一直以来我认为敏捷团队与敏捷组织的关系早就能够被人们所理解，毕竟组织的范畴要大于团队，然而我们在一些客户发送的需求内容中发现，似乎并没有搞清楚两者的关系，经常把敏捷团队当成了敏捷组织，因此有必要把两者的关系再澄清一下。
一个企业中出现了敏捷团队，还不能称之为敏捷组织，距离敏捷组织还有很长一段路要走，现阶段中国没有几家企业能称得上敏捷组织，但这些企业中会出现一些敏捷团队。敏捷团队是为了应对市场变化，而在局部形成的一些临时性组织，执行一些急、难、险、重任务，有的企业也会称之为虚拟团队，通常是出现前台业务活动中，而我们所说的敏捷组织是前、中、后台都普遍出现敏捷团队，敏捷团队成为企业的一种基本价值单元，是价值单元演变规律中新团队的一种形式。
敏捷团队一开始都是从传统功能部门中孵化出来，它的出现意味着传统企业开启了转型之路，当传统功能部门全部消失，敏捷团队成为基本的价值单元时，转型期结束，敏捷组织正式形成，传统精英价值形态彻底被客户价值形态所取代，客户价值形态就是敏捷组织所具备的形态特征，除敏捷组织之外，还有一些其他新组织形式，例如流程型组织、自管理组织、创新型组织、无边界组织、生态型组织、平台型组织等，它们都具有客户价值形态特征，都是从某一个角度突出未来企业形态特征。
敏捷团队如何从前台业务活动开始，逐步覆盖到包括中、后台在内的所有业务活动？理解这一过程也就理解了企业转型的全过程。
在以前的文章中曾经反复提及，敏捷团队的形成是为了实现专业功能升级，传统企业由于“部门墙”的存在，只能让专业功能停留在便捷服务、专业支持层次，这让传统企业在不确定的市场环境中根本没有竞争力，因此拆除“部门墙”，构建功能转换平台（即功能CP），把职位转化为角色，由角色组合成为各类敏捷团队（即敏捷AT），这些敏捷AT将执行更高层次的战略指导功能，我们把这一过程用部门平台化、职位角色化、平台团队化来体现，目的是为了打破传统生产关系，使企业内部能够塑造新型生产关系，从而形成新质生产力，这就是我们提出的“专业功能部门机构变革CP+AT模型”的背后逻辑。
当市场环境发生改变后，前台业务为了应对客户需求变化，开始对传统功能部门提出新的要求，这时前台敏捷AT从中台部门中开始孵化出来，我们称之为敏捷大AT，虽然中台还没有意识到这将成为未来的一种趋势，但仍然能够为前台业务活动提供所需要的专业技术、人才及必备资源；然而当客户需求变化加快，且需求逐渐提升时，中台功能部门所面临的压力越来越大，越来越难以满足客户需求，为了解决这一问题，中台功能部门只能转化成为各类功能CP，对功能进行升级并在功能CP组建各类敏捷小AT，然后依据客户需求特点，让敏捷小AT集成为前台敏捷大AT，按照集成业务流程完成业务活动。
以上过程实现了中台功能被各类敏捷小AT所承载，后台功能也将会由于前台业务的需要，拆除“部门墙”，构建后台功能CP，对功能进行升级，并以敏捷小AT的形式封装进入前台，从而实现了后台功能被各类敏捷AT所承载，这时前、中、后台都是以敏捷AT的形式出现，只不过中台通过敏捷小AT集成进入前台大AT中，扮演核心角色，而后台则通过敏捷小AT封装进入前台大AT中，扮演功能角色，至此前、中、后台实现了功能一体化，直接面对外部市场，参与到市场行业链的活动，这一过程不仅极大提升了企业价值创造能力，也让企业从敏捷团队迈向了敏捷组织，这就是当年西方传统企业的转型升级之路，逐步成为世界一流企业。
目前一些中国企业中虽然出现了敏捷AT，但也仅仅是为了能够执行一些临时性的急、难、险、重任务，并没有意识到敏捷AT将覆盖整个组织，由于没有掌握敏捷AT运行的基本逻辑，更没有深入思考如何构建敏捷AT管理机制，让敏捷AT看上去并不那么敏捷，也没那么有战斗力，这是让人感到非常遗憾的变革，但我们坚信，随着市场环境的持续恶化，这些企业终将意识到敏捷AT会成为一种基本的价值单元形式，前、中、后台所有部门都将以这种形式运作，最终演变成为一个敏捷组织，也将如同其他新组织形式一样，承担起新商业时代企业发展的使命。
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