第11章 富士康走向全球
富士康的竞争对手都觉得，苹果的复杂设计太难做了，但郭台铭却觉得是机遇。1999年，苹果还是一家产量很低的电脑制造商，大家都认为，苹果很难合作，因为产品比较优越还表现地很傲慢。人们基本上都觉得，跟苹果合作不值得。但郭台铭早早就意识到，与苹果合作的核心价值不在于利润，而在于学习。富士康可能从苹果那里赚不到多少利润——甚至有时会亏钱——但工作本身，以及库比蒂诺让工程师和当地工人并肩工作所提供的经验，为他的团队提供了非常有用的教育。
富士康的目标是吸收这些经验，然后把这些技能用到其他更有利可图的客户身上。“他的员工曾经非常讨厌我们，因为他们从我们这里赚不到钱，”一位苹果运营高管说：“康柏团队（为康柏工作的 富士康团队）靠奖金赚得盆满钵满，没人愿意来做苹果的项目，因为没有奖金。”但郭台铭不受任何人的约束。他采取了长远视角，深知如果他的团队能让苹果满意，就能让任何客户满意。
郭台铭自诩为有远见的人。他钦佩乔布斯，并渴望与之为伍。乔布斯曾拒绝了他，富士康在20世纪90年代末还是家小公司，乔布斯没什么兴趣。但库克的加入打开了大门。尽管库克在康柏只工作了半年，但这家PC巨头是富士康最大的客户，两位高管已经建立了良好的关系。于是，郭台铭做出重大承诺，提出以每台比LG低40美元的价格为苹果生产iMac——对每天出货数千台的电脑而言，成本优势是非常大的——并且为了彻底取代LG与苹果的合作关系，富士康承诺会在三大洲建立生产基地，与LG的布局对抗。
“鸿海一旦决定要做，就会全力以赴，”一位苹果工程师表示。苹果高管以前把富士康看作是“连接器公司”，所以对此表示怀疑。库克很清楚，富士康确实没这个能力，但他认为，提供培训可以帮助富士康打造这种能力。两家公司的关系就此开始转变。史蒂夫·乔布斯与乔尼·艾维的理念碰撞让苹果的产品独树一帜，而郭台铭与库克则让这些产品无处不在。
“郭叔叔的愿景”郭台铭激动地指向远方。他大谈特谈建筑面积和新厂房，讲述如 何扩大业务并招聘数十万员工，让他们住在繁华的园区里。这种愿景太真实了，他几乎能感觉到。坐在他旁边的是产品设计高级经理韦恩·米勒（WayneMiller），跟着郭台铭的手势望去，却只看到一片空旷的农田。当时他们正坐着高尔夫球车，一起参观龙华园区，那是1999年，富士康只有约2万名员工。
虽然公司规模不小，但并没有特别引人注目。米勒只是点头，不知道如何回应。显然，这并非疯子的胡言乱语——郭台铭令人印象深刻——但普通人不会有这种野心。“他描绘的愿景非常宏大。我当时确实非常怀疑，”米勒说。当他们驾车穿行在这片新兴园区时，米勒注意到工人对“郭叔叔”的反应，仿佛他就是市长或州长；某种程度上，在这个封闭的社区，他确实是。
“他们没有行礼，但当他经过时，空气中都弥漫着敬意，”米勒说：“人们会停下脚步，挺直身子。” 1999年，富士康已开始为G4台式机生产外壳，并为其他苹果电脑供应零部件。米勒回忆称，富士康在生产、成本和速度方面“表现卓越”，让竞争对手难以匹敌。“他们的制造和模具能力令人惊叹，”他说：“郭台铭投入了大量资金，把那里打造成了高效低成本的基地。
”深圳到处都是起重机。一位经常在该地区工作的苹果工程师说：“他们到处都在建厂。”在这一点上，深圳北部的富士康龙华园区并不领先。“那时候，那里还是一片农田，”这位工程师说：“我记得有一座山丘——山顶有一台推土机，正在刮平山坡，清除所有泥土，把 土推到山下，填平山丘。还有一个大坑，他们把一栋农房推了进去，然后用泥土回填。
