内部市场并没有什么神秘之处，在企业中一直都存在，只不过分为两种类型，一种是计划型内部市场，另一种是自发型内部市场，而我们所说的内部市场特指后面一种，因为自发型市场能够有效地激发大多数员工的创造力，而计划型内部市场却做不到。
在外部市场形成的那一刻起，企业内部市场就已出现，只不过特征不明显，企业没有感受而已。随着企业形态不断的演变，企业内部空间逐步扩大、价值单元逐步缩小，为了提高企业价值创造能力，计划型内部市场逐渐转变为自发型内部市场，计划型内部市场是一种低层次的市场形式，是企业用“有形之手”创造出来的，而自发型内部市场则是一种高层次的市场形式，是外部客户用“无形之手”创造出来的，这一点能够从组织结构演变规律中看出。
在直线型结构与职能型结构中，企业内部空间有限，同时也没有能够相对独立运行的价值单元，但为了能够提高部门积极性，把一些所谓的“市场机制”引入到企业中，典型表现是建立了内部结算机制，也就是说通过内部定价，使不同部门之间因资源转移（如物料、服务、人等）而进行成本分摊或资金清算，看似这些资源在企业内部进行了交易，有了一些市场的味道，但却是计划型内部市场的特征，因为这一过程是人为制定了内部交易程序，让资源在企业内部流转起来，但却无法与外部市场实现一体化，因此这种交易过程所产生的价值并非是真实价值的体现，所以并非我们所说的内部市场。
然而，这点市场味道却有很多企业沾沾自喜，认为这样就能够激活组织，结果却被现实狠狠的教育了一回。我们发现在传统企业中只能形成计划型内部市场，这是传统组织形态特征所决定的，如今绝大多数中国企业中的内部市场也都是这种类型。
自发型内部市场则出现在流程型结构与网络型结构中，因为这两种组织结构都有充足空间，并出现相对独立的价值单元，例如与客户需求直接对接的横向业务链条，在我们的方法论中称之为“前台”，这些“前台”要想满足客户需求，则必须在内部进行资源（如物料、服务、人等）采购，选择适合的生产资料，这一过程通过交易来完成，这时内部市场所有要素都将与外部市场建立必然联系，从而实现内外两个市场系统的一体化，这种交易过程所产生的价值是真实价值的体现，所谓“自发”即指由外部力量所引发的内部变化。如今，所有的新组织形式，例如平台型组织、生态型组织等，都将通过自发型内部市场推动组织发展。
转型企业将采取矩阵型结构，这种组织结构兼有职能型结构和流程型结构的双重特点，意味着企业将两种内部市场可以选择，一种是选择自发型内部市场，这将是一次进化，矩阵型结构将演变为流程型结构；另一种是选择计划型内部市场，则是一次退化，矩阵型结构将演变为职能型结构，对于矩阵型结构变革而言将是一次巨大挑战，一部分企业在这一过程中走向繁荣，而另一部分则走向衰退，因此这个节点成为企业形态演变过程中的一道分水岭，企业转型就显得意义非凡。为了便于中国企业顺利越过这道分水岭，我们甚至还开发出“金弓模型”，希望企业能够引导转型企业的组织管理系统建设，通过制度建设保障组织变革顺利推进。
稻盛和夫的阿米巴经营模式传到中国之后，被中国企业进行了本土化改造，诞生中国式的阿米巴，这种阿米巴经营模式典型特点是拥有了一套内部结算规则，因此就认为形成了内部市场，其实这就是前面所说的计划型内部市场，也只能诞生在传统企业内部，没有与外部市场形成一体化，我们看不到员工的创造力被释放出来，更解决不了企业转型所面临的诸多问题，计划型内部市场短时间会看到一点效果，但很快就会发现不仅问题又再次出现，而且还会带来一些新问题，继续发展下去的结果就会成为承包制。在我们看来，中国式的阿米巴经营是中国企业的一次大胆的、错误的变革尝试，并不是阿米巴经营有问题，而是中国企业理解有问题，根本没有掌握阿米巴经营系统的运行逻辑，所以稻盛和夫也说过他看不懂中国式的阿米巴经营。
我们接触过一些阿米巴经营变革经历的客户，感触最深的就是这些阿米巴经营模式还不如传统企业时的状态，甚至其中一部分企业彻底丧失战略管理能力，因为变革反而导致退化，这也打消了我们原本接手的想法，只能放弃这些客户，能够维持现状就是这些企业的最佳状态。
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