来源 | 《财经》新媒体 作者 | 撰稿人 王婧雅
耐克在中国市场的调整已经持续了一段时间。10月2日，耐克（NKE.US）发布2027财年第一季度财报，集团实现营收112亿美元，在报告基础上较去年同期下降4%。其中，集团库存资产为78亿美元，较去年同期减少3%。毛利率42.8%，较去年同期提升60个基点。
在业绩发布的同时，耐克集团总裁兼首席执行官贺雁峰（Elliott Hill）表示：“‘以运动为引领’战略正在推动我们的运动表现品类取得实质性进展。同时，我们推出了Pace这一运营模式转型，旨在进一步加速这一势头，让相关成效扩展到整个耐克业务。在耐克运动休闲、Jordan品牌和大中华区，我们仍有更多工作要做。我们正在采取审慎而有针对性的行动强化这些业务，为长期发展奠定基础。”
除推进耐克全球供应链现代化、在印度设立新的园区以及进一步精简组织架构以降低成本之外，耐克还将在全球范围内重新划分市场区域。
北美与拉丁美洲将共同组成新的美洲市场，亚太和中国市场也将加强彼此联系，组成新的“亚太和大中华区”，在区域层面加强不同市场之间的经验共享和资源协同。
站在集团的整体视角上，耐克重新审视着市场经营方式和全球资源的组织方式，缩短全球管理与本地市场之间的距离，让全球规模与本地市场响应速度更好地兼顾。
数据显示，大中华区一季度收入11.8亿美元，在报告基础上同比下降22%，中国市场深化改革迫在眉睫。如何更聚焦本地需求、更快响应本地消费者，以及全球资源要如何才能更有效地赋能各个市场，开始成为同一个问题的两面。
调整再进一步
重新回答凭何塑造未来
根据业绩报告显示，本财季耐克多个运动品类均实现增长。其中，全球跑步业务再次实现双位数增长，并持续提升市场份额；足球业务受世界杯热度推动，在四大区域市场均实现强劲双位数增长；训练业务在女性消费者带动下实现全球增长；此外，网球和高尔夫业务也均实现双位数增长。虽然调整还未结束，但在转型开始前，外界所诟病的耐克面临产品创新周期长、经典产品供给过剩和渠道结构僵化等问题，目前看来相关举措已陆续落地。
在中国市场，其渠道调整的方向是先收拢，再重建。针对线上渠道碎片化、消费体验割裂的问题，耐克希望逐步深化完成线上线下渠道的秩序重构，7月底，耐克就曾官宣自2027年1月1日起，品牌线上直营业务统一收拢至官方官网、App及天猫、京东、抖音官方旗舰店，实现价格、货品、服务的统一管控。同时线下将摒弃单纯拓店的低效逻辑，聚焦场景升级，随后通过落地ACG专业户外门店、ROOKIE Kids儿童运动门店，升级上海旗舰店等现有门店矩阵。大中华区总经理CathySparks曾表示新零售概念落地后，看到了积极的消费者反应，带来了同店销售增长和客流回升。
本财季耐克继续加快调整步伐，与合作伙伴共同推进新一代零售升级计划，网球、跑步等重点品类的产品呈现和运动场景打造得到进一步强化。目前NikeSKIMS在上海开出的慢闪空间排队人数多到限流，也让品牌再次获得年轻人关注。
耐克管理层对中国调整的方向已经非常清晰，尽管大中华区恢复相对较慢，但Elliott Hill回归后重新强调的回归以运动为中心，推进Win Now计划为业务复苏奠定基础，并进一步实施”Sport Offense（以运动为引领）”运营模式以深化全面调整，以”运动”为核心夯实长期动能的战略举措正在一一兑现。
只是还不够快。当前中国运动市场已经发生变化。尽管跑步、户外等运动参与和专业消费仍在增长，但中国消费者对于运动装备的选择越发谨慎，往往更加理性并关注产品性能，从具体运动场景和功能需求出发选择产品，当前的市场竞争也从过去少数综合运动品牌之间的话语权争夺，进一步扩展至跑步、户外、训练等多个细分领域的占领。