”此时，富士康已在中国大陆运营了十年多，但龙华园区“当时只有四五栋，或者六栋建筑”，苹果工程师回忆道：“这正是起步的阶段。
金字塔
作为运营部门的负责人，库克与富士康建立了合作关系，对理解苹果的产品开发周期至关重要。整个流程呈金字塔结构，顶端是乔尼·艾维的工业设计团队。工业设计团队负责构思产品的外观和触感，其精准度令整个组织都倍感压力。他们的设计会交给产品设计团队，后者负责解决机械工程问题，并确保产品功能正常。随后，产品会进入制造工程师环节——当时这是个小团队，后来发展为独立的制造设计部门（MD）——他们与零部件供应商和最终组装合作伙伴合作，负责生产产品。
最后是运营团队；他们和同事选定的供应商合作，并优化整个流程，支持产品的规模化生产。但关键在于，运营团队还有权寻找其他零部件供应商和最终组装合作伙伴，以便增强韧性、降低成本并引入竞争。在乔布斯回归后的十多年里，这种模式不断演进。运转良好时，这种模式建立了纪律性和自豪感。每个领域的人都清楚自己的角色和位置。
乔尼·艾维的团队处于“神一般”的特殊地位。除非设计团队提出的要求违背物理定律，否则工业设计部门的决定就是最终方案。 虽然可以对工业设计说“不”，但必须有大量实验数据和充分理由支撑。一句常见的俗语是：“你得把车开下悬崖，才能证明刹车失灵。”但这并不是说，其他部门只是盲目执行命令。尊重是相互的；工业设计的职责是突破极限，同时确保所构思的产品具备可制造性。
如何实现则由产品设计和制造设计负责，而在这些部门中，最理想的员工正是那些热爱陡峭的产品学习曲线的人。“这方面需要大量努力，”一位曾任职于艾维设计团队的资深员工表示：“但跟你交流的工程师会说：‘我完全不知道该如何实现，但我会想办法。’”通过赋权设计团队，乔布斯打造了一个以设计为先的组织，从产品创作初期就对瑕疵零容忍。
这种理念自上而下，渗透进了整个组织，运营团队也无法接受任何瑕疵。2000年代的副总裁迈克·贝尔（Mike Bell）回忆称，2001年发布的钛合金PowerBook（一款极具工程挑战性的笔记本电脑）中，产品设计工程师“必须想出前所未有的生产方法”。对于这段时期，他的形容是“设计不可能，然后制造不可能”。
工程师们开玩笑说，乔布斯要求他们实现“反重力”功能，或者用“不可获得的材料”制造下一代产品。如果某件事太容易，工业设计团队会进一步突破极限。在2004年左右开发MacMini台式机时，一位工程师回忆说，艾维曾问他能不能把电脑设计成某种尺寸；工程师表示可以。艾维进一步缩小了尺 寸，并问他能否实现；工程师说可以。
于是艾维再次缩小了尺寸。这次工程师说：“不行，不行，真的很难。”艾维说：“很好，那就这个尺寸吧。”理解金字塔结构的难点在于，四个部门之间并没有严格的界限。绝不是工业设计部门构思产品后，将设计方案扔给产品设计部门去适配电子元件，再由电子开发部门扔给制造部门，去批量生产并交付产品的流程。虽然这种情况确实存在，但各部分是同时进行的。
各团队始终保持沟通，因此运营层面的突破会反哺设计优化。然而，由于团队间的内在张力或激励机制差异，金字塔结构可能也会引发问题。运营团队因为低成本和高产量而获奖励，而其他团队则专注质量。在追求规模化的过程中，运营团队要冒险和二流供应商合作。因此，当库克选择与富士康合作时——这家公司在90年代末期刚开始证明自身实力——他确实是是在冒险。
