销售督导，总部重新握紧方向盘。
如今回头看，2022年的权利归拢，更像是为本次彻底改革提前布局的制度预演。
到了2023年3月，融创再次细分架构，将成渝区域拆分为成渝和环融两大板块，前者主攻住宅业务，后者则聚焦文旅大盘的盘活。
这次拆分的背景，要追溯到2019年融创以152.69亿元收购环球世纪及时代环球51%股权、成立环球融创会展文旅集团的那笔大交易。
当时，环融手握成都、武汉、长沙、昆明等18个项目，加上潜在土储，总建筑面积超过6600万平方米。文旅项目体量庞大、运营复杂，拆分出来独立管理，才能实现更精细化的运作。
至此，融创区域版图定格为十大区域：北京、华北、上海、东南、华中、华南、西北、成渝、云贵、环融。
时间走到2026年，融创终于走到了组织变革的最后一公里，这一次不再是拆分或合并，而是化整为零。
根据市场流传的融创内部文件，拟撤销全部大区，仅保留十余个一线公司直报集团，三级管控彻底退场，扁平化重回舞台中央。值得注意的是，海南也再度脱离华南体系，实行独立操盘。
数据来源：企业财报、观点指数整理
哪些城市能留下？据观点新媒体查阅融创2025年财报，权益土储前十的城市包括重庆、眉山、青岛、武汉、天津、西双版纳、贵阳、哈尔滨、江门、太原、长沙；总土储超200万平方米的城市则有12座，若叠加北京、上海等传统重仓的一线城市，最终保留下来的核心城市公司，大约在15座左右。
数据来源：企业财报、观点指数整理
从两级到八区，从七区到九区，再到十区，最后归零重组，融创的架构轨迹，像一条起伏剧烈的曲线，每一个拐点都刻着那个年代的行业烙印。
对融创而言，这一次不是简单的重复，而是跨越生死线后的重新出发。
融创慢半拍？
放眼整个房地产行业，几乎所有头部房企都在上演相似的“去大区”浪潮。只不过，融创的出场时间比同行慢了半拍。
行业调整大幕早在2021年下半年就已拉开，彼时楼市寒风乍起，房企的第一反应就是瘦身。
2021年12月31日，碧桂园率先挥刀，将100多个区域公司合并至60个左右，近40%的区域砍掉。
紧接着，建业集团五级管控缩为三级，业务总部“五合一”；金辉集团则将全国区域公司整合为九大城市公司；金科将九个区域合并为五个。
一轮密集的组织“瘦身潮”，在行业寒冬中席卷而来。真正意义上的“撤大区”风暴，则集中在2025年集中爆发。
背后是两条清晰的逻辑线，一是行业底层逻辑已从“规模为王”切换至“效益为先”，过去依托市场扩容和低成本资金的广域布局，如今反而成了拖累利润的成本黑洞；二是资源向一线及强二线高能级城市高度聚焦，已成为全行业共识。
2025年初，中国金茂率先宣布裁撤所有区域公司，将“总部-区域-城市”三级架构直接压成“总部-地区”两级，按地理就近原则整合为14个地区公司。
招商蛇口紧随其后，在6月份一次性撤销五大区域，总部直管全国50多个城市公司，彻底拥抱扁平化。
华润置地则在7月弱化大区职能，将投资、营销、设计等核心权限全部收归总部，20位城市总直接向总部汇报。
进入2026年，中海撤销四大区域，大悦城也将四大区域调整为7个城市公司。
在这场浩浩荡荡的“去大区”浪潮中，融创中国直到2026年下半年才正式落子。
为什么慢了半拍？答案或许不是不想改，而是不能改。
2022年至2025年，是融创历史上最惊心动魄的四年，孙宏斌在公开场合反复强调的只有两个词：债务化解与保交付。
毕竟，在过去许多年时间里，融创各个大区是统筹多省拿地、批量扩张的管理枢纽。而暴雷之后，违约、停工、逾期项目分散在几十座城市。
更何况，融创手中还有大量的合作项目，债权方、施工方、小股东盘根错节，大区在这期间天然承担着区域债权梳理、债务展期谈判、资产打包处置的职能。
从这个角度来看，2025年之前，融创的法则是生存优先，大区是维稳、化债、保交付的必要工具，只能削权、缩编，绝不能撤销。
真正的转折点出现在2025年11月，融创中国彼时发布公告，本金总额约96亿美元的境外债重组计划获香港高等法院正式批准，并于12月底生效。
