业务与财务老吵架，管理者怎么办？|内外部|经营|财务

内容来源|本文摘编自中国人民大学出版社书籍
《操盘经营：构建事财人融合的经营指挥系统》

作者：鲍志萍、商晓雷

责编| 镜心

第 9800篇深度好文：5746字 | 11 分钟阅读

在企业管理领域，业务部门与财务部门之间往往横亘着一道无形的屏障。业务团队聚焦于市场机会、客户需求以及增长策略，而财务团队则着重关注收入、成本、利润和现金流。

一方使用业务语言，另一方使用财务语言，双方常常难以进行有效沟通，进而导致战略规划与财务结果相互脱节，预算编制与战略意图背道而驰。

华为也曾面临业务与财务“两张皮”的难题。为了解决这一问题，华为自2015年开始开发并实践经营六要素模型，通过明确机会、增长、投入、效率、回报和风险这六大核心要素，有效地将业务语言转化为财务语言，实现了业务与财务的深度融合和高效协同。

这一模型最初应用于战略规划阶段，如今已广泛延伸至财经管理的各个层面，成为华为经营管理体系的重要组成部分。

本文摘自中国人民大学出版社新书《操盘经营》中的部分内容，深入剖析经营六要素模型，希望能为读者呈现一套可借鉴的业务-财务融合方法论。

一、华为为什么要开
发经营六要素模型？

华为运用BLM开展战略规划，业务部门会系统地阐述市场差距、内外部市场洞察、战略意图、业务设计和关键举措。财务部门会依据业务前端的“建模”（modeling）生成一张利润表。表面上看，这似乎无可指摘，大多数企业都是如此操作。然而，这种做法存在三个突出问题。

一是战略规划中的业务策略与利润表之间缺乏明确联系。战略规划报告的前半部分蕴含着深刻的市场洞察和精妙的业务策略，但最后一页突然出现一张利润表，业务策略与最终财务结果之间的逻辑关系模糊不清。

二是战略与预算之间缺乏关联。每年第四季度开始启动全面预算工作，但战略与预算之间似乎毫无关联。预算往往秉持历史延长线思维，从客户存量项目着手，而非由战略规划倒推得出，最终预算与战略规划中的财务目标常常存在巨大差距，且无法解释差距产生的原因。

三是预算指引要求缺乏统一规范。集团在向业务单元下达预算制定要求时，常常仅凭领导在某些场合的指示或零散的个人看法，缺乏统一的模型和规范。

2015年，华为决定解决战略规划与财务结果脱节的问题，决定自主开发一套以业务为主导、财务为支撑的模型，实现业务与财务的逻辑联通，将业务策略和财务结果紧密结合，并把业务语言转化为财务语言，检验业务战略能否支撑目标达成。

在开发模型过程中，团队面临着两个核心难题。

第一个难题是如何将业务语言转换为财务语言。业务战略描述所采用的业务语言（例如市场空间、业务设计、关键举措等），需转化为收入、利润、成本、费用等财务语言，且转化过程必须清晰透明，不能仅仅是Excel中的公式。

第二个难题是如何从财务层面回归业务层面，并为业务提供指导。业务战略实施需要哪些资源？如何满足这些资源需求？业务战略的取舍标准是什么？投入与回报要求是什么？业务战略存在哪些风险？影响程度如何？财务资源的应对方案是什么？这些问题都需要从财务视角回归到业务层面来给予指导。

在解答这两大难题的过程中，华为开发出了经营六要素模型，形成了从业务策略到财务结果，再从财务结果回到业务策略的完整闭环。

二、经营六要素模型

经营六要素模型分为三大板块：机会与增长、投入与效率、回报与风险，共六个要素。在不同应用场景中，这六个要素的表述重点和关键点有所不同。经营六要素模型如图所示。

1.机会：市场空间与战略定位

机会要素要回答的关键问题是：细分市场有哪些？对应的市场空间有多大？行业利润率水平如何？战略重要性和战略控制点是什么？

市场空间评估是机会分析的核心。企业需要准确判断市场机会的潜在容量，这关系到后续资源投入的规模与方向。

市场空间可以分为三个层次：总市场空间，即某一产品或服务在现有市场条件下可能达到的最大规模，如全球手机出货量代表手机产品的总市场空间；可参与市场空间，即企业基于自身资源、技术、品牌等因素能够实际参与竞争的市场部分，如一家手机企业可能专注于亚洲市场，亚洲市场的手机出货量就是其可参与市场空间；目标市场空间，即企业在可参与市场空间中进一步细分并精准定位的市场部分，如专注于亚洲市场中低端手机市场的规模。

行业利润率分析同样是机会评估的重要环节。行业利润率不等同于企业利润率，而是行业平均盈利能力的体现，决定了市场机会的吸引力。

企业需要明确机会所处行业是高毛利还是低毛利，是否与企业自身盈利诉求契合。同时，企业还需考量该机会所需的资源特征是资金密集型还是人力密集型，这直接决定了企业经营模式与资源配置的调整方向。