最初，和LG合作的工业设计和产品设计工程师一直蒙在鼓里，因为运营团队需要先提升富士康的水平。一名产品设计工程师表示，他对这个决定非常震惊。“富士康以二线供应商的身份，抄袭了其他制造商的设计，并在生产后通过压低价格抢占市场份额，因此声名狼藉，”该工程师表示。产品设计部门的工程师抱怨说，富士康不理解苹果漫长的设计开发周期，但运营团队却青睐富士康的低成本优势。
而这正是富士康留下深刻印象的地方。在没有和工业设计团队沟通的情况下，郭台铭的团队将LG生产的iMac拆解成一堆部件，研究其组装方式，随后自行设计或采购零部件，并组装出自己的版本，包括CRT显示器。“对于该产品中的每一个部件，鸿海都通过逆向工程和逆向采购，替代了LG，”参与iMac项目的工程师表示。
虽然这么做并不算完美，但足以证明富士康的实力。“当你制造工具时，各个部件必须完美配合，而工业设计部门在设计时注重美观，”该工程师说：“富士康对此一无所知，因此他们制作的成品外形是对的，但内部结构与工业设计的要求完全不符。”此时，工业设计和产品设计被召回协助，并派团队前往龙华，进行为期数月的密集培训。
“产品设计部门几乎在富士康住了整整一年，”一位运营高管回忆道。一位苹果工程师曾对富士康说：“如果你们想拿到这笔业务，就必须靠实力。你们必须像LG一样付出同样的努力，保证工具符合零件质量、互换性等所有要求，最终的表面处理和装配质量在每个产品上都必须一致，无论如何混装或运到哪里。”这真的很难。枢纽模式当富士康开始大规模生产iMac时，苹果工程师对所谓的“中国速度”深感震惊——以超出西方理解的速度完成任务。
这一切都始于郭台铭，他承诺只用25天就完成iMac的模具制造。“这是前所未有的。我们通经常需要要12周来制造模具，”韦恩·米勒说：“果然，25 天后，一切就都做好了，质量令人惊叹。他们真的让我们大开眼界。”当时，戴尔是制造和效率领域的行业领导者，尤其在定制化订单生产方面。当戴尔客户订购一台带有大量特殊配置的电脑时，戴尔会从生产线上取下一台标准机型，然后将其转移到另一条生产线，重新组装。
富士康迅速证明了自己的创新能力，成功在同一条生产线上处理两种不同类型的订单——大大提升了效率。这种创新也很有必要。苹果设计的iMac有五种颜色，当时的电脑制造商都没有尝试过。如果按批次生产，比如先生产100台蓝莓色电脑，再生产100台草莓色电脑，绝对会是一团糟。因此，富士康建立了一个自动化系统。当收到特定颜色的iMac订单时，相关信息会发送至隔壁的模具工厂——那里的大型机器可以完成整个外壳的成型流程。
完成后，这些外壳会被按既定顺序，送到生产线进行最终组装。富士康的系统还能调整配置，例如不同的处理器速度和内存升级，因此无论客户订购什么，富士康都能及时组装完成。富士康为苹果专门建造了生产线，周围形成了一个集群，包含所有的必要设施：模具工厂、逻辑板生产线、键盘、鼠标生产线以及语言套件组装区。“整个供应链都是围绕装配线构建的，”一位参与系统搭建的苹果员工表示：“只有触发订单后，富士康才会从枢纽区域调配所需的各类组件进入装配线。
”iMac组装完成后，就会马上进入苹果的销售部门。该系统让苹果的库存几乎一直为零——富士康将成品iMac交付给苹果 后，就会立即发给客户。如果没有订单，就没有库存。当然，富士康必须提前采购必要的组件，但这是富士康的问题，不是苹果的问题。
富士康的扩张