因此耐克近期转型的一系列动作也由此有了更明确的逻辑，在产品上，耐克始终聚焦专业运动品类并持续加强本土创新。新财年伊始，耐克宣布设立大中华区本地产品创新副总裁，计划将本地产品创新团队扩充一倍。在本季度推出的Alphafly 4、Swooshfly等核心跑鞋研发时关注大中华区跑者反馈，力求适配国人运动的真实需求，同时，瞄准跑步、篮球、训练、网球、户外等运动场景加大投入，整合核心科技、优化产品适配性，让产品创新真正贴合本土用户。
想和中国消费者站在一起，不能只靠聚焦几个运动品类，打造本地运动场景将运动文化与消费者链接起来，破解过去去运动化、趋生活化，以及业内当前面临的同质化竞争难题也是关键。
耐克通过The One全球新星单挑赛聚集喜爱篮球的年轻人，结合街头文化、音乐和篮球场景与年轻人拉通共鸣；利用在崇礼的越野赛事，联动精英运动员与大众跑者深入交流互动，增强专业人群的品牌粘性；以TOMA街头足球赛事为载体，融合竞技运动、潮流穿搭、社群市集，打造本土化运动潮流生态。品牌试图重新把品牌叙事放回中国消费者真实参与的运动场景中，让全球品牌资源与本地运动文化产生更具体的连接。
三线并进，耐克希望更快速精准地回应中国消费市场不断变化的需求和期待，而当调整希望进入更深层次，组织与资源配置也需要同步跟进。
重新连接亚洲
寻找规模与本地速度平衡
按照耐克此次宣布的新架构，原有四个地理区域被重新整合为三个，拉丁美洲与北美整合为美洲市场，大中华区与亚太进一步加强协同。
事实上，耐克过去也曾调整亚洲市场的组织架构。2009年，大中华区从原亚太区独立，时隔多年，大中华区与亚太重新加强协同，但这次变化不是简单回到过去。
随着社交网络的发展，很多运动趋势已经很难被限制在单一国家市场里。一个地方出现的运动方式、产品审美和社群文化，很快就会通过运动员、赛事和社交媒体进入另一个市场。
比如在跑步领域，日本拥有成熟的跑步文化，但现在一种趋势很少只留在东京。跑步文化和鞋履审美漂洋过海闯进韩国年轻消费者的视野，再通过跑团、社交媒体和日常穿搭影响上海、北京，乃至亚洲更多城市。户外、越野、女子运动、混合训练和球鞋文化也存在类似的传播路径。市场仍然按照国家和地区划分，但消费者趋势却越来越融合，变化也越来越快。
区域协同要解决的，正是如何更快捕捉这种变化，让一地出现的运动趋势、消费者洞察和产品经验更快被其他市场看到和使用。但这并不意味着复制同一种经营模式，在新体系下，全球研发、品牌、运动员和供应链等资源仍可以被多个市场共享，然而最终做什么产品、又如何连接消费者，则需要留给本地团队判断。
这意味着未来大中华区本地团队将能更聚焦关于本地市场的决策，深入研究在本土文化语境下如何让品牌保持热度，让产品更贴近消费者需求。当然引入区域资源的效率也将比以往更佳便捷。与此同时，中国高度数字化且复杂的消费环境，也让耐克在数字零售、本地消费者运营和产品创新上积累了一些不同于其他市场的经验，这些经验同样可能为全球市场提供借鉴。
在业内看来，耐克正在寻找的是全球规模与本地速度之间的平衡，这轮变化更像是在重新划分全球、区域与本地市场之间的角色，全球化决定资源的广度，本地化决定资源抵达消费者的速度。正如贺雁峰在财报电话会上所说：“我们清楚健康发展的业务状态应当是什么样，也正在采取有针对性的行动实现这一目标”。随着区域支持与本地执行进一步衔接，中国市场的重塑也还会更快、更深入。
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