此外，战略重要性和战略控制点是机会要素的另外两个关键维度。战略重要性解答“为什么要把握该机会”的问题，明确其是企业未来增长点、“护城河”还是“主航道”。战略控制点则指向企业的核心竞争力，需要压强投入构筑最核心的竞争力。

2.增长：量价分析与路径规划

增长要素主要通过两种方式展开分析：一是结合行业整体发展空间与当前市场份额分布格局，综合研判企业未来增长趋势；二是借助量价分析模型，推导增长路径。

需注意的是，当市场空间以量而非价衡量时（如手机市场以出货量衡量），价格价位分析就显得尤为重要。企业需要明确量增与价增的具体实现路径及假设，确保增长目标具备可实现性。

3.投入：资源需求与动因分析

投入要素要回答的核心问题是：为实现增长目标和满足客户需求，需要投入什么资源？需要投入多少资源？

从财务视角看，投入分为成本和费用两大类；从业务视角看，需要从资源动因和资源需求展开拆解。资源包括人、财、物三大维度。以手机业务为例，需重点考量物料清单、研发与销售人员配置、自动化生产设备、厂房等实物资源，以及广告宣传等资金投入。

投入分析的关键是从业务需求出发推导资源需求，而不是从会计科目角度思考。这就要求投入要素的分析建立在清晰的业务动因之上，确保资源投入与业务策略相匹配。

4.效率：流程优化与系统提升

效率管理是一项系统工程，需从战略目标出发，结合内外部需求，从业务流程优化、组织与个人能力提升、合理授权与监控以及系统工具应用等多方面入手。效率提升兼具对外与对内双重目标：对外聚焦增强市场竞争力、提升客户满意度；对内着力降低经营成本、提升人员效能。

其中，业务流程优化是提升效率的核心。通过审视和优化业务流程，企业可以减少不必要的环节，提高资源利用率。如生鲜冷链企业通过优化分拣流程，将货损率从35％降至5％。

组织与个人能力提升也是效率管理的重要方面。企业需要实现人岗精准匹配，确保每个人都能在自己的岗位上发挥最大价值。

合理授权与监控是提升效率的关键。通过优化决策流程，企业可以减少不必要的审批环节，提高决策效率。

系统工具应用已成为提升效率的重要手段。通过引入先进的管理系统，企业可以提升数据处理的准确性，减少人为错误，提高工作效率。

5.回报：财务收益与战略价值

回报要素的核心是衡量企业通过资源投入与高效运营，最终从市场与客户处获得的价值回馈。其衡量指标包括账面利润与实际现金储备，而两者有机结合形成的“有现金流的利润”，才是企业健康可持续的回报形态。

回报的内涵并不局限于当期“产粮”的直接收益（财务维度），更包含“增加土壤肥力”的长期价值（业务维度），例如客户满意度提升、知识产权积累、行业标准话语权等。这类回报虽未必能在当期转化为显性利润，却对企业实现长期盈利很重要。

因此，回报分析需综合考量短期财务收益与长期战略价值，确保业务选择符合企业整体利益。

6.风险：识别、评估与应对策略

企业战略规划中的各类假设、预判与市场洞察，均存在无法落地的潜在风险，因此必须建立系统性的风险管理机制。风险本身并不可怕，可怕的是对风险无知无觉或后知后觉，真正的隐患在于被动应对风险。完整的风险管理包括三个步骤：风险识别、影响评估与应对策略制定。

风险识别需要全面梳理可能影响机会、增长、投入、回报与效率的各类风险点，例如增长目标未达预期、缺乏核心战略控制点、产品差异化不足、成本控制成效不佳、核心领军人才缺失、关键资源投入不足、项目里程碑延期、市场窗口期提前关闭等。

影响评估需结合风险发生的概率与潜在损失程度进行量化分析，为决策层判断风险是否可接受提供数据支撑。

常见的风险应对策略包括风险规避、风险缓释、风险转移、风险分担、风险接受与风险利用六大类。企业需结合风险的性质和影响程度制定合适的应对策略。

三、经营六要素的四大应用场景

经营六要素模型最初是为华为各业务单元更科学地制定战略而开发的，但实际应用比预期广泛得多，总结一下主要分为四个应用场景。

场景一：单一业务商业计划制订

在单一业务或从0到1的业务规划中，经营六要素模型的作用是将业务规划转化为财务语言，便于决策判断，确保规划可执行、可落地。如华为决定是否做电脑业务时，就应用了经营六要素模型。

在这个场景下，六要素的关注点如下：

机会关注细分市场定位、市场空间、行业利润率、战略重要性及战略控制点。市场空间直接决定业务增长的上限，行业利润率则决定资源投入模式与盈利能力。

增长关注量价分析与增长路径规划，确保增长目标建立在合理的市场容量、份额等假设基础上，避免脱离实际的目标设定。

投入关注实现增长目标所需的具体资源，包括人、财、物全维度，核心逻辑是从业务发展动因出发推导资源需求。

效率通常并非该场景下的关键事项，可将其合并至投入分析中统筹考量；若存在明确的流程优化诉求，再单独拆解效率提升的关键节点与落地举措。

回报核心关注业务的盈利能力、现金流健康度及长期战略价值，确保回报水平与企业整体收益诉求、战略方向相契合，兼顾短期盈利与长期价值沉淀。

风险聚焦识别内外部潜在风险，通过量化风险发生概率与影响程度，制定应对策略，保障业务发展风险可控。

需要强调的是，业务计划逻辑推演的最终财务成果，需通过财务报表呈现：至少应包含利润表与现金流量表，以清晰反映业务的盈利情况与现金流动态；若涉及完整的企业或复杂业务规划，建议同步提供资产负债表。“三张表”的完整闭环，全面反映业务的财务状况、经营成果与资金结构，为决策提供全方位财务参考。

