近十年来，很多中国企业一直不停地向华为学习，在网上书店也能够看到数以百计关于华为的著作，有学研发管理（IPD）的、有学流程管理的、有学人力资源管理的，有学财务管理的、有学战略管理的，但都能清楚的看到这些学习者们仅仅学到一些概念，连“皮毛”都算不上，更不用说复制华为的发展路径，因为每个学习者都无法从逻辑上把华为管理系统阐述清楚，所以都以这样的结果收尾。
华为也是在发展过程中不断地把理论与实践相结合，咨询公司在这个过程中发挥了重要作用，帮助华为把众多的管理系统集成在一起，最后形成自己的特色。如果单独看每一个管理系统，都能说出一些东西，但是一旦集成在一起，形成一个一体化的系统，就会让学习者们一头雾水，其实这就是中国企业变革的关键所在，也是最具技术含量的环节。传统管理本身是一种分工与协作的形式，每个管理系统都有自己的一套运行逻辑，因此都可以孤立存在，如同一个个孤岛，这也造就了传统企业内部各自为政现象非常明显，内部消耗非常严重，在相对稳定的市场环境中尚可发挥一定优势，然而一旦处于频繁变化的市场空间中，所有优势则会荡然无存，今天恰恰面临这样的一种局面，太多的传统企业陷入危机之中。
如何才能把不同管理系统有机的集成在一起，形成一体化系统，就成为中国企业变革的关键问题，如果这一问题解决不了，中国企业转型根本无法顺利实现，这几年来我们一直从事新组织变革的咨询与培训活动，期间接触了大量中国企业，无论国企、民企无一不是卡在这一问题上，因此才会说这是现阶段组织变革过程中最具技术含量的环节，这些企业习惯于从单一专业角度审视组织变革，相互之间看不到对方的价值与作用，结果就是无法实现不同管理功能的集成，导致整个组织丧失应有的活力，巨大的内耗让企业在不确定的市场环境中越来越僵化，市场竞争力不断下滑，面对这种局面这些只能把“减员增效”“提高人效”等挂在嘴边，这些都属于治标不治本，甚至可以说在当前产业淘汰赛中做最后的挣扎，所有努力仅仅是为了延缓企业衰退而已。我们接触过很多企业，发现内耗之大到了不可思议的地步，但即便是这样仍然没有意识到问题所在，因为从上至下都已习惯于这样思考方式，似乎从“分工”到“集成”，成为了大多数中国企业不可逾越的屏障。
反观中国企业变革的标杆——华为，能够清晰看到“集成”两个字在其管理系统中频繁出现，以I（Integrated）开头的标识几乎随处可见，多功能集成也是华为组织变革过程中最具技术含量的环节，即便是华为已经披露如此多的信息和细节，但依然还是学不会，因为华为仅仅给学习者们展示了集成后的结果，而并非一种集成逻辑，要想获得同样结果就必须拥有同样逻辑，既没有掌握逻辑又要想成为下一个华为，就必须具有华为同样经历与外部环境，很可惜这样的条件不可能再出现，所以最终只能又回到原点去掌握逻辑。
我们曾经把三个不同专业领域的知识进行集成，包括矩阵型结构、集成业务管理以及二元管理基础，形成“三引擎模型”这一培训课程，然而一些企业见到培训内容后，却不理解为何要把三个不同的知识系统放在一门课中进行讲解，其实这就是一门集成课程，因为这三个专业领域具有统一的底层逻辑，完全可以集成在一起形成一个模型，这一模型恰恰能够构建一个新组织的基本模框架，对企业变革具有重要作用。
在以前的文章中反复提及，只有集成才能够发挥出更大的功能，助力于中国企业使成功的实现转型，这个阶段需要对传统知识系统进行格式化，格式化后更容易形成新的管理思维，有助于理解今天中国企业所面临的问题，获得更有效解决方案。
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