全球运动品牌格局迎来一次标志性重组。
10月7日，安踏体育发布公告，宣布已完成以15.055亿欧元（约122.8亿元人民币）现金对价向Pinault家族投资公司Artémis SAS收购全球运动品牌彪马（PUMA）29.06%股权的交易，安踏正式成为彪马第一大股东。
安踏这次出手收购彪马背后，其实是一场长达十年的等待。
安踏集团董事局主席丁世忠在接受第一财经专访时，透露了一个不为人知的细节：“这次收购的彪马，其实10年前就已经在探讨，但因为时机没有成熟所以一直没能实现。选择好品牌，是在长期投资中的动态管理、不断修正的过程。”
这表明安踏收下彪马不是一时兴起，而是在足够长的时间窗口里等待一个可被经营的资产。
从品类维度看，彪马在中国市场正踩中一条仍在高速增长的赛道，其凭借H-STREET、Speedcat等经典档案库产品的复刻与创新，带动了德训鞋和薄底鞋品类的整体销量增长。
此前，彪马相关负责人在接受《天下网商》采访时提到：“德训鞋品类尽管已高速增长数年，但增长势头还在持续，这个赛道还有持续增长的空间。”
目前，彪马把产品拆分为Speedcat（赛车）、H-Street（芭蕾）、Rollcat（户外机能）、TACKLE（足球看台）四条独立文化线，价格带锁定599—899元，是当前德训鞋赛道产品矩阵最系统的玩家之一。
对安踏而言，控股彪马不仅是一次资本层面的胜利，更意味着其真正拿到了深耕欧洲与拉美成熟市场的“入场券”。
122亿，安踏收下全球第三大品牌
如今的安踏，已经形成一个覆盖十余个品牌的矩阵：安踏主品牌聚焦大众专业运动，FILA主打时尚运动，始祖鸟主攻高端硬核户外，迪桑特与可隆深耕高端专业户外，狼爪面向大众户外市场。
彪马补上的，则是安踏在运动户外拼图里长期缺失的一角。
安踏集团曾在收购公告中表示，彪马在足球、跑步、综合训练、篮球和赛车等细分品类积累的产品，以及在欧洲、拉丁美洲、非洲和印度等关键体育市场的强大影响力，与安踏现有品牌在产品组合、专业细分和区域布局上高度互补。
丁世忠在最新接受媒体专访时说得更直白：“安踏没有足球，彪马足球就很强；彪马还有很强的赛车装备，在跑步、专业田径的科技项目也都挺强的。”
作为一家创立于1948年的德国运动品牌，彪马在巅峰时期的销量仅次于耐克和阿迪达斯，有着“全球第三大运动品牌”的行业认知。
在足球领域，彪马涵盖了顶级俱乐部、国家队、球星代言、官方赛事合作以及科技装备等资源。包括成为曼联、AC米兰等顶级足球俱乐部的赞助商，签约内马尔、克里斯蒂安·普利西奇、杰克·格拉利什等顶级球星资源。
在赛车领域，彪马不仅是F1官方合作伙伴/供应商，拥有设计和销售F1官方及各车队周边服饰的授权，同时也是多支F1车队的技术合作伙伴与装备赞助商。
今年，彪马还在专业运动与潮流生活中展现出爆发力。以今年春季为例，品牌还凭借Speedcat与H-Street等经典薄底鞋矩阵实现了爆发增长，H-STREET薄底鞋在3月上新季某款色系接近100%售罄，新推出的防风拒水防晒梭织夹克在38节期间热销近万件，稳居春季外套类目TOP榜单。
彪马相关负责人在接受《天下网商》采访时表示，运动装备正从“功能工具”升级为“身份认同载体”，彪马正从专业竞速到日常训练场景延伸，满足消费者“以装备表达运动身份”的深层需求。
收下彪马后，安踏并不打算急于“上手”。
“我们尊重彪马的品牌基因，保持它的独立自主权。未来还有更多的细节要去探讨，目前还没到这个阶段。”丁世忠表示。
安踏买成“世界的安踏”
安踏今天的品牌版图，是一笔一笔买出来的，而且每一笔的买法都不同。
2009年，安踏以3.32亿元从百丽国际手中买下FILA大中华区的商标权与运营权，这是一次区域经营权的收购，也是安踏多品牌之路的起点。
此后，安踏加快收购节奏，在2016年、2017年，以合资控股的方式拿下迪桑特中国与可隆中国；2019年，安踏牵头腾讯、方源资本等组成财团，以46.6亿欧元收购亚玛芬体育；2023年收购瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE；2025年以2.9亿美元基础对价全资收购狼爪；到2026年，则以15.055亿欧元参股彪马29.06%，成为其第一大股东。
从区域经营权、合资控股，到财团联姻、全资收购，再到参股成为第一大股东，安踏始终在用不同的股权架构去匹配不同的标的。
收购一个品牌很容易，难的是收下后怎么管？
丁世忠给出了清晰定义，“安踏集团是多品牌的赋能型管理者”。集团与各品牌间建立了清晰的沟通机制与管理边界。集团层面聚焦顶层战略共识、风控体系及中后台赋能，在战略管理、供应链、物流、IT及人才发展等领域提供全方位支持，但绝不干预品牌的具体业务运营，充分保障各品牌的独立性与灵活性。
他同时强调：“安踏集团绝不是一个资本运作的公司，我们是做实业的。真正的多品牌价值是经营好每一个品牌，赋能每一个品牌做好自己。要保持每个品牌的灵魂，把产品做得更好，给消费者带来更好的产品价值和体验。”
这套管理机制并非空谈。以FILA为起点，安踏在实践中搭建起可赋能多品牌的共享机制，共建中后台，打通供应链、数字化、物流管理、财务管理等集团职能，此后进入集团的迪桑特、可隆、狼爪等品牌，都直接站在这套基建上起步。
共享带来的规模效应在渠道端尤为直观。据安踏集团披露，旗下品牌在全国TOP30商业地产渠道覆盖率已升至行业第一，在上海静安嘉里中心、北京三里屯太古里、武汉SKP等头部商场，同一楼层运动品牌铺面中安踏系品牌占据多数。
这样的打法，源头要回到丁世忠对单一品牌局限的观察。
早在2005年，丁世忠就喊出“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。他回望创业历程时强调，复制已经成功的国际品牌的经营模式再去超越，几乎是不可能的事，要想超越，必须寻找新的出路。经过反复观察和研究，他很早就认为单一品牌很难满足众多消费者的需求，“单聚焦、多品牌、全球化”的战略应运而生。
二十年后，安踏已经买出“世界的安踏”。2025年，迪桑特零售流水首次突破100亿元，成为集团第三个百亿级品牌。亚玛芬体育2026年二季度实现营收16.33亿美元，同比增长32%，大中华区营收达5.56亿美元，同比大增35.5%，依然是其规模最大的单一市场。
同期，安踏集团2026年上半年收入同比增长12.9%至435.1亿元，连续五年稳居中国体育用品市场行业首位，在全球范围内稳居前三，经营利润同比提升16.1%至117.6亿元。
始祖鸟计划2026年在大中华区净新开10至12家门店，萨洛蒙计划全年净新开45家门店并将现有门店升级为面积更大的全品类门店。
从福建晋江一家本土鞋厂出发，如今的安踏已成为了一个横跨大众运动、高端户外与专业竞技的全球品牌矩阵。这是中国体育用品行业过去三十年里最激进的全球化叙事，也是最考验经营耐心的一场长跑。
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