在深圳的iMac生产线顺利运行后，富士康在其他两大洲建立了生产基地。在欧洲，富士康高管JimChang在布拉格以东60英里处、拥有10万人口的帕尔杜比采市，找到了一处前苏联时期的电子工厂。该工厂曾由一家名为特斯拉（Tesla）的国企运营，其专长是雷达系统，最大客户曾是伊朗政府。该厂区给人一种诡异的感觉，仿佛遭到了中子弹袭击。
叉车静止在地面上，茶杯中的茶水早已冷却，丢弃在桌面上。2000年5月，富士康以1.02亿捷克克朗（约合290万美元）的低价买下了该厂，之所以“贱卖”，是因为该工厂能带来就业机会。富士康还从政府获得了为期十年的免税期。该公司再次建立了iMac生产的枢纽模式，承担了前期成本。“苹果没有任何库存零件。一切费用都由富士康承担，”一位捷克的苹果员工表示：“苹果没有资本支出或投资。
”工厂雇佣了300多人，运营多条装配线，富士康还在当地建立了大型塑料外壳模具厂。苹果从新加坡派出团队，培训工人并确保质量。郭台铭显然对捷克情有独钟，于2002年以3000万美元买下了工厂附近的12卧室城堡，夏天一直待在这里。这位巨富CEO不需要再担心屋顶漏雨了。 在加利福尼亚州，苹果在洛杉矶东南25英里处的富尔顿市，为富士康找到了一座旧的康柏服务中心。
郭台成——郭台铭的两个弟弟之一——负责管理该站点。该工厂的规模不如其他两家工厂大，但负责定制生产PowerMac电脑，苹果工程师可以去那里和富士康密切合作，共同开发原型机。2004年，苹果在萨克拉门托裁了235人，关闭了当地工厂，并将所有生产转移到新的富士康工厂。罢工捷克共和国的经验对富士康及其枢纽模式具有重要意义，但还证明了一点，即在中国生产硬件更便宜、更高效，且媒体的监督也更少。
在中国，组装工作的速度十分惊人，且投诉极少。工人每天工作12小时，住在附近的宿舍。而在捷克工厂，工人的工作时间较短，而且有工会代表；他们经常抗议工作条件并接受媒体采访。在遭到当地反对后，富士康放弃了建造宿舍的计划。在接下来的十年里，富士康在捷克共和国的业务持续扩张，继续为苹果公司生产产品，新增了另一处生产基地，并承接惠普、索尼和思科的生产任务。
2001年，富士康每天就能为康柏公司生产1万台PC。但苹果公司的设计更复杂，带来了不少问题。一名2000年代末期在富士康工作的员工表示，即便工厂后来只负责组装更简单的产品，如MacMini，但整个经历也堪称“一场灾难”。据一为名为安德烈的前员工透露，在圣诞节前的生产高峰期前， 生产苹果产品的工人没有收到承诺的年度奖金，因此威胁发动“罢工紧急行动”。
富士康管理层“害怕了，”不到一个礼拜就把奖金发了。此事导致苹果公司进行了审计，并采访了工人。安德烈称，苹果主张改善条件，但“富士康却在半年内关闭了该部门，解雇了330人。”同一时期，2009年8月，富士康也关闭了富尔顿工厂。富士康解雇捷克工人的方式值得关注。大规模解雇（即一次性解雇超过30人）需向劳动部门报告，但富士康不想受监管。
安德烈称：“富士康的做法是每个月定期解雇29人。”只因为这一次罢工威胁，就终结了苹果在欧洲的大规模组装业务。但这都是后话了；2000年夏天，苹果仍处于试验阶段。这是苹果首次全面监督中国境内的主要制造业务。但除了中国大陆，制造基地还有很多。苹果产品也在美国、墨西哥、威尔士、爱尔兰、捷克共和国、新加坡、韩国和中国台湾组装。
十年内，几乎所有生产都转移到了中国大陆，其中富士康单独负责大部分最终组装。但这种快速整合才刚刚开始，一切还不好说。
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