至此，境内外债务均得到妥善解决，上市公司层面债务基本清零，境内公开市场债务到2029年底前不再有兑付压力。
与此同时，保交付工作也进入收尾阶段。数据显示，2022年以来，融创四年累计交付72.2万套房屋，分别为18.6万套、31.2万套、17万套和5.4万套，基本完成了这场艰巨的交付攻坚战。
当债务危机彻底收尾，保交付接近尾声，企业终于从风险处置模式中走出，迈入常态化经营的新阶段，这时才是启动改革的最佳时机。
接下来，融创在地产板块的工作重心，也将转向大量重点项目的盘活工作，新的架构在“强本部、强一线，让组织更扁平、工作更聚焦、决策更高效”的方向下展开。二级管理架构的组织模式更扁平高效，更符合新阶段盘活项目和债务风险化解的核心工作需要。
所以，融创的慢半拍，不是迟钝，而是清醒，在风平浪静后从容落子。慢，或许是为了稳，而稳，才能走得更远。
海南的含金量
在此次架构调整中，有一个细节格外引人注目：海南脱离华南体系，被赋予独立操盘的身份。
在融创大幅收缩区域版图的背景下，海南为何能成为那个例外？故事要从2015年说起。
彼时，融创正大踏步走向全国，通过收并购方式拿下日月湾项目，正式踏上海南这片热土。
此后，融创一路高歌猛进，2016年收购博鳌金湾项目，同年正式成立海南区域，并在12月一口气发布六个项目，包括日月湾、博鳌金湾、观澜湖、阳光小镇、蓝立方、南燕湾。
值得注意的是，这些项目大多不是融创此前熟悉的城市住宅，而是旅游地产，是一次品类上的大胆跨界。
到2018年底，融创在海南的土储已达388.32万平方米，可销售及可出租建筑面积攀升至424.18万平方米。
当年业绩会上，孙宏斌毫不掩饰对海南市场的极力看好。也是在这一年，融创还通过获取烟台海基少部分股权，进一步加深了与南山集团的绑定，为海南布局再加砝码。
然而，2017年底环保风暴席卷全国，海南成为重灾区。相关部门针对房地产项目破坏自然风貌的问题，对多个施工单位开出罚单，责令拆除整改。受冲击的项目不计其数，比如恒大海花岛、海口如意岛、南方明珠等，融创的日月湾也未能幸免。
2018年，海南建省设立经济特区30周年，中央政府宣布海南全省设立自贸区（港），这本是重大利好，但同年4月海南却突然发布全岛限购政策，楼市一夜冰封。
重仓海南的房企们，不得不开始收缩战线。2019年10月，融创将海南区域裁撤，并入广深，成立华南区域。
到2021年末，融创海南土储降至268.54万平方米，权益土储160.27万平方米；2025年，海南总土储仅剩130.6万平方米，权益土储110.4万平方米。
按理说，土储锐减、区域被合并，海南似乎不该成为此番调整中的独立棋子，融创为什么偏偏要把它拎出来？
事实上，海南和华南，根本是两种生意。
融创中国于粤港澳大湾区的布局以住宅项目为主，辅以少量商办，开发周期通常2至3年、客群以本地为主、现金流回流均匀，遵循的是典型的城市住宅开发逻辑。
海南布局的是日月湾、博鳌金湾、钻石海岸、海棠湾等超大文旅综合体，涵盖填海项目、滨海别墅、酒店、商业、康养配套，开发周期长达5至8年，配套投入巨大，客群则是全国性的“候鸟型”客户，定价、渠道、运营体系与住宅开发截然不同。
如果用城市公司的住宅考核标准去衡量海南文旅项目，结果只会是考核错配、资源错配。单独设立独立主体，才能匹配文旅大盘“长周期、重持有运营”的独特经营模型。
更何况，海南自贸港政策蕴含长期独立红利，需要单独统筹拿地、资产盘活和纾困政策对接，避免与大湾区项目争抢资源。
显然，海南孙宏斌对未来行业格局的清晰预判，更是融创中国押注的转型方向。
对融创中国而言，2025年以前闯的是生死关，所有动作围绕化债、保交付展开；2026年以后，债务包袱落地，低效资产出清，管理规模收缩，危机处置阶段正式宣告结束。此时的大区，只剩下成本，不再创造价值，改革成为必然。
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