场景二：多业务模块下责任中心的战略制定

在多业务模块的企业中，责任中心的战略制定的核心在于业务组合管理，而非单一业务规划。企业需要关注整体业务结构的健康度与可持续性，平衡长期与当期资源分配，协调新老业务发展。

业务组合的科学划分，是多业务模块企业责任中心战略制定的基础。可以采用GE矩阵模型，从市场吸引力和企业竞争力两个维度对业务进行评估和分类（见表）。

华为布局超百个业务，面对复杂的业务结构，难以对单个产品或客户进行精细化资源规划，因此通过业务组合管理，实现资源的高效配置与战略规划。

资源投入策略应具备战略性，需依据不同业务组合类别制定差异化策略。对于核心业务，应加大资源投入，以实现快速增长；对于潜力业务，要进行针对性的战略投入，从而提升其竞争力；对于稳定业务，需优化资源配置，以维持稳定的现金流；对于调整业务，则需逐步减少资源投入并考虑退出。

场景三：战略向预算的转化

战略向预算的转化，是经营六要素模型的重要应用场景，旨在解决战略与预算“两张皮”的问题。这一过程涵盖两个层面：一是集团对业务单元的要求，二是业务单元自身的预算指引。

集团层面的战略要求，需综合考量整体发展方向以及各业务模块间的资源平衡。集团的经营指引也需将财务约束纳入考虑范围，例如资本市场的期望、财务能力的限制等。

以华为为例，其财务约束体系包括三方面：利润约束的核心是保障每年净利润达到特定水平，为员工激励机制提供坚实支撑；资产负债率被严格控制在70％以内，通过严控负债规模有效降低财务风险，同时保障银行贷款授信额度的稳定与充足；现金流管理则聚焦于维持充足的现金储备，支持企业的持续运营和战略投资。

业务单元的预算指引，是在集团战略的指导下，依据自身业务特点来制定具体的指引内容，涵盖增长目标、盈利要求、运营效率提升、风险控制等方面。如此一来，既能确保业务单元的战略定位与集团整体战略保持一致，又能契合自身业务的实际需求。

消费者业务的预算指引更聚焦盈利、资源配置与市场拓展：核心要求是确保业务实现盈利，即便增长速度相对平缓，也需维持正向现金流；资源配置上需明确具体投入方案，保障资源投入与业务发展需求相适配；在市场拓展层面重点推进全球市场布局，依据不同国家的市场特点制定差异化策略，精准适配区域市场需求。

场景四：财务战略框架下的资源平衡

在财务战略框架下实现资源优化配置和战略目标达成，是经营六要素模型的高级应用场景。财务战略框架是一个综合模型，涵盖企业财务目标、资源平衡、业务组合管理等多个方面。

资源平衡是财务战略框架的核心。企业需要在新老业务、新老客户之间进行资源分配，根据业务模块特点和发展潜力合理分配有限资源，如对衰退期业务减少资源投入，对孵化期业务加大资源投入以支持发展。

业务单元规划是实现资源平衡的基石。企业需要各业务单元提供详尽的业务规划，涵盖增长目标、盈利要求、运营效率提升以及风险控制等方面，以此作为资源分配的依据。华为在制定年度预算时，会要求各业务单元提交详细的业务规划，其中包含收入、利润、资源配置等关键指标。

华为的资源平衡实践围绕不同业务生命周期实施差异化配置策略，对于成熟业务，聚焦资源配置优化，确保资源投入与业务增长节奏匹配；对于新兴业务，加大资源倾斜力度，重点支持市场拓展与核心技术研发；对于衰退业务，逐步削减资源投入，通过精细化配置优化实现业务平稳过渡。

华为通过年度预算评审机制，及时调整各业务模块的资源配置策略。如果某一业务模块市场环境发生变化，及时调整资源配置，确保合理利用。这种动态调整机制使华为能灵活应对市场变化，确保资源优化配置。

四、结语

经营六要素模型是华为在管理实践中的一项重要创新成果，它从根源上解决了业务与财务相脱节的问题，为企业战略管理、预算管理以及资源配置提供了行之有效的方法论。

这一模型的核心价值主要体现在以下方面：构建了业务与财务的通用语言，推动业务部门和财务部门进行深度的沟通与协作；实现了从战略到执行的逻辑连贯，保证战略意图能够切实转化为实际行动和最终结果；提供了系统性的决策架构，助力企业在复杂的环境中做出更为科学合理的决策；提升了资源配置的效率，确保将有限的资源投入最关键的战略方向。