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本视频为“春暖花开”理论观察内容，基于陈春花教授《AI原生组织》相关研究整理。
过去，为了更快响应顾客，我们把不同专业角色组成“铁三角”，构建一个完整的业务小闭环。让需要共同解决问题的人靠近彼此，既提升效率，也更容易抓住价值创造的机会。
今天，AI让部分专业能力可以被直接调用。在一些业务中，一个人也可能承担过去需要几个人协作的工作。
业务单元变小了，我们应该怎样判断它的效率？
这个人背后，连接着AI、数据、平台和合作伙伴。他能不能创造价值，取决于自身能力，也取决于这些能力如何共同发挥作用。
这就需要管理者具备系统效率观：从整体价值创造出发，在相互联系和动态变化中判断效率。
我们可以从三个方面理解。
第一，看整体。
如果只看一个任务，AI几分钟生成十个方案，效率似乎很高。但如果顾客的需求还没有弄清楚，十个方案可能增加选择困难，也增加后续修改。
这时，管理者需要判断：现在应该加快生成方案，还是先把顾客真正要解决的问题弄清楚？
系统效率观要求我们，把一项行动放回完整的价值创造过程中，再判断它有没有效率。
第二，看相互作用。
一个地方节省的时间，可能变成另一个地方增加的工作。
比如，业务人员借助AI快速作出服务承诺，却没有确认交付伙伴的能力。前端响应快了，后端却可能增加协调、补救和返工。
管理者要看见这种联系：自己的决定依赖什么条件，又会给其他参与者带来什么影响？
效率不能只在自己的环节里计算。
第三，看动态变化。
这一点，在AI进入工作后尤其重要。
过去需要不同岗位分别完成的工作，现在可能由一个人调用AI完成；过去必须依靠内部团队的能力，现在也可能通过外部伙伴获得。
能力的获取方式变了，原来的分工、流程和协作关系，就需要重新审视。
这也是从“人在流程中”到“人在系统中”需要理解的变化。人既要完成工作，也要判断需要什么能力、连接什么资源，以及怎样根据反馈调整行动。
因此，系统效率观还要帮助管理者回答：在今天的条件下，这件事是否仍然适合按原来的方式完成？
怎样训练这种思维？
可以从一项正在推进的业务开始。在决定增加工具、加快进度或者调整人员之前，先问自己三个问题：
我们最终要为顾客解决什么问题？
这个调整，会给其他环节和伙伴带来什么影响？
有了新的能力，我们是否需要重新组织这项工作？
在任务安排、流程优化和复盘中，持续追问这些问题，你就会逐渐看见，哪些局部改善能够带来整体价值，哪些看似高效的做法，反而增加了整个系统的负担。
优秀的管理者，能够看见整体、理解相互影响，也能够随着条件变化调整行动。
系统效率观，帮助我们把事情做得更好，也帮助我们判断，什么时候应该换一种方式来做。
（本文完）
《AI原生组织：成为驾驭智能体的超级团队》
作者：陈春花 李智勇
出版社：机械工业出版社
出版时间：2026年7月
微信 ID：chunnuanhuakai-cch
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